愿景管理视角下我国中小学校长领导力探析

万 芳

武汉大学，湖北 武汉 430072

一、前言

校长是履行学校领导与管理工作职责的专业人员，肩负着引领学校和教师发展、促进学生全面与个性化发展的重任，由此可见校长对于整个学校发展发挥着重要的作用。只有具备合格校长专业素质的校长，才能够引领学校积极向上发展、提升学校的整体声誉、帮助教师与学生的成长。

在2013年2月，教育部印发了《义务教育学校校长专业标准》，提出了对义务教育学校合格校长专业素质的基本要求。要求各地将其作为义务教育学校校长管理的重要依据，进一步完善了校长任职资格条件和考核评价指标。[1]《专业标准》中强调了五个基本理念，分别为：以德为先、育人为本、引领发展、能力为重以及终身学习；并提出了六项专业职责，分别为：规划学校发展、营造育人环境、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理以及调试外部环境，针对每项专业职责又提出了10条专业要求。其中基本理念的第三条“引领发展”以及基本内容的第一条“规划学校发展”中均强调校长需要具有引领学校发展的能力，并对校长领导力发展提升提出了明确要求。随着我国学校管理自主化与个性化的不断提升以及开放性与创新性的不断增强，中小学校长在进行学校管理的过程中，必须要在充分考虑到学校发展过程中的各种内外部因素的基础之上，提出结合战略发展的思维去合理规划学校的未来全局性发展。

“愿景”一词的提出源于企业管理的实践中，但是它对于其他社会组织同样具有普遍意义，由于学校发展的过程中面临着各种不确定性因素的干扰和共同作用，而学校要想能够实现可持续性发展，学校领导者必然要面对着以长远的眼光去为学校规划制定适合本校的发展之路，即采用“愿景管理”或“学校愿景管理”的方式，去制定学校的发展规划并加以开展实施进行学校管理。由于我国中小学实行的是校长负责制，这也意味着我国中小学的管理者即中小学校长必须具备战略性全局发展的眼光和专业素质与能力，这便要求我们能够从“愿景管理”的视角去对中小学校长的领导力进行思考展开探析。

二、核心概念界定

“愿景”是实现“愿景管理”的重要组成部分，是概括了组织未来的目标、使命及核心价值，为组织未来的发展提供了轮廓和发展方向，是组织中的成员为之奋斗并且希望能够达到的图景，是具有民主性、激励性、协调性、慎思性、清晰性、持久性、独特性、前瞻性以及可实现性等特性的组织目标。[2]只有在制定了符合学校未来发展的可实现的“愿景”的基础之上，学校才能在此基础之上进行“愿景管理”。由此可见“愿景管理”是领导者基于结合组织成员的个人价值观念与组织目标的基础上，经过整个组织团体讨论以后达成一致的共识，并经由愿景形成、传播、转化、内化、推进、控制、维护以及变革的过程，实现组织目标的一种组织管理方式。[3][4]具化到每个学校上开展“愿景管理”就是将每个学校作为一个组织开展“学校愿景管理”，而对于我国中小学学校而言，就是要求校长要具备能够采用愿景管理的方式，开展学校愿景管理的素质与专业知识和能力。

对于“校长领导力”不同学者有自己独到的理解，赵明仁认为校长领导力是校长影响他人的能力，根据影响力的指向和功能，可以把校长领导力分为技术领导力、人际领导力、教育领导力、象征领导力和文化领导力。[5]郑光程也认为校长领导力是一种影响力，但不同的是他强调校长领导力主要是由道德领导力、课程领导力、教科研领导力、学校发展战略远景规划的领导力、非权力性领导力等要素构成。[6]而基于“愿景管理”视角下的校长领导力，可以被划分为校长应该具备为学校发展战略远景规划的领导力。

三、愿景管理视角下的校长领导力要素

萨乔万尼在《道德领导——抵及学校改善的核心》一书中提出的道德领导理论中，认为领导可以分为“领导之心”（人的信仰、价值观、理想以及人所专心投入的东西即个人愿景）、“领导之手”（即领导的决定、行动、行为）和“领导之脑”（即心智图景、实践理论以及实务能力）三个层面。领导的全景应该是这三者的结合，领导之心塑造领导之脑，领导之脑驱动领导之手，领导之手重塑领导之心与领导之脑，并形成互动发展。[7]

其中“道德领导”处于“领导之心”的层次，是以道德权威为基础的领导，强调领导者需要鉴别并确定学校这个共同体的核心价值观，构建出学校共同愿景与理念，教师需要基于责任和义务对共享的价值观、理念和愿景做出回应，在团体精神的相互协作下，进而发挥出领导的效能。[8]借用萨乔万尼的理论，接下来对愿景管理视角下的校长领导力要素展开分析。

图1 愿景管理视角下校长领导力要素图

（一）领导力之心：愿景形成

在愿景形成过程中，领导者个人价值观和教育理念是形成学校愿景的基础，这就要求校长必须要以全局式的观念，把握学校在社会发展过程中会碰到的关键性问题和明确发展方向，帮助学校成员构建理想蓝图，形成组织共享愿景。[9]

愿景形成是愿景管理视角下的校长领导力之心的体现，校长通过形成共享愿景，使学校开展的每项工作内容的选择和确定均与学校共享的愿景一致化。校长要全面了解学校成员的个人需求，结合学校发展的需求与学生的成长需求，将这三者进行有机的综合、强化、提炼，从而制定出切合学校实际的共同愿景，使其成为所有成员发自内心的意愿。所以校长在开展每项工作之初，都需要阐释清楚开展工作的缘由与意义，以期能够借由愿景形成所构建的核心价值体系，帮助激发学校共同体成员的工作激情，同时能够使组成学校共同体的每位成员在完成每项工作任务时获得成就感，以便更好地实现教育领导者的卓越，进一步促进校长的成长。因此校长构建学校共享愿景能力以校长的价值观、信念为基础；核心是对学校工作的实践反思；蕴藏在校长的“智慧领导”之中。

（二）领导力之手：愿景推进

学校愿景能否满足学校共同体成员的需要，并且借由共同体成员对共享愿景所采取的行动或行为方式，来对学校愿景产生反馈效应，从而促进学校成长发展的内在动力，这是一个关键因素。只有在愿景推动的过程中，学校共同体成员是以积极参与的态度来助力学校愿景的实施，才是真正地落实了愿景管理的目标，而不是只以关注未来的观念忽视了现实实现的基础。

在学校愿景的推进过程中，包括传播、转化、内化、控制、维护等环节，[4]在学校愿景的执行过程中，需要扎根现实采取合适的手段、方法、媒介来传播学校要实现的愿景，尽管这个愿景是远大的，但却是能够一步一步去实现的，是能够促进学校更好的发展的，是拥有能够实现清晰有效地沟通渠道的，校长应该创设并运用多种有效的沟通渠道，向学校共同体成员进行宣传和阐述，以期达到学校共同体成员认同，并且在他们进行愿景实现的过程中，不断内化为自己的愿景理念，从而使学校愿景管理朝着积极的方向进行。因此校长愿景传播和转化能力的基础是为学校共享愿景注入生命；核心是学校共享愿景的传播与转化；蕴藏在校长的“特别领导”之中。

在推进过程中遇到学校内外部各种因素的变化时，校长需要具备能够使用合理的领导方式，去关注教师、学生的成长，不断激励他们，鼓舞士气，从而实现能够持之以恒地推进愿景的执行；需要将学校愿景量化为不同阶段，或者不同学校共同体需要去践行的“具体目标”和“执行计划”，要注意充分调动学校共同体成员参与的积极性，发掘他们的潜力，帮助他们有效地完成工作目标，要善于提升学校共同体成员自我管理的能力，从而实现学校管理的“自律化”，学校才能够朝着正确的愿景逐步发展进步。因此校长愿景维护与控制能力的基础，是使学校共享价值模式与个人价值模式之间产生联系；核心是能够塑造和影响学校组织文化的形成；蕴藏在校长的“有效领导”之中。

（三）领导力之脑：愿景变革

没有一个组织所处的环境是恒定不变的，学校也不例外。因此校长在制定学校愿景的过程中，也要充分考虑到外界环境对于学校的影响。由于学校所面对的环境是动态且持续变化的，因此在愿景推动的过程中，校长需要在制定学校的愿景战略、规划和执行的同时必须要考虑到外界环境变化的因素，在愿景的推动过程中，要能够动态地展开全局性愿景变革思考。[3]传统的“PDCA”管理和“TQM”全面质量管理过程中需要考虑更为重视眼前，但“愿景管理”则要求校长需要考虑到学校未来发展蓝图的构建，如何在面对不断变化的学校环境仍能够砥砺前行不断发展[9]。因此校长愿景变革能力的基础，是对学校教育环境具有充分的认知与判断；核心是能够建立和维护一个共享愿景的知识平台，并充分借助当前的竞争力，培育符合未来环境所需的核心竞争力；蕴藏在校长的“创新领导”之中。

愿景变革是在愿景管理视角下的校长领导力之脑，要求校长能够在愿景变革的思维模式下，带领学校共同体成员学会反思与不断学习，更为重要的是能够帮助学校共同体成员突破自身的思维瓶颈和能力限制，实现学校与学校共同体成员的共同成长和发展。

四、愿景管理视角下的校长领导力的实施策略

校长在进行学校管理时，需要采取合适的实施策略才能够逐步实现学校愿景，结合教育部2013年颁布的《义务教育学校校长专业标准》中提及的六大校长专业职责，对如何开展基于愿景管理视角下的校长领导力的实施策略进行探讨。

（一）合理规划学校发展

校长领导力是一种影响力，是一种在特定的领导体制、领导环境下，校长个人与团队素质等因素共同作用的一种综合作用力，是一种以学校和师生员工为基础，以校长领导素质为先决条件，以校长领导决策和激励为主要内容，集中表现为校长领导能力和领导水平的决胜能力。[3]因此校长在进行学校发展规划的制定过程中，需要在主导学校发展的过程中，办出学校的特色。

校长要在基于学校的历史和现实之上，结合教师、学生、家长以及社会对本学校发展的愿望要求，合理定位学校的发展方向，提炼学校办学理念，办出学校特色[10]。以留守儿童居多的农村学校为例，这个学校的校长在制定学校发展规划时，肯定不能贸然定位学校的愿景是成为省级重点中学，因为这是必然不切实际的做法，不恰当或者过高的学校愿景，必然会导致学校发展产生阻碍，无法得到学校共同体的共同努力，但是若校长在制定学校发展规划时，能够侧重在如何做好留守儿童心理健康教育和引导上，能够从注重培养学生健全人格的角度出发，辅以学生综合素质的全面发展的规划方向，往往使得学校的愿景实现具有了迫切的现实基础，也更容易成为学校共同体的共享愿景。

同时校长要重视组织社区、家长、教师、学生等多方共同参与学校发展规划的制定，确定学校中长期发展目标；逐步落实学校发展规划，制定具体化的学年、学期学校工作计划并辅以人财物等条件的支持；[11]不断监测控制学校发展规划的实施，并且根据实施情况不断调整学校发展规划和具体工作计划，逐步完善规划方案。

（二）营造学校办学理念

学校的办学理念是立意于“文化”，扎根于学校文化建设，校长专业标准中要求校长必须具备营造育人文化的专业能力，要精心设计出体现学校特色与教育理念的校训、校徽等，要为学校建设处绿色健康的校园网络文化，向师生推荐优秀的精神文化作品，要积极开展主题教育活动。因此，校长在学校愿景管理的视角下，其自身的教育思想和办学理念，对于学校能否成为一所拥有独特性和鲜明性的学校至关重要。校长可以通过理论学习，养成勤思、多思、独思的好习惯，以实现提高自身教育哲学修养、丰富自己的教育理论素养，从而在提高了自身能力的基础上，更好地提炼形成符合学校发展、社会发展以及符合教育规律的独特办学理念，与共享学校愿景一起更好地指导学校的实践发展。

（三）转变课程实施模式

新课改在管理模式上确立了国家、地方和学校三级管理模式，这使得地方、学校和教师获得了不同程度上的自主权，与以往都是教育行政部门主导学校课程愿景的领导不同，这就要求校长要发挥其在课程愿景上的领导主动权。[12]首先，校长要具备领导课程教学的能力与素质，同时能够具有实施课程愿景领导的意识，组建课程愿景的领导队伍，在宏观上加以调控，要站在坚持面向全体学生、尊重教育教学规律、尊重教师教学经验等的基础之上，推动课程的实施，将国家课程、地方课程、校本课程这三者协调控制，将权力下放给教师，重视调动教师参与课程愿景领导的积极性和主动性，重视培养教师的领导能力，重视课程专家的参与以及调动家长参与学校课程愿景的制定与实施。并且需要建立合适的听评课制度，真正参与到学校课堂教学中去进行指导。

（四）转变教师发展范式

在愿景管理的视角下，教师是学校共同体成员中重要的一角。校长要具备引领教师成长的知识与能力。校长要重视对教师的培养，要关注教师的成长，[1]例如要积极为教师提供学习成长的机会，要懂得适当下放教学自主权给教师开展教学活动；能够运用恰当的激励方式和建立健全符合本校情况的教师专业发展晋升制度、扎实开展师德师风教育、帮助维护和保障教师的合法权益待遇等，从而促进教师的成长，使得每位教师都能够拥有内部动力来让学校愿景更好地实现，与校长的领导力产生正向作用力，推动学校发展。

（五）转变学生成长方式

愿景管理视角下的校长领导力强调校长应该重视学生的需求，在掌握学生不同发展阶段的培养目标的基础上注意因材施教，要以学生的需求为基础、重视保护和欣赏学生的好奇与质疑，要给予他们探究和体验的机会，重视培养学生的责任意识、创新精神与实践能力，注重学生的素质教育，由传统的唯成绩论的评价学生方式，转变为多元评价体系的学生成长方式。

（六）优化内外部管理机制

学校校长要懂得如何优化学校内部管理机制和调试外部环境。其中学校内部管理问题往往是导致学校管理效能低下的最直接因素。在愿景管理的视角下，重视学校共同体成员的参与，领导力之“心手脑”都强调学校共享愿景对于校长实现学校的管理至关重要[3][8]。因此就学校内部管理而言，校长要关注教职工和学生的价值诉求，要将教职工和学生的发展放在核心位置上，通过优化学校管理机制来提高学校管理效能，进而为教职工和学生提供更加有优质的成长发展平台。对于外部环境而言，校长要努力争取社会的教育资源，要建立健全家校合作育人模式，建立教师家访制度；要建立公开透明授权的民主参与机制，能够通过有效沟通实现外部监督与评估的落实，真正做到推动学校发展愿景的落实与达成，使校长领导力发挥出其真正的力量与作用。