公济医道 屹立潮头续远行

文/本刊记者 张晓利

站在前人的基础上不断往前迭代，使跨越三个世纪的老院屹立潮头，继续远行。

上海市第一人民医院

获奖理由

苏州河畔，黄浦之首，百年老院矗然而立，与江河同频，与日月共舞。公溥仁心，济世臻程，他们不忘初心，坚守精神家园，在时代前沿铿锵。

在苏州河畔、长江和黄浦江入海汇合处，坐落着一所从时光中走来的百年老院——上海市第一人民医院（以下简称“上海市一医院”）。自1864年，从曾蜗居于外滩科伦贝尔路转角处的“公济医院”，成长为坐拥南北两部，影响力辐射市、郊区，成为申城极具影响力的大型三级甲等综合性医院。

走进这所拥有154年院史的老院，不难发现，在历史变迁、时代推演下，它有着自己的变与不变。大浪淘沙下，“公溥仁心，济世臻程”的思想精华一直未变，传承继承至今，定格为医院的灵魂，此为不变。兵无常势，水无常形，在时代裹挟下，它与时俱进，砥砺前行，不断迭代取胜，此为变化。

在变与不变中，医院发展蒸蒸日上。尤其是近年来，一系列集合智慧、勇气和创造力的连环举措在医院快速展开。无论是医院形象与传播、学科建设，还是财务管理、医疗保障支持体系等，皆在传承中创新，为医院发展添砖加瓦。

也许，站在前人的基础上不断往前迭代，就是这家跨越三个世纪的老院屹立潮头，继续远行的奥妙。

坚守“公济”情怀

医学在本质上具有二重性，它既是一门科学，又是人学，需要人文的滋润。

上海市一医院党委书记冯运分享道，上海市一医院深厚的文化底蕴，在国内医院当中寥若晨星。在一个半世纪的历程中，医院正是用人文这根主线串联起了建院154年的理念。因此，医院十分注重历史的传承。

医院借助于物品的陈列、场景的打造，以可目睹、可触及的形式，让人了解医院悠久历史、文化底蕴及专业成就。走近长约200米的文化长廊，来访者可亲眼目睹“公济时代”用的手术椅、手术服实物、名声在外的医星铜像。进入院史陈列史，一幅幅旧照片、一枚枚印章、一步步医学图书、一张张斑驳泛黄的处方等，留存下的旧时光扑面而来，来访者可尽情汲取医院的精神食粮。

百年历史积淀的深厚文化底蕴是上海市一医院的软实力，也是医院发展的原动力。如何在传承中创新，即如何给“公溥仁心，济世臻程”八字文化核心，赋予与时代相协调的气息，也是医院管理团队经常思考的问题。如，如何让医院文化外化于行，内化于心，成为当代人的精神遵循，融入到职工行为和患者就医体验中，继而转化为医院口碑，等等。

以提升患者体验的流程再造为例，便可管中窥豹。

上海市一医院将大部分医院采用的二级候诊，升级为三级候诊。记者了解到，一级候诊，即分时段预约，在此基础上，在门诊大厅设置了健康小屋、商业一条街等便民区域，让患者不在候诊时间“苦苦徘徊”；二级候诊，在诊区设置电子屏，让患者了解自己的队列位置；三级候诊，即在各诊室门口配备小显示屏叫号，保证“一患者一诊室”。

此外，借助智能化改变配药、发药系统，让原本需要三四分钟的取药过程，缩短至30秒……“如此一来，至虚至实的医院文化在患者就医体验中展现得淋漓尽致。”冯运称，这只是上海市一医院文化融入医疗的沧海一粟。“以文化人，弘扬真善美传播正能量”是锻造医院文化之魂的又一闪光点。

“让每一个职工以院为荣、以院为家，从而更好地融入医院文化领域，增强凝聚力。”据冯运介绍，经过多年打造，新职工接受医院文化洗礼、健步走拓展活动、“医+1亲自夏令营”等文化活动，成为上海市一医院的一道风景线。

与此同时，为了让社会大众更加了解医院的内涵，医院先后与当地大众媒体、全国行业媒体、门户网站建立紧密媒体关系网，向社会传递医院动态。医院还借用官网、微博、微信公众号等自媒体向社会传递正能量。其中，深化凝结公济文化内涵与新媒体传播特色的系列多媒体宣传作品《公济印象》3.0 版，在大众中广为传播。医院秉公心、溥天下，施仁术、怀善心，济天下、惠世间的形象深入人心。

打出学科“组合拳”

冯运认为，一家医院在行业中的地位，往往由学科判定，学科强则医院强。“患者患某种疾病，知道去哪个医院就诊，这个医院的学科就算成功了。”

俗话说：十年磨一剑。历经一个半世纪的磨砺，上海市一医院有数把学科利刃。如医院眼科医学中心和泌尿外科临床医学中心，经过几代人的耕耘，已闻名遐迩。然而，医院学科建设从未止步，并审时度势，制定了更加高瞻远瞩的规划。

冯运上海市第一人民医院党委书记

“坚固随院而建的‘老科室’的优势，同时以病种驱动，以重点亚专科建设打造新学科，从而形成优势学科群，是学科建设的主体思路。”分管副院长孙晓东表示。

然而，学科建设不是一件简单的事，打造一个新学科该考虑什么？学科建设靠什么支撑？孙晓东有着自己的思考。

他认为，打造一个新兴学科，须重点考虑三方面要素。第一，学科优势以及学科群带动优势在哪里。第二，上海乃至华东地区其他医院同一个学科的情况。第三，有无历史传承和传统优势。“学科不是一代人练出来的，好学科需要有传承、有文化、有梯队。”孙晓东表达了对学科的见解。

同样，学科支撑也有三个层面:其一，根据病种发展引进新技术、新诊疗，提高服务质量与安全；其二，靠精细管理降低费用，提高患者可及性；其三，靠人才梯队培养，保障科室薪火相传。

孙晓东称，医院学科建设涉及科研、教学、医务、人事、绩效等多维度，需要跨部门、跨学科的联动机制。为此，医院打出了一套组合拳。

首先，给予机制保障和人力保障。医院出资为巅峰、高峰、高原学科配备了专职临床研究人员、技术团队和学科管理助理。其次，建立了新学科的评估体系：根据国内外排行榜各科室的优势，把医教研按不同比例纳入评估体系中，并以5年为周期，对学科动态考核。

当然，对于学科建设重中之重的人才，医院更是在育人、评价和聘用三个环节，制定出一整套适合目前医护人员成才规律的创新举措。

在上海市一医院，医院实施了“分类培养、分类考核、分类管理、分类晋升”的多人才成长通道和“多通道”的全面评价。

孙晓东详解，与传统“一刀切”不同，医院在人才培养、评价及考核机制中采用了复合型、临床型、科研型、教学型四大类。其中，“临床型”培养专科、亚专科医疗骨干和医学专家，“复合型”培养学科带头人和学科领军人才，“科研型”培养学术带头人和学术领军人才，“教学型”则培养医学教育骨干。

“每一位医生都可以根据自己的职业兴趣、优势特长和科室发展方向，选择一种职业发展类型。”

同时，医院对职称评聘进行大胆改革，构建起各级人员的升降通路，从而激发出每个人的活力。医院管理团队注意到，一些老员工在职称及待遇“封顶”后便进入“隐形”态，更有甚者年手术量仅为个位数；而每年持续涌入的新型人才却因职数有限受困。

“为此，医院通过医疗、科研、教育及医德医风四大类进行评聘，使年轻骨干所担忧的‘天花板’被打破。”孙晓东表示，自此，评聘合一，在上海市一医院已不再是一句空话。

同样，医院绩效改革、硬件设施支撑、信息化平台等也为医院学科建设助力良多。

“学科建设，涉及方方面面，是医院管理团队各司其职，又互相协作的很好例证。同时，也折射出医院有一个公开、公正和透明的环境，拥有着一个想做事、敢做事的管理团队。”冯运这样概括着医院管理团队的品质。

变“守门员”为“中卫”

从医改动态来看，随着上海分三次调整药品加成，控制药占比、耗占比，以及改变医保支付机制、落地分级诊疗、改革绩效体系等政策暴风骤雨式落地，公立医院经济运行发展面临巨大压力；从医院内部发展来看，也需要有一个强有力的控制体系，保障自身经济活动的顺利进行。

冯运称，在这样的大背景下，医院迈出了从粗放型向集约化、精细化转变的内控体系迭代步伐。一场成本管理变革登上医院舞台，促使内控体系进入快车道。

2015年，上海市一医院正式启动了内部控制建设工作，达成了“人人学内控、处处讲内控、个个受约束”的部门共识。

据总会计师夏培勇介绍，医院首先对药品、耗材、服务收费等可能对医院管理产生影响的价格要素，进行政策变化前后的影响分析，并引入点数成本法和作业成本法，对医疗服务项目和病种进行成本核算工作。同时，跟踪分析药品零加成和医疗器械限制加价等重要改革政策的实施情况，促进医院调整业务结构、主动适应改革；还从申请、采购、使用和盘点等环节规范医院国有资产管理，完善《固定资产管理办法》。

从2016年开始，在夏培勇带领下，医院推行预算与经费管控一体化平台线上审批。从财务管控层面将预算、支出申请、合同付款控制三大关键业务信息整合串联，推进从预算到支出的动态管控，同时极大地方便了两个院区的财务报销工作，提高了效率。

值得一提的是，医院专门成立法务办公室和采购处，改变原有“九龙治水”、职责不清问题,以及内部牵制缺乏等问题。

“此前，因管理制度较松散，各处室分头制定所管辖的业务，易出现不少活动缺少明确的制度依据、不少制度存在不更新或与实际业务执行不符的情况，以及制度间对同一项目的规定存在差异的局面。”夏培勇称，统一归口法务办公室的管理模式有效规避了上述情况。

而传统模式下，在采购业务执行过程中，多收、错收、跨期入账（甚至跨年入账）的情况屡见不鲜。为此，医院设立采购处负责采购业务，明确医务处、药剂科、后勤保障处、财务处、审计科等相关业务处室的监督职责，从而形成了动态的“内部牵制”体系。同时，医院着重规范自有资金的采购管理，每年对医院外包业务管理开展专项审计。

对于医保，医院主要加强收费管理，如完善价格公示，增加医疗收费透明度；完善机制，建立医院医生约谈工作制度，有效杜绝医生乱开药、滥用药等药品异常情况。

医院还将内部控制建设工作由实践上升到理论建设，编制并出版了《公立医院内部控制建设指南与实践》一书。

夏培勇总结说，一系列举措下，医院财务管理从“守门员”走向“中卫”，大大促进了医院经济管理水平的提升。

跨入后勤保障“4.0时代”

后勤，在国内医院受重视的程度正与日俱增。据分管副院长吴锦华介绍，自1949年至今，医院后勤保障管理经历了4个阶段，从供给型与计划型管理，到标准化与专业化管理，再到精益化与社会化管理，现在已向物联技术与数据发现的4.0时代迈进。

上海市第一人民医院

上海市一医院后勤服务在规范化、精益化、专业化的基础上，再次提升能级，开始拥抱物联技术与数据发现的新时代。

迄今为止，上海市一医院智慧化管理遍地开花，智能化设备处处可见。其中，医院智能化后勤运用平台，设有人脸设备、人流密度监测、人员行为轨迹监控、人员徘徊分析、RFID定位等职能分析模块，实现了全过程监管、全方位监测、全天候值守。

同时，在设备采购方面，同样实现了“用数据说话”。医院专门设置了申购积分制，通过合申购积分、既往申购记录、上年度预算执行情况，决定下一年度医疗设备预算编制。“设备购置成本、维修成本及设备运行效益情况均会影响科室设备申购积分。”北院区后勤保障处处长陈童详述。

而设备管理，更是实现了用振动频率探测设备剩余寿命，保障以“用时急、闲时多、分布广、风险大”为特点的生命支持类医疗设备的完好率时刻达到100%。

同样，上海市一医院参考道路交通安全违法行为记分标准，制定了“治安消防违规记分办法”与应急能力评估，也将医院后勤信息化服务助推上了一大台阶。“医院还将记分与绩效挂钩，有效规范了全院安全生产行为。”陈童称。

在上海市一医院还有一项惹人关注的创新，即对后勤服务人员职衔制管理。当下，后勤的社会化管理已不再是新鲜事，重要的是如何让外包服务人员长久高效优质地完成工作。

所谓职衔制，即是在岗位职务晋升、技术职务晋升之外，开辟一条普通服务人员的岗位晋升通道，职衔的晋升与职务无关，与资历工龄无关，只与日常现场表现与岗位能力有关。

“如此一来，普通服务人员不再干多干少、干好干坏一个样，岗位能力强可以得到看得见的回报。”陈童发现，职衔制管理、多劳多得、优质优价、异岗异薪的后勤外包人员薪酬体系实施后，临床人员对外包满意度上升了15.12%，患者满意度上升了8.57%，投诉及纠纷数量下降了35.80%。

另一维度，与传统后勤管理团队不同的是，上海市一医院注重培养后勤人员素质，强调后勤管理拥有创新研究能力，努力打造为学习型、研究型后勤管理团队。近两年来，医院关于后勤管理创新实践的文章频频见诸报端，还连续两年获得全国年会优秀组织奖。

以上种种，不难看出，上海市一医院各管理板块的迭代路径以及其又专又精的特点。何为最佳管理团队？冯运的解读为“聚起来是一把火，散开了是满天星”。各项成绩的取得恰恰印证了医院管理团队这一特质。