世界一流企业人力资源管理要素及指标构建

罗锡庆

（石油化工管理干部学院，北京 100012）

1 人才战略是人力资源管理的先导

人才战略是公司战略的重要组成部分，人才战略服务和服从于公司战略，世界一流企业人才战略主要包括：吸引高素质的人才，留住核心人才，开发现有员工的潜能。人才战略与公司战略的关系如图1所示。

图1 人才战略与公司战略的关系

1.1 吸引和留住人才

世界一流企业通常通过高工资、高福利和恰当的激励手段引留人才。在引进人才的方式上，一般通过公开招聘，或者通过“猎头”公司来实施。随着信息技术的发展，世界一流企业更加青睐于通过互联网招聘人才，因为网上招聘悄无声息，具有灵活性和隐蔽性。据美世咨询（中国）公司对微软、摩托罗拉、杜邦等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查显示，这些跨国公司聘用毕业生的年起薪远高于中国企业，在其为员工提供的福利中，除教育辅助保险、额外商业保险外，还有股权、住房、补充养老金等。长期激励如股票期权是他们留住核心人才的重要手段，这样让员工个人收益与企业长远发展紧密结合。例如，思科公司为吸引和留住人才，采取“人人皆持股”。杜邦公司也对高级管理和技术人员给予股票期权激励，部分高级人才薪酬中，股票期权占比达到65%。公司奖罚并举，每年有10%的科技人员因创新而受到重奖，有5%的不胜任者被淘汰。

1.2 开发员工潜在技能

世界一流企业在对员工进行教育培训、开发员工潜在技能方面往往不惜代价。通过教育培训，员工的职业素养、知识能力大大提高，员工也能对企业产生归属感。如美国的大通曼哈顿银行明确规定，员工在该企业工作满半年就可以申请培训提升，其培训费用全部由银行提供，员工工作满6年就可以申请到国外的分（子）公司考察学习。通用电气公司（GE）每年支付的员工培训费用超过10亿美元。现在，越来越多的世界一流企业利用远程培训技术，通过MOOC等方式实施培训，更具灵活性和针对性。例如，思科公司80%的培训课程在网上进行，大大节约了培训经费。

1.3 更加注重高端人力资源的发现和培养

高端经营管理和技术人才属于企业的核心资产，是企业的宝贵财富，对于企业的发展具有决定性作用。“千军易得，一将难求”，那些具有概念技能与超常洞察力的领军人才，更为世界一流企业所倚重。GE有500个高层管理岗位，其下一层级有数千名合格的后备人才。不少世界一流企业的人才战略，就是着眼当前与未来，提前争夺未来人才。为了争夺人才，特别是高技术人才，一些公司采取非常规化手段培养，依靠特殊政策引留。更有极端的例子，为了某一特殊人才和专有技术，跨国公司甚至不惜采用并购手段。

1.4 国内外知名企业人才战略愿景与使命

GE和英国石油公司（BP）等企业在人才战略方面进行了积极的探索，其愿景和使命值得学习和借鉴（见表1）。

2 简洁高效是人力资源管控的主要特点

世界一流企业人力资源管控一般呈现出结构简洁、运行高效的特点。戴维·尤里奇教授提出的人力资源三支柱，即专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC），在国际知名企业中得到了一定程度的应用。

2.1 BP人力资源管控模式

BP人力资源管控模式，主要分三个层级对全球员工进行管理，第一层为公司总部人力资源中心，约有100名管理人员，负责制定全集团适用政策和通用流程；第二层为人力资源共享服务中心，约有450人，负责关键岗位人员的招聘、发展、人力资源配置等具体工作；第三层为嵌入事业部的人力资源管理人员，约有1100人，提供一线人力资源服务（见图2）。

表1 国内外知名企业人才战略愿景与使命

BP的人力资源管控具有四个特点。一是管理层级简洁清晰。三个层级管理重点各有侧重，从战略到实施，既分工又统一。二是管理人员精干，全集团仅有1600余名人力资源管理人员。三是实施专业化管理，实现人力资源共享服务。四是和事业部制管理有机结合，实现业务发展管理与人力资源管理的一致性。

2.2 壳牌公司人力资源管控模式

壳牌公司人力资源管控模式，设首席人力资源官（CHRO），实现职能管理与板块管理相结合。职能管理方面，包括人才战略管理、组织效率管理、人才发展管理、薪酬福利管理等；板块管理，包括上游（美国）人力资源管理、下游（欧洲）人力资源管理等，其管理系统包括信息系统、学习系统、人才发展系统、薪酬发放系统以及运行系统等，其区域化、系统化、网络化的管控模式也具备简洁高效的特征（见图3）。

图2 BP人力资源管控模式

图3 壳牌公司人力资源管控模式

3 体系化、规范化是人力资源职能管理的基本要求

3.1 统一规范的岗位体系和职位序列

岗位体系优化主要包含规范标杆岗位设置、职级体系的搭建，以及序列和层级划分，是绩效目标设定的基础输入、薪酬设计的依据、职业发展体系的框架输入等。壳牌公司建立了明晰的管理序列和专业技术序列的职级和层级（见表2）。

3.2 明晰的职业发展通道

道达尔公司的岗位职级（NP）。从低到高分为20级，其中6级一般为操作执行层级，10级一般为团队负责人，15级相当于300人企业经理，18级相当于央企总部部门或分（子）公司经理层，20级为公司最高管理者。道达尔公司88%的管理者岗位在10～14级。对高潜质人力（HP），每1～2年由HR负责人、副经理和部门负责人进行挑选和审核，占员工数的10%。每年淘汰15%，因此高潜质人员名单处于保密状态。高潜质人才五项标准包括：至少5年工作经验；现岗位不低于12级；适合交流或者外派；具备5年内职位能升2档的潜质；具备岗位职级能上调至15级以上的潜质。

GE作为一家基业长青的公司，拥有约30万名员工，而其组织架构却非常精干。公司设董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、人事、研发、法律、财务、资讯等工作，直接掌控着公司的重大决策和日常运转。尽管公司非常庞大，但其总部管理部门只有5个。公司明确规定，从最高层级的董事长到最基层的一线工人之间，不得超过5个管理层次。GE在运营过程中实现了工作流程短、管理层次少、“像小公司一样精干灵活”的目标。

表2 壳牌公司职位序列

3.3 完善的薪酬福利体系

BP拥有一套完整的有竞争力的薪酬福利体系，综合反映了员工的工作职责、个人价值、对公司所做的持续的贡献及外部市场竞争力等，以吸引和保留优秀人才。BP实行有竞争力的薪酬政策，报酬远远不只是薪水，员工一旦加入BP就会得到一份在当地就业市场里最好的薪酬福利包。一是薪水（基本工资）。公司每年年初都要对员工的薪水进行检查，通过与当前劳动力市场的工资水平进行对比，以确保其富有竞争性。二是补贴。用于对员工特定工作的承认与补偿（如无社交工作时间、工作地点的差别、增加的职责等）。三是奖金。多方面、多角度的奖励计划，奖励员工的绩效表现和贡献。除固定的年终奖金之外，对有杰出工作表现或贡献的员工，公司的“特别贡献奖”会做出即时的认可和嘉奖。例如，“太阳神奖”是BP的全球认可的奖项，每年颁发一次，用于肯定与奖励为BP做出杰出贡献的员工。四是福利。公司的宗旨是提供一个有吸引力、全面的福利项目组合，为员工提供健康和财富支持，帮助员工开展个人发展和培训（见图4）。

图4 BP的薪酬福利包

3.4 全视角的绩效考核闭环管理

GE推行无界限管理和员工360度考评，公司严格按照制度和流程对员工进行考核，并以此为依据进行奖惩。他们创造了 “阶段C”管理方法，主要包括“行动、决策和严格的跟踪机制”。按照该方法，每年年初，业务部门要自上而下制订出个人年度发展计划，部门领导负责组织评估和全方位跟踪考察，并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评价。对于绩效优秀的员工，采取发放奖金、提职、奖励持股等多种方式进行奖励。对排名在后10%的最差员工，坚决予以辞退。这种奖罚分明、优胜劣汰的机制，使公司永葆生机和活力。

壳牌公司的绩效管理循环完整且时间节点明确。包括绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效评估与反馈、绩效结果应用。绩效计划：采用平衡记分卡定绩效目标，每个员工每年签订绩效卡，包括个人业务目标、个人发展目标等。绩效跟踪与辅导：每年年中进行一次中期回顾，员工与直接上司讨论进展，获得指导，帮助员工更好地发展自己的职业生涯。绩效评估与反馈：每年评估一次。采取二级评价，直线经理直接评价打分，上级审核监督。采用相对领先的理论，考察员工相对贡献。打分时先按表现将员工分成三类，然后进行打分。考核结果只有分数没有“等级”标签。绩效结果应用：绩效考核得分直接与薪酬挂钩，绩效结果作为晋升与发展的重要指南。

3.5 分序列分层级的能力管理

壳牌公司根据序列与层级划分建立分序列、分层级的能力素质模型，包括核心能力、领导力与专业能力模型，三者为统一的整体。

核心能力（CAR）包括分析力（Capacity ）、成就力（Achievement）、关系力（Relation）。

领导力包括构建共同愿景、关注客户、把握商机、专业大师、行动高效、具备勇气、尊重差异、结果导向、发展他人等。

专业能力（以人力资源管理为例）包括文化变革推动者、人力资源管理组织设计者、战略铸造者、操作执行者、业务同盟者等。对中级人力资源管理人员，从可信赖的行动家这一维度来看，其能力要项包括诚实地交付工作结果、信息分享、建立信任、做有态度的HR等。

3.6 完备的员工培训网络

可口可乐公司的培训是经常性、全员性、广泛性的，培训主要包括基础培训、技能培训、管理培训等几个方面。

基础培训方面，包括新员工培训，公司企业文化、规章制度、个人激励等方面的培训，让员工了解到公司发展历史、管理系统、生产系统、营销文化、人文文化、规章制度等，可使员工保持远大的目标和抱负、乐观进取的心态、强烈的责任心和持续学习提升的态度。

技能培训方面，就是根据岗位工作的需要，进行全员性、经常性的教育培训，着重提高员工实际工作能力，使之适应企业发展要求。该项培训包括金字塔培训、谈判技巧培训、业务拜访培训、开发技能培训及市场学培训等。

管理培训方面，主要是持续不断地继续教育。一是知识扩充型培训，用以改变人才心智模式，培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使公司永远是时代的领跑者。通过培训，公司人员结构呈金字塔状向上发展，基层基础扎实，高层高瞻远瞩，这种结构对公司的稳步发展具有重大意义。

4 建设世界一流企业人力资源管理要素指标

构建科学的人力资源管理指标体系是提升人力资源管理水平的重要基础性工作。要建设世界一流企业，需要制订明确的人力资源战略规划，改善用工结构，遵循人力资源管理和人才成长规律，畅通人才成长通道，建立完善的薪酬激励机制和绩效管理体系，推进各类人才队伍建设，提升人力资源管理水平。

笔者总结提炼出建设世界一流企业人力资源管理要素主要有三个大的方面：人力资源战略、人力资源管控、人力资源职能管理；包含14个一级指标，45个二级指标（见表3），只有更加关注这些重要管理要素，才能使人力资源管理更加协调有力。

表3 建设世界一流企业人力资源管理要素指标