张维国：政府职能部门，如何激活组织、赋能个体？

张维国 庄文静

济南高新区是1991年经国务院批准设立的首批国家级高新区。随着经济社会的快速发展，已历经多次区划调整，从最初的10平方公里发展到现在的318平方公里，辖5个街道办事处，近40万人口，并形成了“一区两城两谷”的产业格局，即“临空经济区、智能装备城、生命科学城、齐鲁智慧谷、齐鲁创新谷。”

在发展中，济南高新区和其他经济功能区一样，遇到了发展的“三大瓶颈”，成长有烦恼，且不断涌现。

如保突破成长的烦恼？

烦恼一，发展空间不足，远远不能满足项目发展、经济发展的需要；烦恼二，效率不高。多数审批事项需要经过市、区两级，事项多、程序复杂，严重影响了效率提升；烦恼三，活力不足。济南高新区成立时，第一批来高新区创业的年轻干部都已经四五十岁了。长期以来，人员流动不畅，岗位数量不多，大多数人的晋升渠道受限，遇到了职业发展的天花板，干事创业的积极性明显不高。

2016年，高新区启动了体制机制的改革。

首先，是“扩区”。为了解决发展空间不足的问题，市委、市政府决定，把遥墙机场附近、长清大学城附近的两片区域划转济南高新区代管，辖区面积从142平方公里，扩张到318平方公里，實际可利用面积扩大了一倍，真正解决了高新区发展空间不足的问题。

第二，是“放权”。济南市将3258项市级权力下放高新区，大幅提高了审批工作效力。

第三，是“搞活”。市委、市政府推动高新区体制机制改革，在机构编制不变的情况下，允许高新区实行全员聘用制。这个前提是不增机构，不增编制。

高新区以“企业化管理、市场化运作、专业化服务”为目标，开启了以“提质增效”为核心改革序幕，实行了“四条主线”的管理服务体系——打造快速高效的行政管理体系；完善专业系统的招商服务体系；理顺法制和谐的社会治理体系；强化稳健积极的融资建设体系。

把政府当企业进行改革

比如，2016年，我调任济南高新区时的职务是组织部部长，全员聘任制后，我被聘用为人力资源部部长。我们开始把“企业化”管理的理念，全面应用于高新区的管理实践。

一是改革“行政管理”方式，实施扁平化管理，减少行政层级，实现行政运行效能大提速；

二是改革“干部管理”方式，实行全员聘任制，实现干部管理由“身份管理”向“岗位管理”转变；

三是改革“干部考评”方式，实行全员KPI考核，干部考评由“主观评价”向“量化考评”转变；

四是改革“分配激励”机制，实行全员绩效工资管理，薪酬兑现由“铁工资”向“活薪酬”转变。

改革以前，高新区管理体制属于典型的行政级别管理。改革后，我们遵循企业管理原则，推行“扁平化”，取消了多层级、多职数设置，仅设“党工委管委会、部门（单位）、内设机构、主办岗位”四级，并稳妥推进了部门（单位）副职兼任内设机构正职，切实强化了管理效力。比如，在主办岗位中，按照工作年限、能力素质等，划分了1-8级，主办级别之间没有领导与被领导关系，都是岗位负责制。这就是扁平化管理，减少了管理层级，提高了效率。

高新区聘任体系内所有人员实行岗位化管理。原体系内人员，身份全部封存起来，由干部人事“身份管理”向“岗位化”转变，实施全员聘任制，以“人岗相适”为导向，破除了编制界限，实施了无差别的人力资源管理。包括高新区班子成员在内的所有人员“全体起立”，重新竞聘上岗。

聘任制度实施以来，高新区低职高聘的有100多人，高职低聘也有30多人。同时，将空缺岗位进行了社会化招聘，目前已招聘289人，平均年龄31.3岁，研究生以上学历121人，占招聘总数的39%，大大提高了干部队伍素质结构。我们用同一个评价标准选人，用同一个方式录用。同时，这些新鲜血液的注入也发挥了“鲶鱼效应”，辐射和带动作用明显，形成了人尽其才的局面。通过“无差别管理的人力资源管理”，每一个岗位、员工的职业发展形成了一个通道，就不再有天花板了。

企业化实践中怎么应用KPI？

不管在什么单位，考评都是最困难的。在行政管理中，就是要借用KPI的管理优势，做好政治绩效、经济绩效、社会绩效三个方面的管理。

我们实行全员KPI考核，确定了三级绩效管理体系，一是形成管委会的绩效指标，然后分解到部门，再分解到个人。管委会的绩效指标，是各部门、各单位根据各自职责，确定自己一年的重点、难点、亮点工作，经过科学汇总，最终构成管委会的KPI指标。管委会再结合市里、省里以及国家部委对高新区的一些考核要素，再下分一级，分配KPI指标。

如何解决部门不报高指标，而只报好完成的目标呢？管委会希望的是“指哪儿打哪儿”，而不是“打哪儿指哪儿”，这个平衡怎么才能实现？

我们结合企业的通用做法，研究确定了一个工作目标价值系数。也就是各部门单位，根据当年确定的工作目标的重要程度、难度和贡献度等几个因素，来评价工作目标的高低。通过一定的程序，相互的测评评价进行强制分布排名，20多个部门从第1名排到20名。再根据排名情况，从1.5到0.5的工作目标系数中，取值分布。也就是说，上报的工作目标低，价值系数就低；上报的难度高，价值系数就高。一样的成果出来以后，再乘以系数，那么分数就出来了，就像跳水选择难度系数是一样的。

这种绩效考核的评价，有效促进员工主动地确定高目标，而且能去努力地完成它。所以，我们的公式就是鼓励你喊100，干120，这是第一名；喊100，干100是第二；喊80，干100是第三；喊80，干80是第四；喊100，干80是第五。

这个100分的平衡点怎么确定？高新区主要经济指标，增速要高济南市平均增速50%，这就是高新区100的水平线。

各部门（单位）如何量化和对接指标？部门不好量化怎么来定？我们采取的是定性和量化结合的办法。比如，像党建、社区工作，敢不敢做到市里的先进，省里的先进？在高新区，只要是平均数低于全市平均数，就是要扣分的，高于全市平均数才能加分。

高新区体制机制改革，经过两年多的运行，大家已经接受了这种绩效考核，也就是说干的多和干的少是不一样的，这种生态赋能型的发展机制，无论是在经济效益上还是社会影响上，都获得了良好的成效。

（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，已经本人审阅）