十年一梦，三年归途，李宁救“李宁”

史亚娟

“我等了三年，是要等一个机会。不是证明我了不起，而是要告诉大家，失去的一定要找回来！”《英雄本色》这段经典台词，拿来描述当下特殊时点上的李宁与李宁体育用品有限公司（2331.HK，下统称“李宁公司”），如此贴切！

李宁公司近期公布的2017年财报显示：营收同比增长11%至88.74亿人民币，经营溢利同比增长16%至4.46亿，毛利同比增长13%至41.76亿。而这，正是创始人李宁回归第三年的总结战报。

尽管对财务报表总体满意，但李宁谈及更多的，是对体验的提升、零售体系的构建等问题：“当下业绩是基于效率提升所得，而非商业模式创造了更多生意空间，门店运营一直是我们的短板，建立一个成熟的零售执行系统至少要3年。”李宁语带中肯。

除了显眼的财报，2018年2月初亮相纽约时装周，也让“李宁”怒刷了一波存在感。时尚融合复古元素的“中国李宁”作品，瞬时攻占社交媒体，人们对这个沉寂许久的民族品牌展现了热情。发布会后产品很快线上售罄，李宁公司股价也在40天内暴增近60亿港元。

从2008年北京奥运反超阿迪的一飞冲天，到此后迅速跌落谷底被安踏超越，再到如今靠时尚在“国货当自强”的时代卷土重来，老品牌“李宁”经历了什么？

重塑与失落，“中国第一运动品牌”五年淬炼

1990年，凭借“体操王子”的荣光，李宁以赞助北京亚运会中国代表团为开端，大力扩张业务，开创了中国体育用品自创品牌的先河。此后业绩一路攀升：1993年-2003年10年间，销售额逐年增长，到2003年创下了销售额10亿元的神话；2004年香港主板上市后，到2008年1月，股价已翻涨了16.5倍！

北京奥运会开幕式，李宁的奥运主火炬点火环节，更是演绎了一个奇观。次年李宁公司销售额攀升至83.87亿元，中国市场占有率9.7%，反超阿迪，仅次于耐克；并于2010年实现业绩巅峰——营业额94.78亿元，大涨42%，门店从2008年6245间扩至8255间，增涨32%。

激进扩张带来的直接影响是，门店维护花费剧增，连同此时开启的“品牌重塑”运动，为日后巨亏埋下了伏笔。

彼时退居幕后的李宁，已鲜少过问公司业务，而是交由职业经理人打理。时任CEO的张志勇，从2010年起，主政了一场大胆的品牌重塑运动，更换沿用20年的Logo，将广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”，客群重新定位为90后消费者。然而，这一全面品牌更新，却并未迎来市场热捧，面对更多的是质疑与拷问。

在品牌战略专家，禾生品牌管理（北京）有限公司总经理李文刚看来：李宁一系列迎合90后的品牌重塑战略，不但使之失去了之前广泛的70后、80后人群，90后也未必接受它的改变。这导致“李宁”遭遇了全面危机：前一代产品顿时过了气，大范围沦为库存；而为90后创造的新产品，却未被接受。“对90后而言，年轻化可不是口号化叫卖那么简单，也不是单方面诉求自己究竟属于哪个人群，这种直白的方式……是非常生硬且业余的。”李文刚坦言。

除此之外，彼时“李宁”的产品价格定位也出现了问题。2008年以后，随着“李宁”品牌价值的提升，其销售收入仅次于耐克、阿迪。

而受制于品牌重塑和门店扩张带来的成本上升，李宁公司不得不于2010年三次提价。价格定位全面高端化，单价从250元提升到390元以上，与国际一线品牌看齐。但价格定位并未得到产品和品牌转型的有力支撑，导致订货数量下降。当年12月刚公布2011年二季度产品订货会情况，便引发了股票暴跌——10天市值蒸发50亿港元。2010年经历自我震荡后，突如其来的行业寒冬，更加剧了困境。“中国体育用品行业正经历行业最严重的下调期。多年扩张，导致经销商积压大量库存，反过来影响了零售店铺的经营和盈利能力。”李宁公司在2010年财报中写道。

到2011年，其净利润已缩水至3.86亿元，同比陡降65%。而这样的挫败，让“李宁”在2012年全面陷入“内忧外患”之中。

先是“服役”20年的老将张志勇离任，随后其第二大股东TPG派出金珍君接任CEO。但同年就陷入上市后的首亏，亏损高达19.79亿，门店关停1800多家，股价从20多元跌至4元，近乎一场大崩溃；2013年又亏3.92亿；2014年再亏7.81亿。

更要命的，尽管那几年行业低迷，耐克、阿迪却依然凭借品牌优势，下沉到三四线城市呼风唤雨；而安踏、匹克则抱团抗击“李宁”，使“李宁”难在成本端有所作为。一位安踏高管曾表示：“我们最大优势来自于产业链的完善，不仅能控制成本，让产品更具性价比，且渠道控制力更强。”反观彼时的“李宁”，在2011年营收依然是本土体育品牌中最大的，净利润却只有安踏的1/5。

总体而言，品牌重塑和价格定位的偏差，渠道扩张的过度，一系列战略选择的失误，让“李宁”走过了失落的5年，让这个“中国第一运动品牌”，在2012年把第一的位置，拱手让给了安踏。

李宁救“李宁”：一年扭亏，做了什么？

困则生变，改革的内容和时机，决定着效果好坏。挫折过后，收获了经验的“李宁”，决定再次改革。这一次，李宁亲自出山。

2014年11月，金珍君离职。当年年底李宁出任CEO。“一切皆有可能”随即重启。这一举动引发了新旧粉丝共鸣，人们对国货“李宁”燃起了希望。“重新步入发展起步元年”，是2015年李宁对公司的新定位。同时战略方向由体育装备提供商，向“互联网+运动生活体验提供商”转变。

李宁亲自布局的这一新战略背后，是要在产品、渠道、消费者互动等方面发力，打造一个“数字化生意平台”。“我们现在要做的，是要把移动互聯技术，带入到整个生意中来，渗入消费者的参与体验和运动体验里，实现传统产业全新升级。”李宁解释。

而这位远离公众视野多年的退休大叔，居然已变得潮味儿十足——开微博写鸡汤，发跑步照、与傅园慧的合影，甚至跑到里约直播奥运……李宁逐渐将自己打造成企业家“网红”，俘获了近300万粉丝。

卖萌之余，“潮大叔”收到了更多年轻消费者的反馈。有人直接跟他说：“你要做便宜点的、大家都买得起的鞋。”他随即展开战略回归，重新回归至价廉物美道路上来，不再执迷于曲高和寡的“国际范”。

2015年，李宁公司发布与华米科技合作的智能跑鞋，倡导智能运动生活方式，同时使其真正大众化：凭借亲民价格和智能噱头，该款跑鞋发售半年就售出40万双。

终于，注入新活力的李宁公司，经历连续三年亏损，以及两任CEO更替后，不足一年便止亏为营，2015年小幅盈利1400万元。

对于此次扭亏为盈，李宁分析，这得益于及时作出战略调整，砍掉“李宁”生活化产品，转而研发体育功能性更强的产品，如跑步用品，并将篮球、羽毛球列为主要发力品类。李宁透露重新执掌“李宁”的一个原因是：“一个产生了惯性的企业，战略调整后必将要面对新的市场环境、新的产品和技术，团队也要重新整合。”

创始人的回归，无疑给公司带来前所未有的生机。但李宁不变的理念是：公司还应由经理人运营，他希望制定制度去维持公司发展，而非一己之力去维持。但对于下任职业经理人选李宁并未透露。毕竟他当务之急的对手是安踏，后者已是当下中国运动品牌的老大，2017年市值突破1000亿港币，位居全球行业第三。

事实上，相比在新方向上全力奔跑的李宁，安踏则更显淡定——2017年是安踏体育香港上市的第10年，以166.9亿营业收入保持行业领先。对此成就，尽管安踏官方未过多宣传，但对国产运动品牌而言，却是一次极大鼓励。

年轻化升级方面，安踏同样着力不少。2017年在美国、日本和韩国分别成立三大设计中心；在篮球、跑步、综训等领域，则通过产品设计及张继科等明星效应，快速推动年轻化。

同样主打年轻化，李宁擅长的却是情感营销。“李宁”在2018纽约秋冬时装周上的大面积曝光，不仅是面向世界的，更是对国内民众产生情感共鸣：李宁在向世界证明“中国国货并不土，原创能力并不低”。

不过，李宁对自身的品牌定位，并不是真要转换到“潮牌”的跑道。“‘李宁还是专注于专业体育用品领域，我们不是潮牌；但将专业与潮流融合符合受众需求，也是不错的。”参与时装秀的“李宁”相关负责人曾表示。

“李宁近几年一直在努力证明国货‘李宁是个值得年轻人购买的品牌。纽约时装周‘中国李宁作品的刷屏，足以显现其在拉拢年轻客群的能力。”原拉夏贝尔副总裁胡刚向《中外管理》分析道。

胡刚强调：“李宁”想一改过去形象、重获大众青睐，与潮流结合无疑是最快、最有效的。纽约时装周让部分消费者对李宁品牌的认知有了改观，社交媒体成了其连接新客群的快捷手段。但这场传播结束后如何续写“李宁文化”，是其亟须思考的命题，体育用品的核心在于运动专业性，过于偏向时尚或浮夸炒作，将丧失品牌核心价值。

渠道升级，李宁让“一切皆有可能”

值得一提的是，2016年李宁公司创下总营收80亿的成绩，作为改革重中之重的渠道策略调整发挥了关键作用。

同样是渠道改革，此次却与“金珍君时代”做法不尽相同。

熟悉李宁公司的服装分析师马岗认为：金珍君的努力，先是把“李宁”从库存泥潭中拉了出来；再通过渠道复兴恢复经销商信心；最后通过关闭亏损门店，提高供应链效率。“金珍君的改革，为‘李宁复苏赢得了时间，但付出代价是持续亏损。”他一针见血道。

相较而言，此轮渠道精简，带来的则是净利润的显著提升。2017年中报显示：“李宁”2017年上半年的中国销售点共有6329个，净减少111个；销售收入同比增长58%。得益于对此前庞大销售体系的精简，净利润率由3.2%提高至4.7%。

在渠道优化方面，“李宁”早在此前两年便连续发力。

2015年12月，“李宁”与京东战略合作，京东物流为其提供从产品到门店的整体物流解决方案，优化库存及运营效率。从2016年开始，其开始尝试对渠道做差异化改造，将门店分为体验店、高效大店和品类店，从过去相对粗放的经销商专卖店、店中店的模式，向零售转变。

2017年，通过关闭及改造低效店和亏损店，李宁公司又进一步推进商场店铺位置优化和扩面整改，增开高效盈利的、具有体验概念的大型店铺。体验店已是其目前面积最大、产品最豐富的门店，一共开设23间，平均面积415平方米。在体验店中，运动体验的相关销售占比达4.35%，部分体验店月营收甚至已达百万元。

李宁公司认为，大店不仅给消费者带来体验，还可带出更符合商圈的城市目标客户群、潜在客户群，吸引更多人来接触、认可、购买“李宁”的商品。

值得注意的是，从“李宁”2017年各销售渠道占李宁品牌收入比重看，2017年其在渠道上做得最成功的依然是电商渠道——2017年财报显示：公司年内电商销售收入达到16.86亿，同比增长超过47%。

胡刚告诉《中外管理》：这得益于李宁并非将电商看做简单的销售平台，而是通过数据运营模型体系，让用户通过线上平台，形成了一个与品牌的产品、市场活动、明星、赛事互动的全方位的体验平台。同时，为配合自身全渠道业务发展，“李宁”所有仓库都具备了B2B和B2C两种模式作业能力，可为门店提供发货指导和快递送达业务支持。而随着物流销量的提升，运作成本也会随之降低。