国有机场集团财务管理转型可行性探讨

● 杨红伟

技术发展日新月异，互联网技术不断升级，云计算、物联网等高新科技方兴未艾，为企业的财务转型升级提供了良好的机遇。在这一背景下，现阶段多数大规模国有机场集团企业开始了财务管理转型改革，逐步从核算型向管理型转变，但较经营型财务管理模式还存在较大差距。因此对国有机场集团财务转型发展路径进行探讨具有非常重要的意义。

一、国有机场集团财务管理现状

近几年国有机场集团营业状况表明，国有机场集团财务状况出现了两极分化的情况［1］。随着社会经济发展，国民生活消费水平的大幅提升，我国民航全行业运输总里程、货物运输总量、旅客流量均得到了质和量的提升，营业总收入及利润实现了较高幅度的增长。由于油价、快递业务、高铁发展等因素影响，国有机场集团外部环境不稳定风险因素较大。特别是在经济欠发达地区，国有机场集团由于人流量、物流量较低，部分机场尤其是支线机场盈利能力不足，甚至处于严重亏损状态。

二、国有机场集团财务管理问题

（一）税收成本较高且筹划难度大

营改增政策实施后，国有机场集团税负发生了较大的变化，根据财政部、税务总局、海关总署发布《关于深化增值税改革有关政策的公告》（2019年第39号），“增值税一般纳税人（以下称纳税人）发生增值税应税销售行为或者进口货物，原适用16%税率的，税率调整为13%；原适用10%税率的，税率调整为9%”。机场行业销项税适用税率主要为6%的税率，在本次增值税改革中未做调整。但机场基础工程建设和设备购置进项税又分别从10%、16%下降至9%、13%，可抵扣进项税额减少，直接导致整体税负的增加且税务筹划目标设置难度增加。

（二）资金预算管理无法充分落实

目前国有机场集团企业普遍存在资金管理机制滞后、资金预算管理松散的情况。再加上资金周转缓慢等问题存在，导致国有机场集团财务管理效果不佳，并造成了较大的资金管理负担。

（三）应收账款存在逾期风险

虽然目前大多数机场已经加入了民航清算中心，应收账款催收问题得到缓解，但是仍然存在非航业务应收账款回收困难的情况。

（四）信息化基础薄弱

近年来，国有机场集团普遍在搭建银企直联平台、第三方支付、开发应用预算信息系统等方面进行了一些信息化工作，但在业财融合的信息化建设方面仍然存在较大的升级完善空间［2］。

三、国有机场集团财务管理转型路径

（一）构建精细化税务筹划机制

根据国家减税降负的利民理念，建议国有机场在签订采购合同时，增加价税分离条款，即合同条款约定不含税价格不因国家税率变化而变。另外，国有机场集团可依据以进抵销、差额上缴的原则，从降低增值税销项税支出、增加进项税抵扣销项额两个方面入手，构建精细化税务筹划机制。

一方面，根据机场行业的特殊性，在非改扩建期，其可取得进项税源数量有限，这种情况下，国有机场集团财务管理人员应通过降低销项税额的方式，减低终端支出。在具体工作开展过程中，可以根据相关规定，能采用低税率简易征收项目，尽可能采用简易征收的方式。同时依据国际及港澳台航线开发0税率优惠，建议各机场尽量拓展国际航线并将国际及港澳台地区航线成本单独核算，避免出现国内航线业务所取得的进项税无法全额抵扣的情况。另外，考虑到机场改扩建项目持续增加导致简易征收项目数量下滑的情况，且根据最新增值税政策“自2019年4月1日至2021年12月31日，允许生产、生活性服务业纳税人按照当期可抵扣进项税额加计10%，抵减应纳税额”，故国有机场集团在现有业务中应尽可能的取得可抵扣的进项税发票，以减少应纳增值税额。机场在改扩建过程中可以通过如下方式增加进项税额：将总包合同进一步精细划分，将楼宇建设中涉及的电气、电梯、中央空调等设备及能源耗材尽可能单独招标，选择恰当的供应商签订合同，可使整体增值税税率由以往总分包形式的9.0%调整为13.0%、9.0%的组合形式，以最大程度节约增值税款。

另一方面，考虑到国有机场集团中人力资源成本支出占比较大，国有机场集团可以顺应国家政策导向，利用智能化取代人工的方式减少人力成本支出，且可考虑将安全风险小且劳动密集的业务外包，以获取更多可抵扣的进项税额。

（二）贯彻落实资金预算管理方案

资金预算管理是国有机场集团总体协调能力提升的重要保障，因此，国有机场集团财务管理人员可在完善内部财务管理机制的基础上，以资金预算管理为重点，依据集中化管理原则，结合机场集团总体预算管理目标及各子公司业务开展情况，合理设置集团内各子公司预算目标，保证集团企业总体预算方案在整体预算管理工作中的主导地位，提高资金预算管理方案的执行力［3］。在此基础上，国有机场集团财务管理人员可针对各项财务指标，构建具有国有机场集团特色的资金预算管理考核评价系统，以便为国有机场集团财务管理顺利转型奠定基础。

在集中化集团资金预算管理方案制定阶段，国有机场集团财务管理人员可以国有机场集团整体利润最大化为目标，强化集团对下属公司重要财务活动及经营活动的控制权限。随后国有机场集团可根据机场集团、集团下属公司、集团各基层单位发展需求，构建不同组织层次管理目标。其中机场集团为集团预算管理投资中心，需要负责资产预算管理及行政管理工作。其总体预算设定目标为资产增值；集团下属公司为集团利润控制中心，在集团下属公司资金预算设置过程中，需要以利润最大化为目标，以便充分发挥集团下属公司经济效益创造职能；集团各基层单位为集团成本中心，在预算方案设定过程中，应以控制成本费用为原则。

（三）加强应收账款管理，落实经营成果

一方面，针对现阶段国有机场集团应收账款管理中面临的各种风险，国有机场集团应提高应收账款风险防范意识，综合考虑信用调查、信用评价、应收账款催收、应收账款账龄分析等因素，构建完善的应收账款管理机制。在信用调查、信用评价阶段，国有机场集团财务管理人员可以应收账款坏账风险降低到最低为标准，从航空公司及其他客户偿债能力、签订赊销合同中抵押条款、付款能力、履行偿债义务可能性等因素，构建完善的客户信用档案。严格依据企业规定的续约合同，对客户不良行为进行评价；而在应收账款催收方面，财务管理人员可定期对应收账款进行账龄分析，根据集团内现有应收账款账龄期限的差异，设置不同的应收账款催收措施，如信函催收、上门催收、起诉等。

另一方面，因航空公司为机场行业的主要客户群，国有机场集团财务人员可依托业内机场协会，主动与航空公司沟通［4］。同时借鉴国外机场企业管理经验，与上级部门沟通，采取合理的反制手段，即在保证旅客利益的前提下，拒绝为不支付机场费用的企业提供保安、柜台等服务，以保经营成果。

（四）推进财务信息化建设，完善大数据在财务管理中的应用

首先，为提高财务信息化建设效率，国有机场集团财务管理人员可与具备一定经验的机场集团项目组合作，进行机场集团财务共享，开展高标准、高质量的“咨询+落地”工作。

其次，国有机场集团可以集团内部一家或两家为试点单位，依据标准化、流程化、规范化的财务核算作业标准，构建分层级财务信息化管理模式。

在分层级财务信息化管理模式运行过程中，国有机场集团财务管理人员可摒弃以往“一体化标准核算”的方式，而是以“业、财、融、税”融合为目标，构建并融合投资、采购、合同、人力资源、航空性收入结算、非航空性收入结算等系统，贯彻落实“业、财、融、税”融合方针。结合智能技术、移动应用技术的深化应用，可为国有机场集团后期业财融合的大共享中心、大数据中心的全方位创新实践奠定坚实基础。

综上所述，国有机场集团财务管理工作是国有机场内部企业实现管理目标的重要保障。因此，针对现阶段国有机场集团财务管理过程中存在的问题，国有机场集团财务管理人员应摒弃以往滞后的财务管理理念，从税务筹划、预算管理、信息化等方面，逐步优化完善，构建集中化、精细化国有机场集团财务管理体系，保证国有机场集团财务管理效率。