试述建筑施工企业大型核电项目预算执行情况

文/申青莉，中国核工业第五建设有限公司

本文以中核五公司为例，通过对公司大型核电项目部预算执行率的分析找出问题、分析原因、制定纠偏措施，总结经验教训并提出工作建议，为其它建筑施工企业推行全面预算提供参考意义。

1 背景描述

1.1 背景概况

自2013年以来，公司逐步完善全面预算管理相关制度，细化了预算全过程的职责分工和权利义务，制定了《公司全面预算管理程序》、《成本管理办法》、《商务策划管理办法》和《核电项目全面预算管理办法》等管理规定，为有效开展预算管理工作提供了制度保障，对开展预算管理工作起到了指导作用。

核电项目全面预算的编制采取“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐步汇总”的程序进行，有效保障了公司和事业部的全面预算管理工作的顺利开展。本次背景描述中，先从事业部层面整体了解下预算执行率情况，然后采用层级式分析法，逐步缩小分析单元和范围，向核电项目部角度不断深入分析。

事业部作为利润中心、营运中心，下设各管理中心、核电项目部、核电项目筹备处。近三年，事业部主要经济指标的预算执行率维持在100%至110%，偏差率不大，并且超出目标区域也是向目标区域之上发展，形成良好态势。

根据事业部层面的预算执行率情况按照组织结构逐步采用层级式分析法，向各项目部延伸，分析核电项目预算执行率。本次仅以A核电项目部为例，采用近三年主要经济指标相关数据进行对比分析。

表1.1.1 A核电项目部近三年主要经济指标预算执行表 （单位：万元）

可以看出，A核电项目部虽各项经济指标执行率参差不齐，但事业部各项指标的完成情况，是按下属分支机构数据汇总得来，这就需要事业部层面做好平衡、管控工作，才能保证在满足各项目部实际运营情况下完成公司下达的各项指标。

1.2 存在的问题

事业部全面预算在执行中存在的问题，一是在预算编制方面，项目业务财务人员的知识和管理水平有限，方法过于单一，对预算的执行与控制未能提供有效的指导作用；二是在预算执行与控制上，过程中预警手段有限，对预算执行控制和纠偏没有落实，流于形式；三是在预算考核上，对预算执行单位设置的预算考核指标比较单一，考核范围不全，未能充分发挥公司全员的能动性。

2 原因分析

2.1 有利因素分析

事业部结合以前年度全面预算执行情况及公司对全面预算编制的要求，年度全面预算指标不再是直接由事业部进行分解下达，而是由各项目根据业务情况编制全面预算，事业部进行复核、分析及与项目的质询沟通，最终结合事业部的年度指标计划，进行分解下达，逐步做到数据来源于项目，再回到项目，逐步加强业财融合。

核电项目前期筹备工作一般较长，在预算方面有了充足的准备，财务、商务相互配合预测各项指标，一方面为公司全面预算管理工作奠定基础，另外一方面也使项目部更加深入的按照项目实际施工进度、资源投入计划、工期计划安排等影响因素去合理预估年度各项基础数据，按月分解，各个环节都在不断分解和制定计划，形成核电项目年度和全周期计划表，一旦出现偏差或者异常现象能够及时预警。

2.2 不利因素分析

预算编制的准确度不高，影响了预算管理在实现经营目标中的指导作用，同时预算本身存在一定的局限性，运行环境带来的不确定因素较多，给预算执行造成一定困难，再就是预算在执行过程中，缺乏有效的执行与监控手段。

3 采取的措施

3.1 公司及事业部层面

公司逐步完善了全面预算管理相关制度，细化了预算全过程管理中各个环节的职责分工和权利义务，对开展预算管理工作起到了指导作用。

事业部层面不断细化和完善预算相关管理办法，进一步将预算编制时间提前，与项目成本预测工作紧密结合。将持续推进全面预算管理工作的重点落在执行力上，事业部财务部门组织编制事业部季度预算情况分析报告，按照不同的施工阶段，重点对主要经济指标完成、成本费用、现金流、“两金”压降等进行了深入分析，并与事业部领导、市场、运营等业务部门进行深入讨论，为下一步工作安排提供决策支持。过程中事业部结合核电项目成本管理和商务策划等，预估核电项目全周期发展过程，在分解指标的基础上，不断修正和调整部分指标。

另外，每年公司联合事业部在一定范围内开展核电项目全面预算质询工作，对核电项目的收入释放、建造合同“三大数据”合理性、结算、现金流等数据合理性进行质询，监督核电项目预算管理工作，为后期提高预算执行率打好基础。

3.2 项目部层面

作为基层单位，对于成本管控方面，各项目部在不断完善预算的基础数据上，根据项目实际施工进度与预算数分析对比，及时掌握偏差原因，各班组、施工队、部门对此开会讨论，形成新的应变方案和执行措施。

以分包成本管控为例，项目前期进行成本策划，分包申请经事业部、公司审批（分包策划），通过集采平台招标，事业部、公司各层级评审，择优选择，减少分包合同管控风险（分包招标），另外项目实施过程中，根据实际需要，分包合同多层级评审，合同签订阶段进行风险识别（分包合同签订），每月统计分析下游结算、支付情况（分包过程管控），对分包成本与总成本计划进行对比，对超计划部分提出预警，督促项目分析整改。

4 产生的影响或取得的效果、效益

4.1 经济效益

从A核电项目部2018年成本结余角度（实际成本与年初预算成本对比）进行经济效益分析，发现人工费、机械费和后勤办公费的实际发生数较年初预算相比均有结余，总计产生结余成本633万元，无形中提高了项目部的盈利能力。

4.2 管理效益

预算管理工作中，项目部根据日常业务发生情况，随时关注各项指标执行情况，关注预算执行率的分布区域是否在合理区域内，部分数据出现异常的，项目认真分析问题、深入讨论、反馈结果和进一步形成新的应急方案和控制措施，及时制止不良现象的发生，预算预警机制逐步建立，预算管理分析、反馈和控制能力有所提高。

5 经验总结

5.1 业务部门要有较高的参与度和配合度，业财融合范围要进一步扩展

预算管理要求全员参与配合，在公司范围内需要达成一定的共识，同时主要参与部门、人员需要较强的专业能力和业务能力，能够对现场整体运转情况有详细的掌握，这样在基础数据的审核和把关上就有了一定的保障。

5.2 不能过度追求预算执行率的匹配效应

通过全面预算管理，我们也发现了部分问题，主要是项目自身存在多变性，使得部分指标出现执行率偏差情况，深究原因，还是由于各部门在编制预算时缺乏沟通，对项目运营的预测把控能力不足。

6 工作建议

6.1 加强预算管理意识

目前项目部的部分经济指标不在考核范围内，只是在事业部层面进行整体考核，这就一定程度上让项目部领导产生一种误解，不考核的指标不关心不在意，这是一种极其错误的认识，既然公司范围已经全面采用了全面预算管理，而且前期项目部各业务部门也是根据实际情况参与了预算的编制，在实际工作中，各个经济指标和专项指标之间都存在着必然关系，项目部管理层应该高度重视预算执行率工作，带动全员加强预算管理意识，从中不断发现和反思项目管理中存在的问题，为有效开展下一步工作提供依据。

6.2 开展培训，提高预算编制能力，为预算执行有效起到指导作用

建议定期组织开展预算培训，尤其是对预算编制人员、预算审核人员、预算执行人员和预算考核人员等进行预算管理专业知识培训，提高其业务水平和预算编制的准确性。

6.3 增强执行力度、完善监督和考核机制

各项目部需根据事业部、公司相关要求进一步完善预算管理机制，对核电项目价值链上能够独立承担相关责任的各个责任环节，建立相应的责任中心，将预算管理工作的执行结果应用到核电项目的绩效考核中，将预算与考核挂钩，统一目标，明确职责。

6.4 建立建造合同预警模型，不断深入开展预算过程质询

不定期开展对预计总成本、预计结算等数据的质询，认真分析和总结每一个建造合同项目在执行中存在的问题，真实反映项目数据，分项对比，揭示问题，开展预算质询及监控预警，对预算执行及时纠偏。

6.5 根据实际情况及时启动调整工作

预算编制有一定的前提和基础工作，若实际情况发生重大变化，应及时启动全面预算调整工作。