河北省人民医院青年人才分类培养模式的实践

陈素凤，邱永强，张 娟，孙 权，赵雅婷，魏士轩，张新平

(1.河北医科大学，河北 石家庄 050051；2.齐齐哈尔医学院，黑龙江 齐齐哈尔 161000；3.河北省人民医院，河北 石家庄 050051)

随着医药卫生体制改革的不断深入，医疗质量成为各个医院生存和发展的重要途径，人才是医院实现跨越式发展的不竭动力[1]。青年人才作为医院可持续发展的生力军和后备力量，对医院未来的发展方向和规划至关重要。河北省人民医院为顺应国家的医药卫生体制改革和自身发展战略，坚持精细化发展模式，对青年人才实施分类培养策略，构建一个覆盖医院所有类别人员的长效培养模式，消除医院不同类别人才培养的壁垒，以期让医院向社会广大民众提供优质、特色的医疗服务提供重要保障[2]。本文介绍了河北省人民医院对青年人才分类培养的实践及成效，分析了培养中存在的问题，以期为同级别医院人才培养模式提供借鉴。

1 改革前医院状况分析

1.1 医院人才战略背景

河北省人民医院始建于1909年，是省卫生健康委直属的集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体的综合性三级甲等医院。医院共有职工3368人，35周岁以下的人员有1956人，占比58.07%，36～45岁的人员有625人，占比18.56%。从数据可以看出，医院的青年职工占全院职工总数的一半以上，是医院未来发展的主力军。依据国家部委对医疗人才培养战略的要求，意识到医院人才培养发展的重要性和紧迫性，针对医院近些年医药卫生人才发展的瓶颈进行分析，查找自身人才发展限制条件及医院在人才培养战略方面与河北省优秀三甲医院的差距，制定符合实际情况的指导意见，提出“科教兴院，人才强院”的八字方针。

1.2 医院人才发展的瓶颈

1.2.1 青年管理人才缺乏

截止2018年12月，医院共有行政后勤管理人员398人，其中博士学历9人，硕士学历97人，本科学历181人，副高及以上职称86人。医院行政后勤管理岗上既有直接从部队转业回来的军人，也有从临床医技科室转岗过来的医师、护理人员，还有刚从大学毕业的应届生，均没有经过系统的管理岗位培训，仅凭借自己的日常工作经验和惯性思维处理行政后勤科室的管理工作，这在一定程度上影响了医院管理工作的运转效率和良性循环，既不利于职业化、专业化医院管理人才的塑造，也不利于医院科学化、规范化管理制度的形成。

1.2.2 青年人才后备力量不足

目前，医院高层次领军人才和重点学科带头人普遍出现年龄老化现象，但中青年领军人才、高层次人才和学科带头人培养力度不大、效果不明显，使人才梯队在年龄和能力上出现断层[3]。在科室负责人群中，平均年龄为(45.89±5.33)岁，年龄最小为36岁。重点科室能够达到全员博士，绝大多数普通科室的负责人均为硕士学历人员。在主治医师人群中，平均年龄为(33.04±5.01)岁，学历以硕士为主。医院近年来的招聘缓解了人才年龄、学历和能力上的影响，但短时间内依旧无法解决人才“断层”的问题。

1.2.3 青年人才流失严重

医院作为人才密集型单位，高度重视医学人才的引进工作。每年都制定一系列优惠政策来吸引国内外优秀的医学人才，还制定了“优才计划”，吸引具有保研资格的优秀学子定向培养。但是，在医院大力引进人才的同时，忽视了留住人才，特别是中青年人才的离职率呈上升趋势。据资料显示，2016-2018年医院共流出267人，132人为辞职。其中，50岁以下的人员有129人，副高及以上职称12人。中青年人才作为医院未来发展的主力军，经过多年的培养，耗费了医院大量的人力、物力、财力，他们的流失不仅是医院资源的损耗，更会在一定程度上限制医院的持续发展。探讨如何留住医院人才是当今医院人力资源可持续性发展的另一个重要课题。

2 医院青年人才培养改革具体做法

结合以上青年人才发展的问题，以及医院在此之前制定的人才培养模式中反映出的问题，总结探讨青年人才分类培养体系的构建，包括基本职业素养、临床诊疗技能、科研教学能力等多个方面[4]。创新医院青年人才选拔方式，建立青年人才长效培养机制，全面提高青年人才的综合素质和能力水平，构建结构、学历、年龄合理的人才梯队，解决医院人才“断层”现象，为医院的可持续性发展储备人才。

2.1 成立领导小组

医院成立领导小组，由院领导班子成员组成，下设办公室，挂靠在人事处(“青护”挂靠护理部)，由相关职能部门负责同志组成。领导小组针对培训、考核进行计划实施和过程监督，对列入“青年医学人才培养工程”的培养人选，实行目标考核和动态管理，两年内未完成80%以上培养目标者将退出“青年医学人才培养工程”。培养期满，医院将组织专家组对培养对象进行综合考核。出现违规违纪情况的培养对象，取消培养资格。

2.2 制定分类培养计划

2.2.1 青年医学人才培养工程

制定实施“青年医学人才培养工程”(简称“青程”)，促进青年人才的快速成长，使他们成为具有扎实的理论基础、丰富的实践经验以及较强的科研能力、德才兼备的优秀医学人才，坚持政策引导，优胜劣汰；重点突出，全面发展。

“青程”纳入选拔范围的是全院临床、医药、医技科室从事医、药、技的一线岗位工作者，根据医院实际需要遴选出符合申报条件的人选纳入培养工程管理，每期培养人选不超过50人，并根据报名情况在各学科间合理分配。

2.2.2 青年管理干部培养工程

为进一步提升医院综合管理能力，加强管理干部人才梯队建设，造就一批具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年管理干部队伍，满足医院发展对管理干部的需求，为医院的可持续发展提供智力资本支持，“青年管理干部培养工程”(简称“青管”)共分为两个培养层次：第一培养层次主要培养管理经验丰富，有一定领导能力的领导型管理人才；第二培养层次主要培养管理素质较高，业务精湛的骨干型管理人才。

“青管”纳入选拔范围的是全院党政后勤科室从事管理岗位工作的人员。其中，第一培养层次每次遴选培养人选40名左右，第二培养层次每次遴选培养人选50名左右。

2.2.3 青年护理人才培养计划

为进一步深入贯彻“人才强院”战略，加强护理骨干后备人才队伍建设，促进医院护理骨干人才的成长，提高医院护理技术和护理管理水平，医院制定实施了“青年护理人才培养计划”(简称“青护”)，坚持能级对应，分层实施；动态考核，优胜劣汰；重点突出，全面发展。

“青护”纳入选拔范围的是全院从事护理一线岗位的工作者，由领导小组从申报者中遴选出40名左右纳入第一层次人选培养计划管理，60名左右纳入第二层次人选培养计划管理。

各项培养工程根据培养目标和培养计划制定了培养人员的选拔基本条件和资格条件，并优先考虑在科研方面有突出贡献者和院级及以上荣誉称号获得者。

2.3 采取多种方式对人才进行针对性培养

对纳入“三支队伍”的人员采用以下方式进行培养：①经费支持。以3年为一周期，设立人才培养基金，对入选对象进行资助，标准为每人每年2万，主要用于培养对象的医、教、研相关业务活动，按照医院经费管理相关规定支出。②目标管理。结合医院学科建设规划及人才梯队发展，培养对象与所在科室共同制定培养计划，与医院签订培养合同，并组织实施。所在科室在工作、学习、日常管理等各方面为培养对象提供有利条件，促进其临床和科研水平、专业技术和管理水平的提高。③导师负责制。培养人选可选择1～3名导师，组成导师组，负责对培养对象制定培养方案，对培养目标完成情况进行监督，并在医疗、护理、教学、科研、政治修养、管理技能、业务能力等方面予以指导，落实医院培养规划。④政策支持。被列入人才培养工程的人员，将在推选各类优秀专家称号、岗位聘任、职称晋升、公派出国与进修、中层干部选拔等工作中优先考虑。

对纳入“青年管理干部培养工程”的管理人员还要组织开设管理培训课程，实行学分制，培养人选在培养周期内须按规定参加管理培训课程，培养周期内须修完总学分的80%。为促进青年管理干部间学习交流，医院支持培养人选组织学习团队，定期开展管理案例交流、读书汇报会、培训等形式多样的学习交流活动，互相督促学习，完善知识结构，更新管理理念，全面提升管理能力与水平。积极为青年干部“搭平台”，有目的、有重点、有步骤地安排青年干部在职能各处室间进行交流，积累多岗位锻炼经验，促进青年干部快速、健康成长。培养周期内，经人事处批准，培养人选须在1～2个岗位上进行交流，交流期满后，交流科室对培养人选进行考核测评。另外，医院安排“青年护理人才培养工程”人选参加“中国护理管理人才培养项目”课程培训，熟悉护理管理的相关知识，增强其自主学习能力，培养综合素质，提高自身业务和管理能力。

2.4 加强人才培养的考核

各项培养工程根据其培养目标和培养实际情况制定详细、科学的考核标准。纳入“青程”培养工程的培养对象在培养周期内分别满足考核标准5条者，为优秀；满足4条者，为良好；满足3条者，为合格。纳入“青管”培养工程的培养对象在培养周期内分别满足考核标准4条及以上者，为优秀；满足3条者，为良好；满足2条者，为合格。纳入“青护”培养工程的培养对象按照不同的培养层次，在培养周期3年内，分别满足考核标准6～7条者，为优秀；满足4～5条者，为良好；满足3条者，为合格。

3 人才培养的成效

通过实施“三支队伍”人才培养工程，不仅有效的提高了各个类别、各个岗位青年人才的岗位能力、综合素质、科研水平、教学能力，还通过3个青年人才库储备了一批具有发展潜力的后备军，培养造就了一支结构合理的青年人才梯队，提升了医院人力资源管理工作的效率，为医院可持续性发展打下了坚实的基础[5]。

“青年医学人才培养工程” 第一期已于2018年12月结业，第一期共有培养对象50名，历时3年的培养，全体学员得到了全方位的提升。培训期间，获得河北省科技成果二等奖第一名2项，河北省卫生厅一、二等奖第一名14项，国自然青年基金3项，河北省自然基金7项，在高等级获奖和国青年基金方面远高于历史同期水平；学员发表文章200篇，其中SCI 32篇，中文核心期刊168篇，共开展与承担的新技术项目达39项。

“青年管理干部培养工程”开展了2年，一共有72人参与，其中，第一层次22人，第二层次50人。在服务患者和服务医务人员的满意度测评中，满意率均超过80%，服务意识得到了提高，并在社科研究领域获得厅级立项10余项。

“青年护理人才培养工程”开展两年以来，一共有98人参与，其中，第一层次38人，第二层次50人。完成护理质量改善案例近200件，7人次获得PICC认证；延伸护理服务回访人数达5000余人次；30余人次在省级、院级护理技能竞赛中获奖；2人攻读硕士研究生，发表论文20余篇；获得厅级科研立项30余项；建立了护理协会的公众号，发表各类文章32篇，阅读量10，944次，阅读人数6956人。

截至2018年底，参与培养计划的学员中，被评为国家卫键委有突出贡献中青年专家1人，省级有突出贡献中青年专家16人，省高端人才2人。面向医、药、护、技、行政、后勤、管理人员的青年人才分类培养模式，通过分类、分层、分段的培养，优化了医院青年人才队伍的年龄、学历、职称、能力结构，对储备具有发展潜力的青年人才提供了有力条件，在一定程度上缓解了医院高层次人才的“断层”现象，提高了医院发展竞争的软实力，为医院打造省级综合性区域医疗中心贡献了力量。

4 培养中的不足与思考

医院青年人才分类培养模式经过3年的试运行，实践证明，该模式在分类、分层培养医院青年人才方面取得了实质性成果，但在实践过程中，仍有一些不足之处尚需改进。

4.1 了解青年职工的不同需求，注重培训的普适性和公平性。

在青年人才分类培养模式试运行过程中，有2名参加培训的人员离职，均为“青程”人员，经离职原因分析发现，物质奖励和精神奖励是主要的影响因素。青年优秀人才流失的原因复杂多样[6]，医院作为一个知识密集型的单位，职工对个人价值的追求较高，期望通过工作获得相应的尊重和认可。一旦自己的个人价值得不到体现，其职业的认同感就会降低，滋生离职倾向。特别是青年职工，社会生存压力大，对自己的个人价值期望值高。医院要了解青年职工的不同价值追求，及其不同时期、不同层次的需求，精确改进，有针对性地解决、完善[7]。

医院青年人才分类培养开展后，全院离职人数较前3年出现小幅下降，但是仍有部分未参与培训的人员由于培训机制不健全而离职，主要原因包括选择学员的公平性，以及培训后的薪资待遇和职称晋升等内容。因此，应注重培训的普适性和构建公平的考核评价体系。在培养范围方面，扩大培养规模，完善培养的淘汰机制，在院内通过竞争机制筛选人才，既可以提高医院青年人才的培养覆盖范围，也能够体现培养模式的公平性。在接下来的培养计划中，应提高待遇水平，促进模式全方位和全过程改进。

4.2 要进一步加强培训内容的针对性和时间合理性

通过分析“三支队伍”的培训内容、培训时间、培训方式方法，并与不同队伍的入选人员进行面对面访谈发现：在培训内容方面，“青管”培训内容多是关于企业、公司等单位的成功管理经验，对医院的适用性差；而“青程”人员的培训内容多为科研训练方面的知识，缺少临床技能实践操作方面的培训。“青管”人员的管理培训课程要结合医院实际情况，突出对工作方式的创新型培养，紧密围绕国家医疗卫生体制改革的内容进行党务教育与自身工作方式的培训，针对能力素质、知识素质、政治素质和工作方式等多维度锻炼“青管”干部。“青程”培训人员的培训内容要全面，不仅要培训他们的科研能力，还要培训他们的临床技能和医学人文素养，以构建和谐医患关系，满足居民医疗卫生需求为导向的培训内容。

在培训时间方面，不管是医技人员、护理人员还是行政职能处室的人员，往往工作时间比较繁忙，无法组织参加培训，只能利用休息的时间开展培训，导致入选人员培训积极性差，甚至有入选人员退出培训工程。因此，建议合理设置培训时间，针对不同类别、不同层次的培训人员，创新培训的方式方法，在常规的培训方式中穿插线下视频自学、现场模拟等具有趣味性、灵活性的培训方法。

在培训方式方法方面，多采用集中讲课、专家讲座、学术报告等形式，枯燥单一的培训方式，降低了培训人员的学习积极性。在“青程”和“青护”技术能力培训中，应增加外出进修学习的课时比例，借助优势人才培训模式丰富自身培养能力不足的问题；注重改善培训时间不足的问题，制定脱产或半脱产的培训方式。

4.3 要进一步加强培养人才职业生涯长期规划

青年职工在医院乃至科室都是处于最基层的工作者，面临着培养资源匮乏的困境，“三支队伍”培养工程的培养周期为3年，为青年职工在培养周期内提供了各种资源和扶持政策，无疑是青年职工全方位、多层次提升能力的好机遇。但不论是管理人员的管理理念的构建，还是医务人员临床科研思维的形成，都不是在短期内能形成的。当3年的培养周期结束后，青年人才这种短期内明显能力的提升将出现停滞的局面，这对青年职工的长足发展极其不利。医院构建的“三支队伍”培养体系，是对医院青年职工分批、分段、分类进行培养，但是没有针对每一个职工进行全职业生涯的长远规划和培养，这种培养模式不利于青年职工各种能力的持续性提升。而且，短期显现的培养效果没有通过长期的规划实现从量到质的飞跃。医院在分类、分层、分段构建不同类别青年人才培养工程时，首先，可以延长每一个层次的培养周期长度；其次，可以以青年职工不同时期的职业生涯特点划分培养阶段，当前一个培养阶段培养结束，考核合格后方可进入下一个培养阶段；最后，纳入“青程”“青护”培养工程的培养人选同时可以入选“青管”培养工程，培养医技、护理人员的管理才能，更能促使医院管理水平的提升。