企业价值观管理对发展个人领导力的影响机制研究
——以A.O史密斯为例

姚可可 陈同扬 衡媛媛

（南京工业大学经济与管理学院, 南京 211816）

1 引言

随着互联网时代的到来, 当下社会发展正日益突显出复杂性、不可预测性等特征（Ramo, 2011）。指令式管理逐渐无法满足企业发展的需要, 高创造性和自由度将成为未来工作的新特点, 社会环境的改变使得企业需重视员工主观能动性的发挥, 推动员工胜任上述工作, 同时也意味着一个人人需要领导力的时代已经来临。为了使员工的创造力在不偏离企业战略的前提下实施, 提升员工与企业根本理念和原则的相符性, 价值观管理将成为今后管理者关注的重点。因此, 探究价值观管理对发展个人领导力的影响机制, 有利于企业实现员工个人与组织价值观匹配, 培养专属人才。同时, 对员工个人领导力的关注能帮助个体成长, 满足现代员工对独立性、个性化的追求。

领导力的研究始于对个体领导力的关注, 单一领导者在工作中的行为表现能直接影响下属心理、态度, 甚至绩效的取得（Geier, 2010）, 该领域的研究逐渐转移到能提高团队效率的领导行为（Morgeson, Frederick, Derue, Scott,Karam, & Elizabeth, 2010）, 之后, 组织为了增强每一位成员的组织承诺, 让所有组织层级都参与到领导过程, 组织领导力成为研究热点（文茂伟, 2008）。近几年, 组织与成员间的关系转变为合作共赢, 个体更加重视个人价值的实现, 组织则成为个体成长的平台, 两者间的依存度降低。因此, 通过帮助个体提高个人领导力, 为组织注入新的活力, 成为目前组织发展的新趋势。对领导力的研究也从组织层面再次回到个体层面, 然而现在的个人领导力被赋予了新的内涵, 领导力的拥有者不再局限于被正式任命的个体（Lord, Dinh, 2014）。组织中正呈现出领导力涌现的局面,即非正式任命的个体也拥有被团队成员认可的领导力（蒿坡, 陈琇霖, 龙立荣, 2017）。这种非正式领导力表现为由各种关键能力所组成的个体、战略、执行等5大效能（Ulrich,2015）, 并能显著提升个体工作绩效, 甚至组织整体绩效（Cogliser等 , 2012）。

个人领导力的形成主要受领导者个人特质、领导风格、组织结构等影响（Bono, Judge, 2004; Kamal, Lukman,Zulaikha, Nurunsa, Bukhari, & Nurul, 2017; Pawar, Eastman,1997）, 可见, 目前的研究往往从个体和组织单一层面探讨个人领导力的形成。然而, 个人领导力的形成不仅受单一因素的影响, 还可能是两种及以上关键要素共同作用的结果。因此, 本研究尝试从价值观管理的角度切入, 关注个人与组织的交互作用对个人领导力塑造过程的影响, 探讨组织通过管理者、管理制度、文化等规范并监督个体行为,逐步与个体达成心理契约, 最终推动其主动学习, 发展个人领导力的动态过程。期望进一步补充个人领导力领域的理论研究。

2 文献回顾与理论模型的提出

2.1 个人-组织价值观匹配的影响因素

承诺升级理论认为当项目或组织面临外部威胁时, 会通过个体、群体、组织三个层面应对。首先在个体层面,管理者受前期环境和项目进展影响, 产生焦虑、紧张、期待项目成功的兴奋感等复杂情绪, 期待感超越负面情绪时,管理者便会不顾风险继续投资。决策所反映的管理认知上升到群体层面会通过组织规范、文化规范等外部渠道影响群体行为, 在群体强烈渴望成功的心理因素推动下, 他们会越发拥护管理者的领导, 认同一致性规范, 推动决策落地。反之, 组织传递管理认知、增加形式化机制等方式又起到约束群体成员的作用, 提高成员利用既定资源的效率（Staw, Sandelands, & Dutton, 1981）。最终, 组织成员面对外部威胁时, 会表现出坚定维护管理者决策, 推动项目进展的行为, 实现组织承诺升级, 个人与组织的匹配程度因而获得提升。由此可见, 管理认知、一致性规范和预期价值判断是提升组织承诺、个人-组织价值观匹配的三大关键要素。关于如何实现价值观匹配, Meglino, Ravlin（1998）提出系统的价值观管理措施互相配合是重要一环, 在此基础上, 詹小慧, 杨东涛, 栾贞增（2015）将个人努力及组织的管理措施加入到吸引-挑选-摩擦（Attraction-Selection-Attrition, ASA）模型中, 新增了员工转变阶段。刘鑫, 杨东涛（2015）从价值观一致性角度, 整合领导因素、人力资源管理实践、监督机制等, 系统解释人与组织的匹配过程。可见, 过往的文献主要聚焦于管理者在匹配过程中发挥的个人影响力, 人力资源管理实践在制度和文化层面对于员工的规范, 以及监督机制的保障作用等。因此, 本研究认为管理者的影响力主要通过管理认知传递, 作用于一致性规范的建立, 同时预期价值判断保证了个人-组织价值观的高匹配度。这三大因素共同组成价值观管理体系,在此基础上, 以管理型员工为例, 研究分析员工在进入组织的不同阶段, 组织与个人价值观动态匹配的过程。

2.1.1 管理认知

组织管理者在价值观管理体系中的作用主要体现在管理认知上。管理者决策会直接影响组织规范的建立和项目开展的可持续性。当管理者强调组织需要与员工个人价值观匹配时, 员工更易将组织目标作为个人目标而努力达成（Shamir, House, & Arthur, 2012）。承诺升级理论指出组织的内部需求和外部竞争环境均会影响管理者为先前决策辩护的动机（Staw et al., 1981）, 即当组织始终将价值观贯彻到工作中时, 即使出现新的需求和状况, 管理者依然会坚持既定的价值观, 将这一管理认知不断传递给员工, 保证价值观管理的可持续性。

2.1.2 一致性规范

管理认知以组织规范的形式呈现, 从制度、文化层面强化组织价值观, 约束个人价值观的调整方向, 达到逐渐缩小个人与组织差距的目的。在承诺升级理论中, 一致性规范包括文化规范、组织规范等社会化因素, Gareth, Jones（1986）又将社会化因素在组织中的实践归为三类:背景因素、内容因素、社会因素, 简而言之, 一方面, 员工能得到有针对性的培训, 另一方面, 组织会制定精确的日程安排, 邀请有经验的老员工指导新员工, 在传递组织价值观的同时肯定员工原有的部分观念。陈卫旗（2014）进一步证实了这三种社会化因素能促进个人与组织价值观的匹配, 因此, 组织的一致性规范是实现个人-组织匹配的制度保障。

2.1.3 预期价值判断

Boon, Deanne, Hartog, Boselie, & Paauwe（2011）指出现有的研究多数讨论招聘、培训等单一人力资源实践对个人-组织匹配的影响, 但同样不可忽略的是员工的晋升和淘汰机制对匹配过程起到的保障作用。决策者在进行资源分配时, 会评估目标的价值和继续投入的必要性, 出现负面反馈的投资项目越接近预期目标, 并且该目标的价值相对较高时, 决策者越倾向于向该项目继续投资（Rubin,Brockner, 1975）。同理, 在资源既定的前提下, 领导者会根据人才发展现状和个人潜能进行人才盘点, 高潜力者获得晋升且拥有更多资源, 而低潜力者可能面临淘汰。优胜劣汰的残酷竞争为企业保证了个人与组织的高度匹配, 争取既定资源的过程也提升了员工个体的成就感和使命感。

2.2 个人-组织价值观的匹配对内职业成功的影响

Nicholson（2005）认为内职业成功是在工作经历和经验中积累的积极心理感受。从理论上来说, 当员工偏离了组织的价值观, 会用不同的标准来指导自己的行为, 解释发生的事件。因此, 与组织成员的沟通和合作变得困难,内职业成功容易受挫。相反, 与组织价值观具有高匹配度的员工能在工作中相互理解, 沟通中的认知偏差较低, 随之而来的积极工作体验会有助于提高绩效、增强工作满意度, 同时组织对个人工作成果的认可能够深化员工的组织认同感（樊耘, 于维娜, 阎亮, 2014）。Rapoport, Amos（2013）研究发现, 组织认同感强的员工行为更具有前摄性, 更加自主地接受工作中的挑战, 因此就业能力得以更快地提高,职业满意度更易增强。工作满意度和职业满意度被Judge,Cable, & Boudreau（2010）定义为内职业成功的两大维度,可见, 个人-组织价值观匹配为提升员工内职业成功创造了积极的组织心理环境。

2.3 内职业成功对个人领导力产生的影响

在无边界职业生涯兴起的时代, 员工越发关注可转移的工作能力的发展, 需要组织提供良好的发展平台和挑战性的任务。前瞻性的管理认知、与时俱进的一致性规范、准确的预期价值判断则提供了强有力的组织支持, 搭建了可持续的自由发展平台。一旦员工获得了组织支持, 又受到强烈的内职业成功感推动, 在良性循环之下, 他们将从被动工作转变为主动创造, 在心理层面由雇员身份上升到合作者身份, 意识到个体工作对组织整体绩效突破的重要意义, 自发地将组织目标设立为个人目标, 协助组织完成任务, 因此展现的组织公民行为是员工回报组织的一种表现（Coyle, Kessler, 2016）。内职业成功还能激发出更多的其他利他行为, 例如建言行为、组织学习等（田喜洲, 谢晋宇, 2015）。对于管理岗位的员工而言, 个人领导力是他们所关注的可转移的工作能力, 如果组织能提供充分的支持以培养和提升他们的领导能力, 那么员工在内职业成功的激励下, 会主动发挥自我效能, 培养新的工作相关能力,出现关爱下属、注重公平公正、自主学习等组织公民行为。Ulrich（2015）提出个人领导力由个体效能、战略效能、执行效能、人际效能和领导力品牌效能5部分组成, 本研究探讨的领导力即是个体所具备的为组织成员认同的管理能力, 组织对领导能力的主动培养与员工个体在积极心理因素作用下的自觉习得, 实现了五大效能的全面发展, 不论个体是否为被任命的正式领导者或团队中的其他成员,在这一体系下均能塑造出不同程度的个人领导力。

基于以上理论分析, 建立了图1中的理论模型, 描述了价值观管理对发展个人领导力的影响机制。

3 研究方法

3.1 A.O史密斯(中国)公司简介

1998年, A.O. Smith美国公司在中国南京独资成立了A.O史密斯（中国）热水器有限公司（简称”史密斯公司”）,开始全面进军中国热水器行业, 同时拥有覆盖全国的销售网络。但在刚进入中国市场的前3年由于史密斯公司对市场需求的错误判断, 未了解到热水器在中国消费者心目中的形象糟糕, 加之公司内部粗放式的管理模式, 导致史密斯在中国发展之初并不顺利。经过后期严密的市场调查,史密斯凭借金圭内胆储水罐热水器成功吸引了广大中国消费者。在内部管理上, 1999年史密斯公司任命丁威为总经理, 开始进行组织建设和管理方式改进, 史密斯总公司一以贯之的价值观管理体系在中国成功落地, 公司营业额逐年增长率达到10%-20%。

图1 价值观管理对发展个人领导力的影响机制模型

2001年, 美国公司投资2000万美元, 致力于将中国公司建成亚太地区最大的热水器制造和研发基地。2004年,WPC全球工程研发中心在南京成立, 为中国乃至全球市场提供技术支持。到2007年, 史密斯公司的热水器业务收益已经达到1.45亿美元, 促使公司在南京开设了第二家工厂。2010年史密斯公司进入净水器行业, 经过2年时间取得17.1%的市场占有率, 成为行业的领导品牌。除热水器工厂和净水工厂外, 史密斯公司还在2018年再建新工厂, 进一步扩大中国市场。目前史密斯的产品已经跨家用、商用两大领域, 家用领域包括净水机、空气净化器、软水机等十大品类, 商用领域包括热水炉、热水锅炉、净水机三大品类。

3.2 案例选择理由

本研究以史密斯为例, 探讨该公司的价值观管理体系通过实现员工-企业价值观匹配, 成功塑造个人领导力的路径。从公司层面, 史密斯公司的生产运营、员工管理、品牌形象等无一不深深扎根于企业价值观中。凭借着价值观管理所带来的特殊优势, 作为一家传统制造企业在135年的历史进程中, 依然保持活力, 甚至全年盈利以10%的速度稳步增长。从员工层面, 几乎每一位员工都能背出公司的核心价值观, 即使是离职员工也表现出卓越的个人领导力, 并能快速融入其他企业, 成为新企业的领头羊。因此, 本研究以该公司为例具有一定代表性, 同时能给其他企业参考。

3.3 数据来源

为了保证研究的严谨性, 数据来源包括:①访谈。访谈时间为2016年11月至2017年3月, 共访谈15人, 每人的访谈时间为30-40分钟。②企业的宣传资料。主要为企业内部的刊物、管理制度、书籍等宣传材料。③企业参观。参加企业管理制度分享会, 与企业高管面对面交流, 参观工厂、办公区域、员工餐厅等, 现场体验企业文化。④文献材料。通过史密斯官网、学术期刊等渠道, 搜集理论资料。

4 案例分析

4.1 新进管理者的选择

在新员工的招聘阶段, 史密斯始终坚持招聘与公司价值观匹配且具备高潜能的员工, 将”四个满意”核心价值观贯穿全程, 实现个人-组织价值观的初步匹配。在这一阶段, 史密斯主要从招聘方式和信息传递两种渠道使企业价值观深入人心。

4.1.1 招聘方式

史密斯采用校园招聘、社会招聘和内部推荐三种形式。由于应届毕业生具有较高的文化水平, 较强的可塑性, 且容易接受公司的价值观, 这类人群因而受到人力资源部的青睐。一位负责招聘的主管曾说:”将优秀的毕业生作为管培生来培养, 他们将是未来的中高层领导, 肩负着传承企业价值观的使命。”个体的早期特质发展情况是个人领导力发展的”种子”, 决定着个体未来领导力多项重要内容的展现和发展, 如领导者角色认同、自我调节能力, 及领导有效性等（Murphy, Johnson, 2011）。因此, 史密斯的校园招聘除了对学生硬性条件的筛选外, 还会通过专题报告等形式考察应聘者的思考能力、实践能力、创新能力。始终以”四个满意”核心价值观衡量应聘者的个人价值观与企业的差距, 为个人特质与企业文化的初步匹配奠定基础。

在社会招聘时, 史密斯始终秉承一个理念——愿为每一个感动于公司历史、认同企业文化和价值观的有识之士提供发挥个人才能、获得成就感的工作职位。对价值观的执着体现在面试时, 除了考察应聘者的资质, 还增加了对企业文化、价值观认识程度的测评, 确保每一位加入史密斯的员工与企业价值观相匹配。然而, 史密斯并不偏好通过社会招聘筛选管理者, 更倾向于内部培养的方式以保证价值观的高匹配度。

内部推荐是所有招聘渠道中最有可能获得高匹配度员工的方式。史密斯秉承举贤不避亲的原则, 鼓励员工推荐身边的朋友、亲人等加入公司, 甚至设立了”伯乐奖”奖励为公司成功推荐员工数最多的成员。原因在于来自史密斯员工身边的候选人更能理解企业的价值观, 或者目睹过亲友实践价值观的过程。80%通过率这一数值也证明了这种招聘模式的有效性。

4.1.2 信息传递

不论是校招的宣传海报设计, 官方网站的界面, 还是宣讲会上对核心价值观的一再突出, 都无一例外地体现了企业文化的传播。史密斯会在入职前邀请符合岗位要求的求职者参观企业, 在无形之中给潜在员工留下了第一个文化烙印。招聘信息常通过内部邮件、公告栏、热线等形式发布, 也在企业内部反复传达了“四个满意”的核心价值观。

个体的个性、情绪、智商、特质等都将影响领导者的行为风格（李超平, 时勘, 2008）, 作为企业未来管理者的候选人, 在招聘的过程中关注个人特质与企业文化的关联度显得至关重要。关联度越高, 越能为今后个人与组织价值观进一步匹配提供坚实的基础, 避免因个人价值观过分偏离组织而造成工作效率的降低。因此, 在招聘新员工时期, 史密斯考察员工专业能力的同时, 还会通过价值观测试考察个人特质与企业文化的契合度, 保证个人-组织价值观的初步匹配顺利实施。这一过程如图2所示。

图2 新进管理者的价值观管理模型

4.2 从管培生到中层管理者

应聘者经过文化吸引和企业筛选后成为新员工, 管培生要想进一步成长为中层管理者, 则要经历磨合期。在前一阶段的个人-企业初步匹配后, 仍不足以产生价值观指导下的员工行为, 还需要经过价值观管理体系的进一步培养。此时, 价值观管理体系中前瞻性的管理认知引导着一致性规范的实施, 预期价值判断所带来的晋升与淘汰机制也以制度的形式监督员工行为, 三者在员工磨合期共同作用于个人-组织价值观的匹配过程, 帮助员工实现跨越式发展。

4.2.1 管理认知

从企业生存环境看, 随着互联网时代的到来, 企业的商业运营模式发生了巨大变化, 信息技术的推广促进了企业间的信息交流和知识共享, 新兴互联网企业的迅速崛起给传统行业带来巨大冲击。80, 90后员工逐渐成为公司发展的主力军, 智联调查显示, 50%以上的80后已经成为公司中层管理者。他们更注重自由和被尊重, 渴望平等的交流和低权力差距, 独生子女占多数的一代更加关注自己的感受, 追求个性化, 并把这种思维带入到工作中, 代际差异大。

史密斯公司作为传统制造企业, 在应对互联网时代新兴行业冲击的同时, 又面临着进入中国市场前3年的连续亏损, 管理者们不得不开始思考如何将美国公司的价值观管理应用到中国环境中, 如何在保证内涵不变的前提下,更加深入人心？于是在管理层的不断讨论和实践中,”四个满意”核心价值观被总结出来。这一价值观的推行是逐级展开的, 总裁丁威始终坚信史密斯的成功源于对”四个满意”的坚持, 并强调四个满意之间要保持平衡。公司高层亲自加入专利产品研发中, 践行”不断创新”的企业理念,为员工行为的塑造起到了示范作用, 提高了员工对组织价值观的认同感。同时企业中的人力资源管理部门及各级领导纷纷扮演了价值观宣传、推广的角色。个体对组织中具有特定社会角色的人有相应的行为期望（Biddle, 1981）,管理认知传递则是上层领导者表现出的符合自身社会角色的行为。成长期的管培生对企业信息的掌控不全面, 因而容易做出与群体中其他成员相一致的行为以此证实自身判断的正确性（迈尔斯, 2016）, 群体数量越庞大, 管理认知的传递效果越好。因而, 史密斯高层的管理认知被管培生这一庞大的群体很好地传递和实践着。

4.2.2 一致性规范

组织的社会化过程包括背景性因素, 主要指由组织进行计划安排, 有针对性地教导新员工, 将新员工聚集起来共同经历学习和分享的过程（Jones, 1986）。在管理认知的反复强调之下, 企业核心价值观的学习和传播将以组织规范和文化规范的形式推动员工自我发展。

在组织规范层面, 史密斯提供了多种多样、基于价值观的培训课程及行为规范手册, 不断缩小组织和个人价值观差异。对于将来会成为中高层领导者的管培生进行的培训, 主要通过安排项目管理、沟通协调、领导团队等课程培养管培生的沟通、学习、合作等初级管理能力。另一方面, 加强管培生对组织文化的学习, 系统地感受企业价值观、成长历史、管理原则等。从而以组织灌输的形式帮助新进管理者在磨合期快速成长, 初步了解企业核心价值观内涵, 在组织推动下增进组织认同。

在文化规范层面, 史密斯首先营造了良好的企业文化氛围, 例如价值观标语的张贴、视觉环境的打造、《A.O史密斯通讯》的宣传以及每日价值观之星的评比等。其次,开展文化落地活动。最具代表性的是价值观推广活动及CI持续改进, 鼓励员工将企业价值观融入到日常工作中去,积极发现生产、销售、管理等流程中可改进的地方, 培养员工的创新意识和主人翁意识。员工内心驱动力足够强大时, 才能促进其产生有利于组织目标实现的工作行为, 甚至超越岗位职责的组织公民行为。这类活动的开展对于公司价值观的传播具有重要意义, 价值观真正从理论落到实处, 不断推动员工自觉表现出与组织价值观相匹配的行为。

4.2.3 预期价值判断

在公司资源既定的情况下, 决策者对员工未来价值的判断将决定着资源的分配, 为高潜力的员工提供更大的舞台, 减少需帮扶的员工可利用的资源。史密斯研究出适用于自身战略发展的胜任力TRIP模型。遵循公平公正的价值观, 自主开发了”人力资源矩阵”式测评工具, 由跨部门评审团听取管培生每3个月一次的述职, 与价值观相关的内容为重点考核对象, 因此价值观将伴随管培生们的整个职业生涯。

在人才盘点的压力下, 不少管培生在项目参与中自主学习, 主动寻求资源, 为出色地完成项目自愿加班加点, 提前几个月就开始设定目标、搜集数据, 期望在述职中一鸣惊人。在访谈中被多次提及的管培生高潜者均在一年甚至半年的时间内快速晋升为主管、经理, 独立负责区域或部门工作, 此外, 他们都表现出超凡的学习能力、创新能力,工作的开展时刻围绕”四个满意”核心价值观, 自觉将组织目标分解为个人目标, 以领导者的姿态独立统筹项目的开展, 即使付出艰辛的努力, 也乐在其中。

在新进管理者的磨合期中, 领导者的管理认知起到引领价值观传递的关键作用, 以长远的眼光、以身作则的精神反复加强了员工对组织价值观的认同。同时, 在管理认知指导下的一致性规范通过培训、奖励活动等形式, 营造了良好的企业文化氛围, 实现了员工社会化的过程, 引导着员工自我调整, 日常工作中体现出的个人价值观逐步向组织价值观靠拢。Shalom, Schwartz（2007）认为, 价值观反映出个体在社会化和认知发展过程中有意识的需要, 其中自我增强这一维度反映了个体因权力或成功的取得而对自己提出积极的评价。组织的一致性规范利用奖励的方式肯定员工突破性成果, 员工个人价值观实现自我增强, 对自己的正面评判反过来拉近了与组织间的距离, 员工容易产生归属感和认同感。预期价值判断带来的压力感进一步激发出符合组织价值观的行为, 监督和纠正偏离价值观的行为, 起到警示员工、及时调整的作用。三大要素在这一过程中相辅相成, 共同推动了个体对组织的认可, 提高了两者价值观匹配度。与组织价值观越吻合的员工, 越能在工作中顺利地遵循自我价值观, 与团队其他成员合作时,认知偏差降低（樊耘等, 2014）, 工作效率大大提升, 积极的工作结果和来自上级的肯定, 必将带来内职业成功感,员工个体对组织的依附性增强。而管理类员工在磨合期,习得了新的知识、获得新的能力, 根据Ulrich（2015）的个人领导力理论, 沟通能力是人际效能的基础, 自主学习和专业知识提升了个人的战略效能, 而团队协作促进了执行效能的形成, 个人领导力在该阶段出现雏形。这一过程如图3所示。

图3 从管培生到中层领导者的价值观管理模型

4.3 中层管理者的自我发展

从管培生成长为中层领导者, 员工个人将承担更大的责任, 能否持续胜任并激励下属成长转变为下一阶段需要关注的重点。磨合期的价值观管理已帮助员工与企业实现较高程度的匹配, 由此形成的自主工作行为为组织创造了高绩效成果, 个人也初步具备了各种领导效能, 开始进入职业稳定期。此时, 职位越接近高层管理者, 越容易受其影响, 追随管理者决策是自然的结果。同时管培生的社会角色发生了改变, 应履行与新的社会角色相对应的行为。除此之外, 管培生的发展路径也决定了其期望在新阶段被高层管理者接受, 因而采取与高层相似的行为, 主要体现在中层管理者对价值观管理活动的传递。进一步深化的一致性规范将中层管理者的能力塑造得更加全面, 同时预期价值判断为其晋升提供了快速通道。

4.3.1 管理认知

面对模糊的未来状况时, 企业需要一支具有决策力、行动力的高层管理团队, 史密斯的高管团队就在面对中国热水器混战局面的背景下建立起来, 始终用实际行动展现企业的核心价值观。小到食堂排队吃饭不分职位高低遵守秩序,一起用餐, 大到每月召开质量大会, 探讨改进方案、跟踪落实。高管团队始终谨记”四个满意”, 以公平公正的原则对待同事, 关爱下属。高层的管理认知对中层管理者提出了更高的要求, 需要他们开始站在企业的战略高度开展工作, 可接触到的工作细节也在使价值观进一步深入人心。

4.3.2 一致性规范

中层管理者与普通员工接触时间长, 对下属的成长起到关键的示范和助推作用。因此, 若中层管理者没有专业的领导能力和管理技能, 必将影响下属的发展, 制约公司的发展。史密斯以”用心管理”为基础开发了初级领导力课程, 设计了公司文化、沟通、信用、一对一管理等五个领导力模块, 教授管理者如何向员工捧出关爱之心, 以换取员工对企业的忠诚和敬爱。同时还设立了以”超越私利的目的、关爱员工和公平公正”为领导力三要素的高级领导力培训课程, 通过改善领导者的领导行为, 使领导者行为符合”四个满意”价值观。

在史密斯, 部门管理者会主动提出参加领导力培训提升课程, 同时各个部门也可以随时提出某种培训需求, 利用周末的时间自发组织培训。例如全球工程中心曾组织开展过Innovation培训以及头脑风暴活动, 再一次诠释了史密斯员工对核心价值观的坚守。

4.3.3 预期价值判断

图4 中层管理者自我发展过程中个人领导力的形成机制模型

成为中层管理者的技术、行政和营销类员工, 每个年度向一个跨部门三人管理小组述职, 根据评估将员工在九宫格中定位。被评为高潜者将迅速获得提升, 从中层管理岗位逐渐向高管团队发展, 而表现平平者将变成需要帮扶的对象, 甚至被劝退。因此, 每一个管理者都应保持着不断超越的精神, 即使已经是中层管理者也不可懈怠。在人人争当”高潜”的氛围中, 公司高潜的人数不断攀升, 从2008年的7%到2016年的80%, 公司员工的整体职业素养发生了翻天覆地的变化。

在成为中层管理者的阶段, 组织将提供更多的资源和发展空间, 主要通过培训课程的升级帮助中层管理者更深入地挖掘组织价值观内涵, 完成角色转换。高层管理团队的示范作用和定期的人才盘点机制都为提升中层管理者与组织价值观的匹配提供保障。个人价值观进入自我超越的状态, 超越自我谋求组织利益（Shalom, Schwartz, 2007）,真正实现了个体和组织价值观的高度匹配, 员工完全从雇员转变为合作者身份, 呈现出超越岗位职责的利他行为,自觉激发内在潜能, 发展可转移的工作能力。随着内职业成功的长期累积, 持续升级的组织支持会使中层管理者产生使命感, 增强个人对组织目标的认同, 促使个人对工作任务产生内在投入（Mayer, Parfyonova, 2010）, 愿意担负起更重大的责任, 出现用心管理、不为私利、关爱员工等更多的组织公民行为, 逐步完善个体、战略、执行、人际、领导力品牌等5大效能, 兼具专业知识与管理技能的个人领导力显著提升。这一过程如图4所示。

5 结论与讨论

本研究基于承诺升级理论, 试图探讨企业的价值观管理体系对发展个人领导力的影响过程。首先梳理了领导力研究的发展趋势, 聚焦个人领导力的发展成为新的热点,研究发现新时期个人领导力的内涵与传统的个人领导力相比发生了改变, 可转移的工作能力成为当下员工的新追求。其次, 通过文献梳理和逻辑推演的方式, 提出价值观管理影响个人领导力形成的理论模型。最后, 运用访谈、搜集二手资料等方法, 以A.O.史密斯公司为例, 验证理论模型的有效性, 从而丰富了对个人领导力形成机制的理论研究。

5.1 理论贡献

本文的理论贡献主要体现在以下几个方面:

第一, 从组织与个人交互作用的角度研究个人领导力的形成机制。在个人领导力的研究领域, 对其影响因素的研究主要从个体层面开展, Charlier, Stewart, Greco,& Reeves（2016）以及国内学者刘争光, 孙丽萍, 边玉芳（2016）均发现人口统计学特征能影响个人领导力的产生,大五人格特质及最新被关注的自恋特质也是影响因素之一（Grijalva, Harms, Newman, Gaddis, & Fraley, 2015）, 此外个体能力、情感和领导动机等也起到推动作用。但本研究从组织和个人互动的视角探讨这一课题, 价值观管理不仅能直接促进个人-组织匹配（杨东涛, 2015）, 而且能进一步深化个体对组织的情感承诺, 触发个体由被动接受到主动改进的内心驱动力, 个体在组织与个人交互作用之下完善了个人领导力所需具备的五大效能。因此, 为该领域的研究提供了新的切入视角, 丰富了影响个人领导力形成的前因变量, 将过去静态的匹配过程拓展为动态的变化过程,更加贴近领导力形成的现实。

第二, 提出员工的心理要素在发展个人领导力过程中的重要桥梁作用。价值观管理对于员工和组织的匹配已经被诸多学者证实, McShane, Glinow（2008）提出当个人与组织的价值系统相似度较高时, 则个人-组织价值观实现了一致性。但对于一致性达成过程的研究, ASA理论提出的吸引-挑选-摩擦很好地解释了形成机制（Schneider,Harold, & Brent, 2010）, 本研究认同该理论并在此基本原理上进一步深入挖掘。个人与组织的价值观匹配在三个阶段不是简单地被组织制度和工作任务驱使, 而是在组织的外部环境影响下, 个体实现了内心角色的转变, 对组织认同感的提升及认知偏差的降低带来了内职业成功感, 这一心理要素的持续强化又离不开组织源源不断的支持措施, 只有在个体增强自信、信任组织的前提下, 强大的内心动力才能促使员工产生组织公民行为, 变被动灌输为自主学习,组织的给予和个人的努力共同作用最终产生个人领导力。

第三, 进一步丰富了价值观管理体系的内容。多数的研究认为招聘、培训、工作效能、社会化及领导风格等某一要素是影响个人与组织价值观一致性的关键因素（杨军明, 2016）, 而Meglino, Ravlin（1998）强调了价值观管理措施互相配合的重要意义, 在此基础上, 有学者整合了领导要素、人力资源管理实践以及监督机制等形成较完善的管理体系。本研究则赋予了领导要素新的内涵, 认为真正发挥作用的是管理认知, 领导者行为受自身风格和外部环境双重影响, 而两者的影响结果最终通过管理认知反映出来。本研究还发现, 人力资源管理实践的本质是建立组织中的一致性规范, 不再局限于具体的管理制度和管理活动,还包括文化规范, 对个体精神层面潜移默化的影响, 一致性规范的涵义被扩充得更为广泛。此外, 管理认知一方面以反复强调、以身作则等途径影响个人与组织的匹配, 另一方面, 通过一致性规范在制度和文化层面加速匹配过程,预期价值判断也体现管理认知的意志, 同时起到警示、监督作用, 三者前后耦合对接, 弥补了原有要素间缺乏协同性的不足。

5.2 实践意义

价值观管理这一新型战略领导工具能够引导员工行为, 加强员工与组织价值观的契合, 提升组织认同感, 形成企业独特的竞争优势, 快速实现企业战略目标。员工在此过程中发展了全面的领导能力, 是保证未来发展可持续性的重要能力, 很好地满足了员工的心理需求。史密斯公司的成功意味着价值观管理模式将成为越来越多企业未来管理模式转变的方向, 因此, 本研究带给其他企业以下启示和管理建议。

第一, 组织基于价值观的领导力培训, 发展个人领导力。管理认知直接影响到组织制度的制定和实施, 关乎是否能促进员工对组织价值观的内化过程; 管理者行为常常被下属观察、模仿, 是影响下属价值观走势的关键因素,因此, 与组织价值观匹配的管理者行为将推动下属与组织价值观的契合过程, 帮助下属更好地融入组织, 获得内职业成功感。因此, 设置进阶式的领导力课程对于培养管理者个人领导能力十分必要, 通过提高管理者的领导有效性,充分发挥管理者对实现个人-组织价值观匹配的重要作用。

第二, 实施系统的人力资源管理实践, 提高个人-组织价值观匹配度。依靠单一的招聘或培训是无法实现个人-组织的良好匹配的, 因为价值观匹配的过程具有阶段性,需要综合利用各种管理措施, 根据阶段性特征和目标具体实施, 如人才盘点等晋升淘汰机制, 运用压力管理推动员工的自我成长, 提高员工整体职业素养。应用系统的组织规范和文化规范从制度和心理两个层面约束和引导员工行为, 使其深入理解并认同组织价值观, 进而完成员工价值观再造的过程。

第三, 组织以企业文化为依托的建设活动, 将价值观深入人心。基于价值观的活动能加深员工对企业价值观的认同, 一项长期开展的企业文化活动会使员工时刻感受到组织价值观的指引, 员工会自发实践组织价值观。企业文化活动不仅仅是关爱员工、团队建设等, 还应该包括持续改进、创新研发等可持续性强, 能深入日常工作, 且与企业绩效直接挂钩的价值观活动。这样的活动才能为推行价值观管理提供良好的文化氛围。

5.3 不足与展望

第一, 采用单案例研究的方法, 代表性不足。本研究依据Yin（2016）的观点, 对于探究”如何”一类的问题,适宜采用单案例研究的方法。但案例的选择具有一定主观性, 受作者偏好和认知的影响, 不足以充分且科学地论证理论模型。因此, 在今后的研究中, 可以采用多案例的研究方法, 选择2-3个实施价值观管理的企业进行对比和归纳, 更能验证理论的正确性, 并进一步完善理论模型, 为企业管理者带来的参考价值将更加巨大。此外, 在研究方法上, 还可以尝试实证研究的方式, 用数据量化影响个人领导力形成的要素及各要素之间的关系。

第二, 研究资料不足, 动态过程的细节展现不充分。在调查研究的过程中, 主要以第三方机构的身份参与到史密斯公司内部的访谈中, 由于时间和身份限制, 收集到的一手资料较少, 未能在分析过程中充分展现员工内心动态的变化。在今后的研究中, 可进一步打开由心理要素到个人领导力发展之间的黑箱, 跟踪员工在不同阶段心态的差异, 与组织在该阶段的决策措施等一一对应起来。

第三, 价值观管理不是个人领导力发展的唯一途径,未来的研究可以尝试新的视角。影响个人领导力形成的要素包括个人特质、能力、动机、状态与行为、情境等, 价值观管理不能完整描述领导力的形成机制, 之后的研究可以整合个人层面的各要素, 关注个人的发展成长过程, 或将个人要素与组织情境要素等联系起来, 进行跨层次研究。