中山一院：对标前沿，奋力前行

文/本刊记者 刘文生

肖海鹏和他的团队把准医院发展脉搏，精准施策，为医院发展注入新动能。

中山大学附属第一医院管理团队

获奖理由

医病医身医心，救人救国救世，他们勇担历史使命，不负先贤寄托。对标国际一流，面向国家重大战略，他们高举改革大旗，攀登医学之巅！

广州市越秀区中山二路，孙中山先生的铜像矗立在天地间，注视着来来往往的学子。这里是中山大学医学院，中国西医发源地，孙中山先生学医并从事革命工作的地方，这里曾创下中国西医史上众多“第一”。

中山大学附属第一医院（以下简称“中山一院”）就座落在这里，由于肩负历史赋予的责任担当和先贤“医病医身医心、救人救国救世”之寄托，自诞生之日起，它就担起引领疑难重症诊治能力提升、引领医学技术发展方向、引领高层次人才培养、引领社会服务能力提升的责任和使命。

今天，历史的接力棒交到新一代中山一院人手中，他们立志要把医院打造成具有中国特色、世界一流水平的国家医学中心，助力国家医学发展和国家“一带一路”倡议，带动大湾区医疗健康发展上新台阶。

“一直以来，中山一院对标国际一流医院。今天，我们医疗服务量处在全国前列，但科研水平与国际一流医院相比尚有差距。”中山一院院长肖海鹏话语间充满直面现实的勇气和胆识。

中山一院拥有5个国家重点学科、28个国家临床重点专科，数量处在全国前列；拥有1个国家级研究平台、1个国家级核辐射紧急医学救援基地、1个国家级人体组织器官移植与医疗大数据中心，20多个省部级重点实验室；拥有“长江学者”、“杰青”等一大批医学精英。

“然而我们的学科高峰少”，这是肖海鹏这一代管理者面对的难题，意指医院领军人才、高层次研究平台和标志性科研成果与标杆医院相比，还有可提升的空间。

每一代人有每一代人的使命，时不我待，只争朝夕。今天，肖海鹏和他的团队把准医院发展脉搏，精准施策，正为医院发展注入新动能。

人才战略：讲策略、分层次、重实效

肖海鹏思路明确，医院要以面向国家重大战略需求、面向医学科技发展前沿、面向国家和区域经济社会发展的“三个面向”为指导思想，以加强大平台、大团队、大项目建设的“三大建设”为发展路径，把学科提升到更高水平，让医院迈上新的台阶。

“三大建设”，核心在拔尖人才。中山一院在人才建设工作中讲策略、分层次、重实效。

对于学科前沿的紧缺领军人才，医院以国际一流院校或研究机构的顶尖人才为目标，洽谈引进。重点瞄准符合国家级引才项目、广东省“珠江人才计划”和中山大学“百人计划”等项目要求的高层次人才。

对于院内已有的具备较大培养潜能的领军人才，则加大力度重点培育。医院启动“柯麟”系列人才支持培育计划、“三个三”、“五个五”工程等系列递进支持措施，确保人才培育的延续性和全覆盖。

人才培育向国际化对标是医院的核心战略之一。医院实施了一系列国际合作培养项目，与美国哈佛大学、布朗大学、西南医学中心、英国伯明翰大学、加拿大卡尔加里大学、香港中文大学等国际一流高校合作，通过派出人才交流和学习培训，一方面为人才培育打开了国际视野，另一方面提升了医院学科水平和国际知名度。

肖海鹏重视管理与专业“双发展”的高素质专业化优秀青年队伍，医院实施“柯麟菁英人才计划”和“柯麟培英人才计划”，选拔临床和管理人员分别到行政相关部门或临床相关部门挂职结对培养，通过行政管理技能培训和临床科室实地调研，加强职能部门与临床一线的沟通。

精准医学战略：临床与基础研究双管齐下

围绕国家精准医学发展战略，医院科研工作重点向临床与基础研究并重转型。为此，中山一院建立了精准医学研究院，加强医院科学研究的顶层设计和管理，统一协调规划未来临床和基础研究工作。

临床研究方面，医院深化与英国伯明翰大学共建临床试验中心的合作，借助其全欧洲最大临床试验中心的全球临床试验领先技术水平，培养临床研究团队。

2018年，国家卫生健康委人体组织器官移植与医疗大数据中心落户中山一院，医院将借此推行大数据和人工智能方面的研究。同时，医院还将利用“天河”二号技术建立医疗健康大数据（超算）中心，为精准医学研究提供技术平台。

肖海鹏的战略思维是通过一系列研究，把标本库、动物中心、队列、大数据、人工智能等整合起来，配合精准医学研究，提升临床学科的整体水平，实现从跟跑到并跑再到领跑的目标。

在他看来，只有做到人才输出、品牌输出、技术输出、管理输出，才能引领医学前沿、引领人才培养、引领社会服务，也才能成为具有中国特色的世界一流医院。什么叫一流？肖海鹏的标准非常清晰，“国家战略所需首先想到中山一院，老百姓看病首先想到中山一院，同行科学研究首先想到中山一院，报考学医首先想到中山一院。”

肖海鹏中山大学附属第一医院院长

管理创新“组合拳”：保证团队凝聚力和执行力

（一）质量管理：责任与担当

医疗质量管理是医院必须坚守的阵地。对年门急诊量超过450万人次的中山一院来说，建立一个权责清晰、任务明确、管控科学、运行高效、监督有力的医疗质量安全保障体系是必须坚守与完成的任务。

2009年，中山一院专门设立了一个质量管理职能部门——质量管理评价处，负责医院全面质量管理评价、质量控制、职业道德建设、医院投诉与纠纷管理工作。中山一院副院长文卫平介绍，质量管理评价处内设质量控制科、服务管理科、管理评价科、行风建设办公室，主要对全院质量与安全管理工作履行审核、评价、监督职能，运用质量与安全指标、风险数据、重大质量缺陷等资料对质量与安全工作实施监控与持续改进。

“质量管理最困难的是怎么把制度、规则贯彻到每一个人的头脑当中，使其成为一种理念，一种自觉行动。”文卫平说，为了实现这个理想，中山一院建立起了包括质量管理组织体系、质量考核和评价体系、风险缺陷管理、医疗质量数据分析评价及质量持续改进长效机制在内的完善的“五位一体”现代医疗质量管理体系，并在此基础上不断创新，使质量管理更加高效、科学。

医院传承柯麟精神和治院传统，首创具备国内一流水平的基础外科学院、基础内科学院等基础学院，着重培训青年人员基本技能，夯实医务人员的临床基础，提高操作技能，保障医疗质量和安全。

医院大力推广多学科协作诊疗模式（MDT），整合多个优势学科的诊疗资源，为患者确定最佳诊疗方案，使其能够真正享受绿色通道式的多学科联合诊治一站式整体化服务。2017年全院开展MDT的病种15个，参与科室46个；疑难病例讨论681人次，参与专家2075人次；同时开展“炎症性肠病多学科会诊直通车”、“垂体瘤一体化诊治”等门诊多学科诊疗，提升门诊疑难病诊治能力。2017年，医院三、四级手术占比43.8%；疑难危重疾病占比（CD率）2015年 57.0%、2016年 71.3%、2017年76.9%，呈逐年上升态势。

基于信息系统建设，在医疗质量与安全指标智能分析系统基础上，医院建立了领导管理与决策支持系统(ZS1-HEADss)，探索互操作性信息平台（HIE）基础上的医疗质量管理模式。ZS1-HEADss包括领导驾驶舱、绩效分析、医院日常统计、实时在院分析、病案分析等，共九大类300多项统计指标和分析型报表，实现了数据实时监控，报表按需生成，为医院和科室的精细化管理、医疗质量控制、运营管理决策提供了数据支持。

文卫平告诉记者，ZS1-HEADss包含了质控工作的KPI 指标——主要包括效率指标、安全指标和政策指标三大类，部分关键质量指标如重返类指标、死亡人数等，可以直接链接至病历展示，大大提升了质控工作的效率，进一步保障了医疗安全。

2017年8月，医院将信息网络科升格为信息数据中心，打造三个专业团队为医疗质量管理提供基础硬件与网络安全、业务流畅与业务管理软件建设、数据管理与分析利用三个方面的支持。

“医疗质量控制管理永远没有最好，只有更好。你说哪点做得好，其实哪点都不满意，都有改进的空间，只有这样才会真真切切地为患者着想”，文卫平时常给质评处灌输这样的理念，“不要怕得罪人，质量管理工作永远不会令人完全满意，领导不满意，医务人员也有很多意见，我们得有这个思想准备，要有这种责任和担当”。

（二）财务管理：转向价值管理

将财务收支、预算决算、会计核算、成本管理、价格管理、资产管理等纳入医院财务部门统一管理是现代医院管理制度的要求。今天，确保经济活动合法合规、提高资金资产使用效益已成为公立医院改革的一大课题。

中山大学于2016年开始在附属医院设置总会计师岗位，总会计师为医院行政副职领导成员，显示高层对医院财务管理的重视。

在中山一院总会计师陆缨看来，当前财务管理在公立医院改革中的重要意义至少体现在三个方面：第一，财务管理是现代医院管理建设的制度之一；第二，药品零加成后，公立医院补偿机制更加依赖医院运行数据与考核评价，而运行数据和考核正是财务管理的重要功能；第三，医院可持续发展，财务管理是重要保障。

陆缨任总会计师后，中山一院围绕全面预算管理开展了一系列财务管理工作。

医院进一步推进预算的全口径、全过程管理，强化预算三年滚动规划管理，优化资源配置。2017 年，医院进一步完善《预算管理办法》，加大全员参与预算全过程的力度。在预算管理实际工作中，医院着力优化预算编制流程，对预算项目加强审核、合理保障，对无具体内容、无明细支出测算的项目不予安排。

全面预算管理的一大特色是重点建设项目库管理机制，全面涵盖医院支出项目，多角度评估考核项目效益，将医院中长期目标与规划、年度滚动预算的编制、院内项目库的建立等内容进行有效衔接。

当前，外部监督、第三方审计监督对医院的要求越来越高，财务管理的一大任务是严格规范医院经济活动行为，维护经济秩序，确保资金安全。“我们特别关注‘三公经费’审批流程，严格按相关要求操作。科研管理方面，进一步简化审批流程与付款手续，通过科研网上报账系统，使其更加公开透明。”陆缨说。

全成本核算推进中，医院设置五类三级成本核算架构、220多个明细成本核算单元，统一规范成本核算编码，搭建科学、精细化的长核算体系。设置专兼职成本核算员，将成本管理责任落实到科室，促进科室人员主动参与成本管理。在此基础上，还进行医疗组、临床路径等成本核算，适应各维度医院成本效益分析，形成医院成本效益分析长效机制。

除了定期对医院进行经济运行分析，医院还成立了科室运营管理小组，通过调研评估、测算分析和深入剖析重点科室运营数据，为业务科室提升运营效率提供引导辅助和咨询服务。

“医疗市场开放增加了医院经营压力，财务工作重点转变为主要为内部管理者提供决策支持服务，职能从收支管理转向价值管理。”陆缨指出，新时代，医院财务管理应当从价值角度对医院资源进行配置，将财务系统与整个业务流程紧密结合，树立“大财务”观念。

中山大学附属第一医院

她还认为，随着财务职能转变，医院需要一批坚持依法理财、精通财会业务、善于经营管理、把握事业发展规律、具有战略思维的高素质、复合型人才。

（三）药事服务：向临床靠拢

药品零加成后，医院药学服务面临着转型的现实难题。中山一院适时而动，推出一系列转型举措，使药学服务走上了更加良性的发展道路。

“当前，药学服务重点已由药品供应保障转变为以患者为中心的临床药学服务。”中山一院药学部主任陈孝告诉记者，医院针对药品零加成后的药学服务转型打出了一套组合拳。如为门诊药房配备5台全自动药品发药机，为住院药房配备4台单剂量药品包装机，其中一台Swisslog PillPick可单独包装每一片药和小针剂，并标识条码。这大大提高了药品调配效率和准确性，减少了药房人力，让更多的药师参与临床药学工作。同时开展收费前审方工作，落实药师审方责任。

医院的专职临床药师团队主要在SICU、普内科等科室开展临床药学工作，进行用药重整、日常查房、医嘱审核、患者用药教育、药学会诊等临床药学服务，并建立了重症医学临床药师全程标准化药学服务流程。建立饲管给药规范。ICU临床药师参与制定的万古霉素个体化给药临床药师指引和肠内、肠外营养临床药学共识等，已向其他医院同行推广。

事实证明，除了传统的临床药学服务，只要敢想敢干，药学服务大有可为。2017年9 月，医院开设收费药学门诊，帮助患者进行治疗药物管理，在保证临床疗效的同时减少不良反应发生率。

陈孝颇为自豪地介绍，药学部主导开发了可供各级医院药师免费使用的手机APP“医行”，建立了与基层医院药师一起进行慢病管理的新模式。通过“医行”，临床药师可为高血压、糖尿病、抗凝治疗患者进行院外长期慢病照护及个体化用药指导。

此外，药学部还开发新的治疗药物监测技术，提升全院临床个体化用药水平。目前，监测药品种类齐全，涵盖免疫抑制剂、抗菌药、抗癫痫药、抗肿瘤药等多个品种，特别是新开展的伏立康唑、替考拉宁浓度检测受到ICU欢迎。

中山一院临床药学转型通过解决临床问题、解决患者用药问题，获得了广阔的发展空间。

岁月悠悠，春秋代序。作为百年名院，中山一院数代人为国家医疗卫生事业和教育事业付出了毕生的智慧和汗水。而今，中山一院人在新时代的征程中，牢牢把握公益性办院方向，力求在医疗服务、医学教育、科学研究、疾病防控、医院管理等方面发挥标杆作用，为“健康中国”做出更大的贡献！