如何搞定那些难搞的新生代员工？

郭亚军

刚刚转正的小刘（1995年出生）在员工食堂堵住了他所在部门的赵经理：“头儿，我想找你谈个话！”赵经理一头雾水。

下午，赵经理办公室。离下班还有十分钟，小刘推开了赵经理办公室的门。“经理，其实也没啥大事，我就是说三件事：一是我永远不会要求公司给我涨工资，我家里不缺钱；二是不要让我加班，我不喜欢加班，我有自己的生活方式；三是我脾气比较大，请领导以后多理解。”

赵经理：“……”

嘉御基金创始人卫哲，在担任阿里巴巴B2B业务总裁时，亲手打造了一支被称为“中供铁军”的销售团队。滴滴CEO程维、美团COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝都是从这个团队走出来的，可以说这个团队是创业公司CXO的黄埔军校。卫哲介绍打造这支队伍的一个核心秘诀——就是只招“苦大仇深”的人。“苦大仇深”是指小时候饿过肚子，对穷有清晰的记忆，有翻身做主人的志向。在卫哲看来，“苦大仇深是这个团队当时成功最主要的秘诀，没有这个秘诀，其他因素都不需要谈”。2005年到2006年，“中供铁军”的主力清一色都是85后，是当时的新生代员工。卫哲前一阵子回到阿里巴巴，问还能招到苦大仇深的人吗？对方说如今“苦大”的找不到，“仇深”的却越来越多。

无论企业在哪个行业发展，无法避免的现实就是新生代员工将要或者已经成为主体，与其困惑，不如好好思索：如何管理新生代员工？利用好这些新鲜血液，为公司注入新的活力。无论新生代在哪个行业工作，无法避免的事实就是能够脱颖而出、实现自我的新生代肯定是少数，与其随波逐流、虚耗青春，不如冷静思考：如何管理自己才能不辜负自己也不辜负这个时代？

新生代员工印象

那么，新生代员工是哪些人？00后是新生代，90后也是新生代，80后也可以称为新生代，但是，如果以“年轻”和公司构成“主体”为限定词，90后就是名副其实的新生代员工。1990-1996年出生的职场新人正在成为企业员工的主体，这些主体大部分都上过大学，总数约5179.7万人，他们也就是当下的新生代员工。

笔者在对企业进行多年调研的过程中发现，新生代员工问题是企业中高层讨论最热烈的话题之一。有人说，新生代后是垮掉的一代，他们遗弃传统、被西化、人性扭曲；也有人说，新生代后是创新的一代，他们不委屈自己，敢想敢做；更有人将新生代的特征概括为六个词：自信、自我、自恋，敏锐、敏感、敏捷。

无论怎么评价，新生代员工新銳的价值观、颠覆式的反传统思想、充满活力而个性鲜明的群体特征确实让管理者既兴奋又困惑。张瑞敏曾发出这样的感慨：“我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略……”

马克思说过，人的本质是一切关系的总和。新生代员工的群体特征源于时代变迁背景下各种关系总和的变化。人与人之间由面对面的交流转向更多的虚拟空间交流、工作生活由依赖PC互联网转变为依赖移动互联网（依赖各种App）、个体由被希望创造家庭财富变为拥有家庭财富、个体行为由三思而后行的追梦者变为率真随性的现实主义者。

新生代员工的五大特质

1.自我意识高涨，强调现实需求。除了留守儿童等特殊情况之外，新生代员工是在家庭和学校营造的“聚光灯下”长大的，最亮的“聚光灯”是父母及其双方的老人，从小到大他们的一举一动都会被格外重视并悉心关照，学校也被倒逼地格外小心，老师罚站甚至批评都有可能被追责。于是，很多新生代不需要压抑自己、也不需要看父母脸色行事、也不用害怕老师，自我意识高涨自我中心意识过强。新生代成长于市场经济的环境中，商家挖空心思寻找并满足新生代的消费痛点，消费品和消费方式极度丰富和方便。新生代们切身体会到钱几乎是万能的、没有钱是万万不能的（网络流行语：“贫穷限制了我的想象力”），可以用“月光”消费、也可以分期或者白条消费、甚至“啃老”消费来满足现实需求。

2.追求自由平等，价值观多元化。70后、80后关注相对的公正、公平，90后的新生代更注重真正的自由、平等。新生代员工没有经历过社会动荡和经济困难时期，在互联网背景下切身感受了中国的全方位改革和经济的高速增长，形成了他们强烈的自由平等意识，每个人都有自己的价值观，不迷信权威，更具有怀疑、反叛精神。他们对新生事物的接受能力强，审美观和价值观方面也与前辈大不同，常常会不按常理出牌。例如，一位入职一周的新生代员工辞职，谈及离职原因也仅仅是因为公司气氛沉闷、洗手间没有卫生纸。

3.自我表现意愿强烈，渴望被认可。自媒体时代的大背景，自由宽松的家庭和社会环境让新生代们更愿意活出自己的精彩，更愿意自我表现。从网络视频自拍甚至直播、街头快闪到社区志愿者、希望小学支教都有他们的身影。渴望被认可是所有人的心理需求，但是，在“聚光灯”下长大的新生代们希望被认可的心理需求更直接、更强烈，这种欲望甚至超过了他们对金钱的欲望。

4.学习能力强，抗压能力弱。不同于60后、70后在饥饿中“疯玩散养”长大的老生代，大部分新生代员工从小就接受了良好、全面的教育，综合素养、心智发展都被有意识的培养，对于新知识、新事物的学习能力更强。但是，在“聚光灯”下长大的新生代，相当于在温室中长大的花朵，几乎没有经历过风雨，很少受过挫折，所以，初入社会的他们比较脆弱，缺少承受压力的能力。领导的批评、复杂的人际关系、客户的刁难、自己的失误都可能会让他们一蹶不振，甚至做出过激的行为。

5.漠视职场文化，缺乏自我定位。初入职场的新生代，一般不会低眉顺眼、忍辱负重，对于规则和潜规则、秩序和管理层级比较漠视。他们更多地在观察企业环境、规则、文化氛围适不适合自己，但不考虑自己的好恶是否符合主流价值观，对自己也没有明确的发展定位，于是频繁跳槽成为“暴走族”。以至于六七十年代生的高层很迷惑：就业压力连年增加的背景下，千挑万选出来的新生代员工怎么一言不合、一有委屈就说走就走？而且很多人离开时连招呼都不打，更不用说工作交接了。

总体来说，将要成为职场主力的新生代们出现了新的群体特征，了解-理解-引导是企业培育新生代员工的要诀。华为提出的对策是：新生代的狼性基因不断衰落，要从任职资格、流程管理、末位淘汰等方面选择“新生代”中的精英。海底捞给出的对策是：影响他们最好的途径就是他们的父母，要像他们的父母一样关心爱护他们。

如何成就新生代员工？

1.物质激励是爱的第一步。物质激励和精神激励是激励员工的两个基本手段。在物质极度充裕环境下成长起来的新生代员工，格外倚重物质基础。喊口号、打鸡血、讲故事的精神激励离开了物质激励肯定是效果有限、时效很短。所以，不要奢望仅仅通过灌输各种精神理念就能激励新生代员工，而是首先要通过合理的岗位设置、绩效考核、结构化薪酬，甚至生日蛋糕、免费的茶点等物质手段来激励，然后再考虑各种形式活泼、喜闻乐见的精神激励措施。理想的结果是从“用薪”管理逐步过渡到“用心”管理。

2.塑造亲和的团队。依靠领导权威用指令管理新生代员工，已经没有多大效果。实际情况是他们认你是领导就是领导，不认你是领导你就不是领导。新生代要么无条件追随领导，要么“顺而不从”糊弄领导，要么拍屁股走人离开领导。管理者必须放下基于经验、权威和权力的“架子”，努力打造基于法定权的个人魅力，与新生代多平等沟通、多鼓励少批评，形成管理者自身具有号召力的领导力，让新生代从内心喜欢、认可并心甘情愿跟随管理者冲锋陷阵，形成高绩效的团队而非窝里斗的团伙。

3.赋予真正的职责。新生代并不是没有责任心，关键是他/她是否认可企业设定的目标。让他们参与目标设定、目标达成途径的讨论，在多倾听多了解的前提下给他们压担子并大胆授权，你会发现这些新生代投入程度和責任心惊人。如果企业能有意识的将工作目标和个人的职业生涯规划结合起来，就可能激发新生代源源不断的内生动力，进而工作热情和责任心就会一路高涨。

4.包容认同并合理引导。新生代的很多不被老生代理解的群体特征既有时代的原因也有他们没长大的原因。例如，他们手机不离手、消费无节制、网络沟通代替人际沟通的特征就源于现在的移动互联网的时代特征，老生代熟悉的电脑对他们来说仅仅是个劳动工具而已；流动率较高，组织归属感不强的特征就部分源于宽松自由的人才环境；沟通能力弱、团队协调性差、承压水平低等特征其实是新生代没长大的阶段性特征。作为管理者，应该对他们一些“无伤大局”的行为进行最大限度的包容，多柔性的“理”少硬性的“管”，并像他们家人一样引导爱护他们。

5.优化企业的软硬件环境。柔和的灯光、干净便利的洗手间、免费的茶点水果、无处不在的WIFI、美味营养的员工餐等企业“硬”环境是新生代员工心仪的、留下来工作的关键要素。鼓舞人心的企业目标、扁平的组织结构、简洁高效的工作流程、轻级别重沟通的工作氛围等企业“软”环境是新生代用心工作的关键要素。前者类似于赫茨伯格提出的保健因素，后者类似于激励因素。

随着时间的推移，新生代的指代对象永远在变。出生于上世纪40-50年代以军人出身为特征的任正非、王石、王健林等企业家，强调思想政治工作和超强的执行力；出生于50-60年代以教师出身为特征的马云、郭广昌、俞敏洪、宋卫平等企业家，非常重视企业内部价值观建设；出生于60-70年代以工程师出身为特征的雷军、丁磊、马化腾等企业家，做事强调问题导向和目标管理方法，用人主张激活内在动力张扬个性。

简单来说，这三代企业家用不同的方法顺应各自不同时代的新生代员工：一代新生代员工深受计划经济时代影响，中规中矩、忠诚担当；二代新生代员工适逢政治经济大变革，想法多行动少，质疑多迷茫多；三代新生代员工大概就是现在的90后员工，见证并感受了中国经济的崛起、社会的文明进步，想法多行动多，天不怕地不怕。正如彼得·杜拉克所说：用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

大概三代企业家都是在超前的战略眼光下，发挥了不同时代员工的长处吧。

（本文作者系西北大学经济管理学院副教授，兼任供销大集独立董事、亚洲发展银行项目专家）