海外项目记忆管理问题的探讨

吴振江

（中国石化国际石油工程有限公司，北京 100020）

随着中国“走出去”战略的深入实施和“一带一路”倡议的强力推进，越来越多的中资企业走出国门，进军海外市场，项目规模逐步扩大，管理经验不断丰富，运作能力越发增强。海外项目的参建人员和诸多专家学者发表大量文章总结了海外项目运作的宝贵经验教训，出版了诸如《“一带一路”大实践——中国工程企业“走出去”经验与教训》等著述。

然而，在海外项目运行过程中，由于种种原因，经验教训并未得到充分汲取，相同或相似的问题或错误仍然会在不同的项目，甚至在同一个项目中重复出现。如何有效地管理从以往项目中获取的经验教训等项目记忆，使之能够由简单的总结性工作升华为动态可持续工作，更好地服务于项目实践并且融入项目的全生命周期管理中，是项目管理工作中需要解决的问题。

本文结合海外项目实践经验，引入项目记忆管理概念，分析海外项目记忆管理的特点和难点，提出应对措施，探讨记忆识别、收集、存储、控制等关键节点的系统化管理方法，以期对海外项目的管理创新和企业的长远发展有所助益。

1 项目记忆管理的定义

《项目管理知识体系指南》（PMBOKR指南）一书讲述了项目沟通管理的概念，项目沟通管理作为一个知识领域，包括为确保项目信息技术恰当地生成、收集、发布、存储、调用及最终处置所需要的各个过程，经验教训评估是项目收尾阶段沟通管理的重点。

在项目全生命周期中，对以经验教训为核心的一系列项目记忆进行识别、收集、存储和控制的管理过程，称为项目记忆管理。项目记忆管理本身也是项目风险管理的前导性工作，没有完善的项目记忆管理，风险管理将无的放矢。

2 海外项目记忆管理存在的问题和应对措施

海外项目记忆受国际环境、所在国政策、市场环境等因素影响显著，加之具有时限性强、人员流动性强等特征，相比于国内项目，其存在时效性差、适用性差、记忆易丢失等问题。

2.1 存在的问题

时效短。海外项目受国际环境和所在国政策及市场环境影响较大，尤其在发展中国家，政策持续性差，“朝令夕改”时有发生，导致海外项目记忆适用周期短，时效性差。

适用性差。海外项目记忆适用范围受限，不同国家的项目经验教训往往不能通用，同一国家几年前的经验教训也可能不适用于新的项目，甚至同一个国家在不同地域实施的项目也有很多不同之处，呈现高度的不可复制性，盲目套用固有的经验反而可能导致失败的决策和管理行为。

记忆易丢失。海外项目的组织机构通常服务于项目周期，人员流动快，再加上失败教训不能像成功经验一样高效存储，记忆易丢失，工作失误重复发生的概率与国内项目相比更大，失误风险更高。

2.2 应对措施

强化“显性”知识的固化存储。项目中产生的知识、经验教训以纸质文件、电子资料等“显性”知识的形式固化下来，成为项目记忆管理的基础。尤其在海外项目中，从项目跟踪、投标、签订合同到项目启动、计划、执行、控制、收尾全过程各阶段，既不断利用执行过的类似项目或本项目前期积累的知识，又持续产生新的知识，这些知识受政府政策、业主规范等的影响，更迭日新，最终在项目收尾后形成一整套既有共性又富含个性的项目知识。从项目“显性”知识中积累的各类文件、程序模板等组织过程资产，提炼的诸多项目经验教训，都是后续项目执行中的宝贵财富。加强这些“显性”知识的固化存储，做好项目文控管理工作，是项目记忆管理的基本前提，也是项目成功运作的重要保障。

重视“隐性”知识的沉淀传承。与“显性”知识相对应的是“隐性”知识，其往往由项目关键岗位人员在项目全生命周期实践中日积月累而来，蕴含经验和“诀窍”，很难编撰，而这些“隐性”知识又经常是项目实践的核心内涵，具有重要意义。要做到“隐性”知识的沉淀和传承，一是要采取多种方式进行项目经验教训的交流和总结，尽可能地使“隐性”知识固化存储；二是要重视新项目的关键岗位人员配置，尽量调用具有类似项目经验或具有驻在国相关项目实施经验的人员，优先将“隐性”知识载体转移至新项目发挥作用；三是采取经典的“师带徒”、专家团队等方式，使经验教训薪火相传，实现“隐性”知识有序传承。

3 海外项目记忆管理的系统化方法探讨

鉴于海外项目记忆管理存在的困难，以及“显性”知识、“隐性”知识的不同特点，实现海外项目记忆的有效管理不能仅局限于常规做法，还需要更加系统化的方法。为此，把海外项目记忆管理分成识别、收集、存储、控制四个阶段，引入反馈控制理论探讨记忆管理系统化的方法论，强化“显性”知识的系统化存储，促进“隐性”知识与“显性”知识的深度融合，以期使项目记忆管理更好地服务于新项目实施。

3.1 记忆的识别、收集与存储

识别项目记忆重点在于过程，通过定期培训、专项探讨、案例分析、收尾总结等多种形式，不断筛选、完善各类信息，最终记录在册，形成有效记忆。收集项目记忆可采用工作分解结构（work breakdown system，WBS）方法，划分项目集、项目、任务、子任务、工作包等层级，分解项目管理中的每一项工作，将项目记忆收入其中。针对通过WBS方法收集的项目记忆，制定每一项任务的标准操作程序（standard operating procedure，SOP），再按照WBS逐级汇总形成SOP体系，完成项目记忆存储，运用到新项目之中，并通过项目实践更新完善。

3.2 海外项目记忆的控制

应对海外项目记忆时效短、更新快的特点，只依靠静态的记忆管理SOP体系是不够的，还需要实现动态管理，保证其持续更新。为此，引入反馈控制理论，通过反馈控制系统实现SOP体系的闭环动态管理。对于项目记忆管理反馈控制系统，以SOP体系为控制器，以预期目标和实际结果为输入、输出信号，进行差异分析和反馈，实现闭环动态控制。按照上述原理建立项目记忆管理反馈控制系统（见图1），包括以下步骤和要点。

第一，对于工作包，制定预期目标，也即输入信号；

第二，在项目管理过程中，采用SOP体系作为控制器，使任务向预期目标发展；第三，任务完成后，核实结果，即为输出信号；第四，通过对预期目标和结果进行差异分析，识别项目记忆，更新工作包SOP；

第五，由工作包SOP逐级循环更新，从而建立SOP体系的动态控制系统。

图1 项目记忆管理反馈控制系统

3.3 案例分析

以某国X油气田开发项目修井合同社会保险号注册为案例，将其社会保险号注册视为X油气田开发项目集中的一个工作包，其WBS关系（见图2）。

根据该国社会保险号注册的办理程序，制定其SOP（见图3）。

图2 某国X油气田开发项目修井合同社会保险号注册WBS关系

图3 某国社会保险号注册的SOP

按照当地法律规定，修井合同使用修井机等机械装备，配备修井作业人员，属于工程服务类合同，适用于7.78%社保税基准。然而在项目结束后进行社保税清理时，由于注册时的本地语言文本中将修井错译成了油井维修，社保部把修井合同视为维修类合同，按照16.67%的基准征收社保税，施工方面临经济损失风险。尽管经过大量解释工作，社保部接受了该合同为工程服务类合同，避免了损失，但也造成了清理滞后的麻烦。

由以上情况可以看到，社会保险注册本身程序虽然简单，却因为语言翻译上的失误造成了比较严重的影响，其根本原因在于SOP程序不完备。因此，在程序中翻译文本必须经过社保税费专家的审查。

作为项目的重要经验教训，该记忆被反馈至SOP程序，修改SOP体系（见图4）。

以上案例说明，对目标和结果进行差异分析，从而动态修正工作包SOP，不断完善SOP体系，可以实现记忆的有效存储，为新项目的实施提供宝贵的记忆库，避免重复性错误的发生。

图4 修改后的SOP体系

4 小结

海外项目的记忆存在时效短、适用性差、记忆易丢失等管理难点，制定应对措施，探讨创新管理方法，使之更好地服务于新项目实施，对海外项目的管理创新和企业的长远发展来说是十分必要的。

海外项目记忆管理要更加重视“显性”知识与“隐性”知识的管理，一方面强化“显性”知识的固化存储，另一方面做好“隐性”知识的沉淀传承，不断促进两者的深度融合。

围绕项目全生命周期，采用系统论方法，对以经验教训为核心的一系列项目记忆按照识别、收集、存储、控制等阶段，实现SOP体系动态管理，可以促进“显性”知识和“隐性”知识的积累融合，实现有效的项目记忆管理。