组织中的助人行为： 前因、后果及作用机制

宋珂 金国华 李铭泽

（1 武汉理工大学 管理学院, 武汉 430070）

（2 武昌首义学院, 武汉 430064）

1 引言

信息技术飞速发展和知识经济时代的到来, 复杂劳动取代了传统体力劳动, 企业中团队任务的复杂性和互依性大大提高, 这对员工提出了新的挑战（何静雯, 2017）。员工仅仅依靠个人难以完成日益复杂的任务, 需要员工间的互相帮助来解决工作中的问题（宝贡敏, 钱源源, 2011）。组织中的助人行为能充分发挥每位员工的技能与专长, 即能提升团队的工作效率, 而且能增加团队凝聚力, 保持团队活力（周文娟, 段锦云, 朱月龙, 2013）。因而, 组织中的助人行为日益成为学者们关注的重点话题。

现有的文献对组织中的助人行为进行研究与探讨, 并对其前因与结果形成了一定积累。但总体而言, 研究仍较为分散, 缺少系统性的总结与归纳。特别是, 近年来一些新的研究使得助人行为的研究出现分化趋势。例如,Grodal, Nelson 和Siino（2014）将助人行为分为寻求帮助和提供帮助两种过程并明确了两者之间的区别, 突破了以往研究中将受助与帮助视为一个整体过程的研究范式。Spitzmuller和Dyne（2013）将帮助行为分为主动帮助与被动帮助行为, 两种帮助行为过程中的员工动机与心理体验呈现出明显的不同。这些新趋势赋予了组织中的助人行为新的特性, 形成了新的研究结论与成果。因而, 有必要对现有相关研究进行重新梳理与总结, 推动该领域的研究进展, 为相关研究提供参考。

2 概念及内涵

最初, 助人行为的概念始于利他行为, 被视为一种给他人提供帮助, 不求回报的行为（Barnard, 1938）。之后,Podsakoff和Mackezie（2000）在研究组织公民行为时, 将助人行为纳入其中, 将其视为组织公民行为七种典型行为中的一种。随着组织公民行为相关研究的深入, 学者们开始将助人行为从组织公民行为中分化出来进行有针对性的研究, 以更加细致的考察每一种组织公民行为的产生以及影响。由此, 组织中的助人行为开始作为一种典型组织公民行为引起学者们的广泛关注, 但是不同学者对其定义不同。例如, Bamberger（2009）基于组织公民行为的定义将助人行为定义为, 职场中的助人行为是指员工无偿的花费自身的时间与精力来支持他人工作的行为。Podsakoff, et al.,（2000）认为助人行为是自愿地帮助他人预防或解决问题的行为。段锦云（2013）将其定义为组织成员自愿为同事提供工作的信息和资源、分担工作任务。尽管不同的学者对助人行为概念上有不同的理解与定义, 但总体而言存在三个方面的共识: (1)自愿形式, 即助人者在助人过程中以一种自愿的形式向求助者提供帮助。尽管有可能从内心而言,助人者并非出于本意提供帮助行为, 而可能出于环境迫使（Aime et al., 2017）, 但表面表现形式上, 仍是一种自愿形式;(2)角色外行为, 助人者提供的帮助的行为并非其“份内之事”, 而是在工作任务与职责之外的行为; (3)工作支持, 即助人行为的目的是迎合求助者的工作需求, 支持其解决工作相关的问题以顺利完成求助者的工作任务。

随着研究的深入, 不同学者对助人行为的结构与维度有不同的划分, 例如, Podsakoff, et al.,（2000）认为助人行为应包含两种, 一是帮助他人解决工作相关的困难与问题,二是帮助他人预防工作中潜在的问题。宝贡敏和钱源源（2011）将其分为问题解决式和知识分享式两种, 并将前者定义为“授人以鱼”的助人, 即直接帮助解决问题, 而后者则是“授人以渔”的助人, 即通过共享知识和技能帮助避免问题发生。Spitzmuller和Dyne（2013）, 将助人行为分为的自发性助人行为和应答性助人行为这两个维度, 自发性助人指满足个人自我实现动机, 应答性助人则是为了满足他人需要, 并从理论依据、关注点、推动力、认同取向、交换方式、时间稳定性及对助人行为影响层面的关注这七个方面对二者进行比较。不同的维度结构下助人行为的定义可能发生一定的变化。同时, 对于不同类型的助人行为,其表现形式、产生机制与作用效果也可能发生改变。例如,自发性的助人行为可能出于助人者的内在动机, 而应答式的助人行为可能出于环境的要求。前者主动后者被动, 在心理反应上可能产生截然不同的效果。

近来, 有学者也开始将助人行为的关注焦点从个体上升到了团队, 并将团队层的助人行为定义为团队成员自发的帮助其他成员解决进而预防工作相关的问题的行为（Choi, 2009）。尽管在定义上个体层与团队层助人行为存在相似性, 但在本质上仍存在几点区别: 首先, 个体层与团队层处于不同的分析层面, 团队助人行为属于一种集体性的构念, 反映的是团队所有成员的感知与体验（Flynn &Korsgaard, 2017）, 而个体层助人行为从个体角度出发, 反映的是个体的行为趋势。其次, 团队层助人行为与个体层助人行的影响因素存在区别, 团队助人行为受团队环境与集体氛围影响（Liang, Shih, & Chiang, 2015）, 而个体层助人行为主要受个体心理与动机的影响。测量上, 团队层大多采用团队所有成员的评分聚合到团队层面来反映, 而个体助人行为只采用个体自身的自我报告来进行测量。最后,在影响结果上, 团队层助人行为的影响面相较于个体助人行为的影响面与范围可能更广, 其对团队的每位成员可能都有一定的影响, 而个体助人行为则只影响到助人行为所涉及的参与者与观察者（Halbesleben & Wheeler, 2015）。

3 测量

对于组织中助人行为的测量大多采用的Dyne和Lepine（1998）所编制的7题项的测量量表, 该量表适用范围较广, 员工可以用来自评、同事互评的形式, 也可以采用领导配对打分进行评价。示例题项如“自愿为工作团队服务”,“帮助新员工适应工作团队”。也有些学者采用Podsakoff（1997）所开发的组织公民行为的量表中的助人行为维度进行测量。该维度包括7个题项, 示例题项如“帮助工作赶不上进度的同时”、“资源和同事分享工作经验”等。Choi（2009）基于Moorman和Blakely（1995）的量表开发了三个题项的测量量表用于测量团队层面的助人行为, 量表的Cronbach's α系数为0.70。高丽丽（2014）编制的组织助人行为量表将助人行为分为自发性助人行为和应答性助人行为, 施跃东和段锦云（2016）在研究参与式领导对员工的助人行为时采用了该量表, 共6个项目, 如“主动分享新的或更有效的工作方法”, 量表的Cronbach's α系数是0.83。

一些相关研究还采用了实验采用的方法多为观察法、访谈法和工作日志法对组织中的助人行为进行测量。例如Perlow和Weeks（2002）使用观察法、访谈法和工作日志法研究工程师的助人行为, 记录日常工作, 进行访谈并整理日志中的数据来研究他们的助人行为, Kamdar和Dyne（2007）通过观察法和访谈法研究工作场所的帮助, 通过分析230个员工的日常行为, 并和他们谈话来研究工作场所对于组织中助人行为的影响, Sonnentag和Pennsylvania（2012）采用工作日志法研究助人行为对下班后的影响, 人们在做出助人行为后记录下自己下班后的行为, 研究助人行为的作用, Grodal, Nelson 和 Siino（2014）将求助和求助作为一个相互依存的过程, 通过观察和访谈研究工程师间的助人行为, 记录下工程师间的对话。

总体而言, 得益于与OCB相关研究的发展, 现有对于组织中的助人行的测量方法较为丰富, 有从个体层面出发测量个体助人行为以及团队层面出发测量团队助人行为的研究量表, 还有基于助人者的心理体验出发设计的自发性助人行为和应答性助人行为。此外, 还有针对采用实验法、观察法等方法对助人行为的测量。但是, 随着研究的不断深入与分化, 对于量表的要求也呈现出不同的特点, 值得未来研究持续关注、开发与完善。首先, 现有的研究趋势下, 不同的学者开始将助人行为进行不同类型的划分, 如解决问题式帮助行为和知识分享式帮助行为（宝贡敏, 钱源源, 2011）; 自发式帮助行为与应答式帮助行为（Mittal et al., 2018）等。不同的类型的帮助行为在概念内涵上存在差异, 因此有必要针对不同的类型的帮助行为进行对帮助行为的测量进行细化, 以增加对不同类型帮助行为的认识。此外, 不同的任务特征下的帮助行为也可能导致助人行为的过程以及体验产生差异性。例如, 帮助他人, 可能进行创造性的活动和也可能开展重复性的活动。基于不同类型的活动的帮助行为, 可能会对帮助者产生不同的影响,未来研究也可以基于任务类型, 开发更加具有针对性的助人行为量表。

4 助人行为的理论基础

4.1 社会交换理论

Homans（1958）认为: 任何人际关系, 其本质上就是交换关系。只有这种人与人之间精神和物质的交换过程达到互惠平衡时, 人际关系才能和谐, 而且只有在互惠平衡的条件下, 人际关系才能维持。为了得到报酬, 我们也要付出报酬。因为人类社会的原则是互相帮助, 别人给了你好处你要回报, 社会交往过程是一个交换过程。Barnard（1938）认为构成组织的要素就是人们为组织贡献自己的力量的想法, 而个人的贡献是诱因引起的, March和Simon（1958）提出了诱因-贡献模型来描述社会交换理论, 将组织当做一个统一的实体, 负责平衡组织诱因和员工贡献,员工的贡献确保组织提供相应的诱因。助人行为是帮助他人, 让他人或组织从中受益的行为, 一般来说, 帮助别人会浪费自己的资源, 那么, 人们为什么会帮助他人呢？根据社会交换理论, 社会交往的过程就是社会交换, 所以在帮助他人的同时, 也能得到回报, 这种回报往往并不可见,如更受欢迎, 获得积极情绪, 满足个人需要, 在后面的工作中更容易获得他人的帮助等。可见, 社会交换理论是助人行为一个重要理论基础。

4.2 动机理论

动机理论认为人类行为常常是由多种动机所引发的。一个有意识的欲望或一个有动机的行为, 可能起到一种渠道的作用, 通过这个渠道, 其他意欲得以表现自己。美国心理学家E.托尔曼研究提出行为的动机是指望得到某些东西, 凭借经验, 我们还期望通过某些途径或手段来达到我们行动的目的。而助人行为的起源也有着特定的动机,如得到他人的喜爱, 获得良好的人际关系及晋升机会等,Spitzmuller和Dyne（2012）将助人行为分为自发性的助人行为和应答性的助人行为, 自发性助人行为的动机是利己, 应答性助人行为的动机是利他。助人行为的动机复杂多样, 而动机理论也是解释助人行为的起因的理论依据。社会交换理论和动机理论将助人行为视为一种利己行为,组织中的人会为了得到别人的认同或是喜爱来去帮助他人, 即为了满足个人需要, 去帮助他人, 以此来获得好的名声, 组织中他人的认同感等（闵芸芸, 戴良铁, 2014）。

4.3 情绪调节理论

情绪调节理论认为当人们按照理性去思维、去行动时,他们就会很愉快、富有竞争精神及行动有成效。情绪的动机-分化理论比认知理论更注意情绪的作用。情绪对认知的发展和认知活动起着监督的作用。在情绪-认知-运动的相互作用中, 情绪是认知发展的契机; 它激发人去认知、去行动。情绪调节理论认为, 积极情绪会帮助个体充实身心及社会的资源, 同时可以缓解消极情绪, 使个体的思维更为灵活, 更为创新（何静雯, 2017）。在个体处于积极情绪的时候, 往往更容易进行助人行为, 帮助他人后, 也能提升个体的积极情绪, 因此, 情绪调节理论也是一个重要的有关助人行为的理论。

5 助人行为的形成

目前的文献大都基于社会交换理论和情绪调节理论来研究员工层面和团队层面对助人行为的影响。在个体层面,研究中发现的前因变量主要为组织环境、任务特征、领导行为、价值观、情绪、个性特征等。在团队层面, 学者们大都关注团队特征、团队规范和领导积极情绪等。近年来,部分学者将求助行为和助人行为纳入同一个过程并分开来进行研究。研究现状具体如图1所示。

5. 1 个体层面

在个体层面的前因变量上, 大多数学者关注员工的情绪、个人特质、领导行为和集体价值观, 越来越多的学者开始研究不同的领导行为会对助人行为产生的影响。此外,少数研究还从任务的特质和组织文化出发对员工助人行为的形成进行研究, 具体如下:

(1)组织环境。在一个组织中, 人人都愿意主动去帮助他人, 随着时间的推移, 帮助的过程可能会发展, 会加入越来越多的参与者, 形成集群, 延续这种良好的状态, 使其变为组织中公民的习惯, 形成组织的氛围, 处于组织中的人受到周围的影响, 会自觉或不自觉地主动帮助他人。事实上, 在帮助无处不在的组织中, 帮助甚至可以形成一个组织常规（Grodal, Nelson, & Siino, 2014）。

(2)任务特征。任务的特征会影响着团队中助人行为的产生, 任务互依性的特点要求了人们必须进行相互帮助。Perlow（1999）发现在自己的科研任务中, 组员不互相帮助, 无法完成科研任务。Grant（2012）发现在任务相互依赖性高且创新性高的组织中, 助人行为更常见。Barley和Kunda（2001）以及 Sosa, Eppinger和 Rowles（2007）提出在开发新的产品时, 员工因为受到专业相关性的限制,无法提前预估结果, 因此他们会设法向人求助。

(3)领导行为。领导行为对组织中的助人行为有着一定的引导作用, 不同的领导行为会对助人行为产生不同的影响。支持型领导行为, 变革型领导行为和参与式领导行为会对员工起到激励作用, 促使员工表现出更多的组织助人行为。Sparrowe等（2006）基于领导成员交换理论（leader-member exchange theory）, 研究领导者的策略与员工助人行为的关系, 并发现在低LMX关系中, 领导者鼓励交换策略, 员工的助人行为会减少, 领导鼓励咨询和协商,员工的助人行为会明显增加, 高LMX关系中, 交换策略会使员工表现出更多助人行为。施跃东和段锦云（2016）研究发现参与式领导会给员工更多的自主性, 提升员工工作的幸福感, 促使员工做出助人行为。

(4)价值观。会对人们的行为产生指导性作用, 当一个人拥有强烈的集体主义时, 他会愿意帮助他人。Jackson（2006）提出拥有集体主义价值观的员工会愿意去帮助同事、邻居以及团队成员。Choi（2009）发现员工对于同事的信任能力和集体感会促进助人行为受试者在事先得到帮助时更有可能自愿提供帮助。Shao, Resic和Hargis（2011）也发现集体主义价值观在不同的领域中与助人行为存在着正向关系。

（5）情绪。认知对情绪产生间接影响, 认知对行为反应有直接影响, 思想决定了我们的感受, 而感受决定了我们的所作所为。在员工处于积极情绪时, 员工更愿意帮助他人, 在组织行为学和社会心理学中都提到了情绪和助人行为行为的相关性（Baron,1996; Penner & Midili, 1997）。Spector和Fox（2002）提出积极情绪会促使员工进行助人行为。Greitemeyer和Rudolph（2010）发现帮助的给予是通过同情的感觉, 同时, 帮助他人后通过关注他人的成果,也可以给自己带来积极情绪。George和Brief（1992）认为员工为了保持积极的情绪, 会去帮助他人。

（6）特质。个人的特质是影响助人行为的重要因素,责任心高, 宜人性高的员工更愿意对他人提供帮助, 这也是由他们本身特质而决定的。Konovsky和Organ（1996）提出责任心高的员工会更愿意帮助他人。King, George和Hebl（2005）认为责任心、宜人性间的交互作用会影响组织中助人行为。Fiala, Giuliano和Remlinge（1999）以及Flynn（2006）发现在组织中, 人们寻求女性同事的帮助更多, 相比男性气质, 女性气质的人更倾向于做出更多的助人行为。Bowling, Beehr和Swader（2005）发现外向性和友好性都预示着会给予别人积极的助人行为。

图1 组织中的助人行为研究现状

总体而言, 当前对于助人行为的前置因素的探讨涉及的面非常广泛, 从组织环境、任务特征到领导与个体因素,几乎都有涵盖。其中, 组织环境因素仅考察了团队的助人氛围, 对其他的因素, 如组织制度、组织结构等因素仍缺乏足够的关注。例如, 扁平化的组织更有利于组织氛围的形成还是垂直化的组织？其次, 对于领导因素的影响作用也考察不多, 怎样的领导风格更有利于组织中助人行为的发生, 其中的内在机制怎样？此外, 个体因素的研究涉及了个体的认知、情绪以及价值观, 但尽管涉及的面较广,但对于助人行为的形成机制的揭示仍存在不足, 即助人行为是通过触发哪些关键的因素而形成。现有的研究主要从情绪角度来揭示其中的关键机制, 认为积极情绪是形成助人行为的关键机制。研究也可以从认知角度出发探索一些认知相关的关键触发因素。

5.2 团队层面

团队层面上, 现有研究主要从团队特征以及领导情绪出发对团队助人行为进行了探讨。

团队特征会对组织助人行为产生相关的作用, 在集体意识强的团队中, 员工之间的关系更加和谐, 更能获得积极情绪, 责任感更强, 会做出更多的助人行为。例如, Kidwell, Mossholder 和 Bennett（1997）发现团队凝聚力和个人工作态度对个体助人行为有着一定影响。研究还发现,制度因素也是引导团队助人行为一个重要关键, 如Ng 和Dyne（2005）调查发现合作的团队规范会影响到团队成员的助人行为。形成良好的团队规范, 是团队良好氛围形成关键。此外, 还有研究探讨了团队构成对团队助人行为的影响, 如Bechky（2006）在创新性高的团队中, 互相帮助会让个人的知识技能产生更大的效用, 团队的多样性, 团队成员的胜任力, 团队成员间的规模与距离以及团队中的助人规范都是影响助人行为产生的因素。组织的管理者及时反馈、激励和奖赏组织中的助人行为, 在工作外与员工互动, 拉近员工与管理者的关系, 也会使团队在工作中产生更多的助人行为, Thacker和Stoner（2012）发现管理者给员工提供直接的工作相关的帮助和情绪支持, 以及在工作之外与员工进行社交, 会促使下属寻求帮助行为。但总体而言, 团队层面上, 目前的研究仍然关注较少, 特别是,对于团队助人行为的形成机制仍然缺乏足够的探讨, 团队助人行为的形成过程如何仍值得进一步挖掘。

5.3 求助视角

帮助行为一定程度上与求助行为是一起出现的交互行为, 助人行为的必然存在一个客体的求助对象, 因而助人行为与求助行为是一个分不开的整体, 因此本文将求助行为也纳入助人行为的概念体系进行分析。Hofmann, Lei和Grant（2009）发现寻求帮助的决定取决于求助者对专家的可及性和可信度的看法, 而这些看法是由经验, 正式角色和情感组织承诺所预测的。Grodal等（2014）认为帮助可以是积极的, 也可以是被动的。他们将求助和帮助他人作为一个相互依赖的过程, 求助者和求助者使用认知和情感的动作去寻求帮助, 吸引他人, 从而推动日常工作向前发展。在之前, 大多数学者并未将求助行为和助人行为区分开来进行研究。如今, 越来越多的学者开始将二者进行区分, 求助行为和助人行为也越来越受到关注, 但具体实证探索上, 仍存在较大的探索空间。

6 助人行为的影响

作为前因变量, 员工因素, 团队因素和求助行为会影响着组织助人行为的发生。与此同时, 组织中的助人行为可能在个体与团队中共同发生。因此, 本文就助人行为对于个人和团队的影响进行梳理。

6.1 员工助人行为的影响

总体而言, 目前, 在助人行为对个人的影响上研究较多,尤其是情绪反应, 认知反应和态度反应, 越来越多的学者开始对其进行深入研究, 而对于压力反应和工作表现上的研究较少, 还有所欠缺, 多数学者在研究的时候, 缺少将助人行为带来的负面影响纳入研究。具体而言, 研究分布如下:

(1)情绪反应。社会交换理论和动能动机理论将助人行为视为一种利己行为, 组织中的人会为了得到别人的认同或是喜爱来去帮助他人, 即为了满足个人需要, 去帮助他人, 以此来获得好的名声, 组织中他人的认同感等。Gross 和Latane（1974）发现接受帮助会导致接受帮助的人更喜欢助人者, 当受助者能够回报时, 助人者会更受欢迎。对他人提供帮助, 能够提升自己的效率, 员工在事先得到帮助时更有可能自愿提供帮助, 接受帮助的员工会更喜欢帮助他们的员工, 帮助同事的员工会获得好的声誉,在今后他们需要帮助时, 也更容易得到帮助, 有益于工作效率。求助者和帮助者在能够解决一个难题时经常会分享兴奋。在帮助互动过程中经历的积极情绪有助于成功提供帮助, 这可能会增强积极情绪, 形成良性循环。

(2)认知反应。在组织中的个人帮助他人之后, 会产生相应的认知反应, 如在帮助他人后, 能够减少员工的情绪衰竭, 助人者会期待自己的帮助能够发挥作用, 同时, 期待自己在之后求助时也能够得到帮助, Newark, Bohns和Flynn（2017）研究发现助人者比求助者期待更多的帮助,Grant, Sonnentag（2010）和Glomb等（2011）发现在组织中, 员工自愿协助他人, 帮助他人实现目标或防止损失, 也会给自己带来积极情绪, 减少员工的消极情绪和情绪衰竭,从而提升自我的工作积极主动意识。

(3)压力反应。组织中的助人行为能够促进组织的有效运行, 但同时, 助人行为会给员工带来角色外压力, 感知到工作负荷, 在帮助他人时, 员工遇到了困难时, 积极地向他人求助, 会缓解自己的工作负荷（邱静, 张志学, 2008）。

(4)态度反应。助人行为会给员工带来积极情绪, 使员工产生认同感, 减少员工的离职倾向。Podsakoff 等（2009）发现员工助人行为与员工的离职倾向、员工实际离职情况呈现负相关的关系。Podsakoff等（2009）研究认为助人行为和员工的离职倾向的关系呈负相关, 助人行为能够预测员工的离职倾向。组织中的成员都自发助人, 形成互助的工作氛围, 可以降低员工的离职倾向, 进而增强组织的稳定性, 提高团队的凝聚感。

(5)工作表现。他人的帮助能够帮助员工解决工作中的问题, 同时, 助人行为可以使员工更加认真工作, 学习到新的知识, 帮助求助者扩展他们对同事任务的理解, 提升自己的绩效评价。Kamdar 和Dyne（2007）认为当工作是相互依赖的, 如在团队中, 同事是帮助那些高度认真负责的人, 提高协调和同事的生产力。同时认真的态度与帮助同事有正相关关系, 在帮助他人时, 也会提升自己对于工作认真的态度。Ginkel和Knippenberg（2008）发现获得他人帮助, 能够让员工学会新的知识和新的技能, 有利于员工提升自身职业素养, 并能够在未来独立解决问题。Whiting, Podsakoff和Pierce（2008）研究发现员工做出更多助人行为会让他们得到更高的绩效上的评价, 当员工帮助消费者, 会提升消费者满意度和消费者忠诚度, 从而改善服务, 提升绩效。

总体而言, 现有研究对助人行为的结果探讨涉及了情绪、认知、压力以及工作表现等多个方面, 在效果上整体偏积极, 大多数研究探讨了助人行为所带来的积极结果,如降低积极情绪, 降低离职倾向等。尽管少数研究也探讨了助人行为的消极结果, 如一些学者认为, 助人行为会耗费自身的时间与精力、因此是一种资源损耗（Mueller &Kamdar, 2011）。但是, 现有研究对于助人行为的消极面也只仅仅停留在“资源损耗”一个方面上, 仍然缺少对其他消极效果的探讨。

6.2 团队助人行为的影响

现有学研究关于团队助人行为的影响主要涉及团队活力、团队绩效以及团队凝聚力等方面, 具体如下:

(1)团队活力。在一个需要高度创新的团队, 助人行为会经常发生, 同时, 求助和助人行为可以促进组织中个人的创造力, 促进创新, 从而形成组织的竞争优势。Sutton和Hargadon（1996）发现在成功的头脑风暴任务中经常会发生求助行为和帮助行为。Hargadon和Bechky（2006）指出那些有强烈求助的团体规范更具创造性。

(2)团队绩效。帮助行为成为常态时, 会形成一种文化氛围, 能够提升整个团队的绩效。Grant（2013）认为帮助他人实现目标的意愿是有效协作, 创新, 质量改进和卓越服务的核心。在这种行为成为常态的工作场所, 工作效益迅速增加。Zhu和Akhtar（2014）认为帮助行为可建立和维持人际和谐, 提升组织效率和效能。由亚利桑那大学的Podsakoff领导的团队研究了38项组织行为研究, 代表了超过3,500个业务单位和许多不同的行业, 发现员工助人与理想的业务成果之间有着紧密的联系令人惊讶。较高的助人行为率预示着较高的单位盈利能力、生产率、效率和客户满意度, 以及较低的成本和更新率。

(3)团队凝聚。在团队中, 互帮互助能够让促进员工间的交往, 对团队产生认同感和信赖, 促进对组织工作的更广泛共识的理解, 进一步放宽协调, 增强团队的凝聚力。通过帮助寻求和帮助提供更容易和更可预测的帮助常规减轻了可能阻碍协调的问题的解决（Grodal, Nelson, & Siino,2014）。当员工像提供者一样行事时, 促进问题解决和协调,形成吸引客户, 供应商和顶尖人才的凝聚力和支持性文化（Zhu & Akhtar, 2014）。

整体上, 现有研究对于团队助人行为影响效果关注较少, 探讨团队绩效、团队凝聚力以及团队活力等因素。现有研究趋向于认为, 助人行为能为团队形成良好的氛围, 增加团队凝聚力, 提升团队绩效。趋势上, 几乎所有研究认为助人行为对于团队而言是有利的。但是, 对于助人行为可能存在的一些弊端性影响缺少关注, 助人行为所形成的和谐氛围, 可能会增加团队内的表面和谐, 员工为了维持这种和谐氛围, 可能不愿意提出一些建设性或批评性的意见, 进而可能影响组织及时的发现问题, 影响组织发展（Wake fi eld,Hopkins, & Greenwood, 2013）。助人行为的对团队也可能形成一些不利的影响, 也是以后研究值得探索的方向。

6.3 求助行为的影响

员工在遇到问题时, 向他人求助, 能够减轻自己的工作负荷, 通过他人的帮助解决问题, 可以帮助员工创造性的完成工作任务, 获得更高的工作绩效的评价（Geller &Bamberger, 2012; Nadler et al., 2003）。Bergeron（2007）发现求助可以直接帮助团队成员获得信息或资源, 以创造性地解决问题, 缩短团队成员执行自己的创意工作的时间。Jennifer等（2011）研究证明寻求帮助和创造力之间有着积极的关系, 在创意期间寻求队友的帮助解决问题与个人层面的创造力正相关。寻求他人的帮助, 可以帮助员工缓解工作困境带来的压力（Heaney et al., 1995）, 在问题解决后会加强员工的幸福感（Bamberger, 2009; 毛畅果, 孙健敏,2011）。最近的一项研究表明, 求助者在得到他人所提供的不同类型的帮助之后会产生不同反应, 当求助者接受的是情感帮助时, 会降低压力, 增加幸福感, 但是当其接受的是资源帮助时, 可能会增加压力。由此可见, 接受不同的类型的帮助对于求助者而言或助人者而言都可能产生不同的效果。但是现有研究对不同类型的帮助行为仍缺乏进一步的比较与分析。

7 总结与展望

根据以上总结与回顾, 现有研究对于组织中的助人行为已形成一定的积累, 基本揭示了助人行为的形成以及可能产生的结果, 并且研究开始出现视角的分化趋势, 例如从受助方与施助以及主动式帮助和应答式帮助视角等方向进行研究。总结现有文献对于组织中的助人行为行为研究的特点以及趋势, 未来研究还可以从以下几个方面进一步拓展:

第一, 对不同类型助人行为的影响进行比较分析。尽管现有研究对员工助人的一些结果影响进行探讨, 包括情绪、认知、压力以及表现等反应, 但是对其中的作用机制仍缺乏足够的探讨与检验。特别是对于不同类型的助人行为影响缺乏区分与比较。主动式助人行为源自施助者本身的需求与动机, 成功的帮助他人可能给员工带来更为积极的反应, 如喜悦、幸福等（Emmons & McCullough,2003）。相反, 应答式的助人行为可能并不是出于员工的内心, 可能存在被迫帮助的情况, 因而可能给员工造成消极的反应, 如抱怨、情绪耗竭等（Gabriel et al., 2018）。因此,不同的助人行为类型可能给员工自身带来不同的情绪以及行为反应, 现有研究对不同类型的助人行为缺少比较与分析, 未来研究可以从助人行为的不同类型出发, 探讨并且比较不同类型的助人行为对员工心理、动机以及行为表现的影响。

第二, 关注团队助人行为的形成机制。尽管现有研究对个体助人行为的形成前因已探讨较为充分, 但对于团队助人行为的形成仍然缺乏足够关注。团队不同于个体,团队的行为与特征受团队所有成员之间的交互作用影响,强调成员之间的交互作用（Kozlowski, 2015）, 但是个体助人行为更加强调个人的心理动机或行为活动（Kanfer,Frese, & Johnson, 2017）, 因此团队助人行为和个人助人行为在形成机制上会存在不同, 未来研究可以重点关注团队助人行为的形成机制。例如, 团队情绪或氛围可能是左右团队助人行为的重要机制, 根据情绪传染理论, 情绪可以通过社会网络实现迅速传染, 无论是消极情绪还是积极情绪, 都可能对团队助人行为的形成产生影响。此外, 社会文化价值观也可能是推动团队助人行为形成的重要因素之一。例如, 集体主义者更加关注集体的利益, 因此可能有利于团队助人行为的形成。因此, 崇尚和谐与友爱的社会文化可能是形成团队友好氛围, 推动团队助人行为形成的重要因素。

第三, 从对偶视角看助人行为。助人行为是助人者与受助者之间的互动过程, 研究应双向的考虑两者之间的交互, 而现有研究要么从助人者视角出发研究其影响与结果,要么从受助者视角出发研究其心理体验与表现。未来研究可同时从受助与施助方的匹配视角来进一步探索。例如,已有的研究仅认为求助者得到他人帮助后会提升创造力与绩效（Grodal, Nelson, & Siino, 2015）。然而, 助人行为能给求助者带来好处, 但得到帮助后求助者是否会感恩？当帮助者的帮助行为未达到预期, 求助者可能认为帮助者并不诚心提供帮助, 因而可能损害两者之间的信任, 破坏两者之间的关系。未来研究可以关注在怎样的情况下, 求助者得到帮助后更容易产生感恩与回馈的心理, 或者在怎样的情境下而产生怨恨或怀疑等消极反应。其次, 助人者与受助者之间的地位差异关系也可能影响两者之间的互动反应, 如果受助者地位较高, 助人者提供帮助之后可能会得到更高的心理效用, 同时受助者在得到比自己地位低的下属帮助后反应也会不同。未来研究也可以探索帮助者与受助者的不同地位差异对帮助行为效果所造成的影响。

第四, 探讨不同层次间帮助行为的交互作用。既有研究大多孤立的研究员工助人行为与团队助人行为的形成与影响, 缺少对不同层次间相互作用影响的探讨。一方面,团队助人行为的高低水平可能给员工心理体验与感知, 在高水平的团队助人环境下, 员工可能感觉到更多的支持,心理资源可能更高（Koopman, Lanaj, & Scott, 2016）, 相反在低水平的团队助人情境下, 员工在需要帮助时, 可能会体验到更多的无助感（Hagiwara et al., 2017）。另一方面, 团队助人行为的形成, 可能是在某些明星员工的带动下产生的, 因此关键个体的助人行为也可能影响团队助人行为的形成。一方面关键认为占据着团队网络的中心位置,对其他人有重要的影响作用（Chiu, Balkundi, & Weinberg,2017）; 另一方面, 关键明星人物是团队成员模仿和依赖的对象, 其在组织中具有一定的话语权, 因此对组织氛围的形成有着较大的影响作用（Malhotra & Singh, 2016）, 未来研究可以探讨不同层次间助人行为的相互作用影响, 增加对助人行为的认知。

第五, 进一步挖掘组织中助人行为形成与影响结果的边界条件。现有研究对助人行为的形成以及作用结果的边界条件的仍然关注不足。未来研究可以探讨在不同的情境下, 助人行为的形成以及作用结果的不同。例如, 在不同的文化下, 助人行为可能会有不同的影响效果（Vil,2015）。由于文化的不同, 西方人在得到帮助后, 可能更加感恩, 而中国的人情社会, 对他人的提供帮助的预期较高,有可能认为他人的帮助是理所应当的。因此, 未来研究可关注在不同文化下的组织中的进行助人行为, 文化的不同可能导致受助者与施助者在心理与行为反应上产生较大的差异。此外, 对于助人行为的形成, 绩效工资体系可能是重要的调节因素, 员工个体与团队绩效的挂钩程度可能是左右助人行为形成的重要调节变量, 如果员工个人与团队绩效工资挂钩较深, 可能有助于团队以及个体的助人行为形成。未来研究也可以从组织设计的角度出发, 探讨促进组织中助人行为形成的关键因素。