国有企业集团财务战略问题思考

杨丽君

摘 要：新时代下的国有企业集团要贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，以打造具有全球竞争力的世界一流企业为目标，不断推进自身高质量发展。在市场竞争越来越激烈的当下，战略管理尤其是财务战略管理成为国有企业集团提升自身竞争力的有效方式，对国有企业持续高质量发展具有重要意义。本文以国有集团公司为主体，分析企业构建财务战略体系的相关策略。

关键词：国有企业;集团公司;财务战略

一、国有企业集团实施财务战略的重要性分析

对国有企业集团来说，财务战略的制定应紧紧围绕改革发展大局，聚焦于服务集团整体战略落地和高质量发展，突出财务价值创造。现阶段，国有企业集团的经营管理受宏观政策、市场需求、技术发展等因素的影响，只有转变内部管理模式，不断优化企业自身财务战略，才能更好地抵御财务风险、顺应外部环境变化。具体来说，国有企业集团实施财务战略，一方面能够实现企业财务管理职能转型，将投资活动、融资活动、预算管理、收益分配等内容纳入财务战略管理范畴。通过战略目标制定、计划控制、财务分析等工作，为企业的投资决策提供充分的信息支持。另一方面，财务战略是国有企业连接内部资本市场与外部资本市场的桥梁，它以价值为导向，分析投资风险、现金流量以及成本差异等信息，并将财务管理工作拓展延伸到外部环境，密切关注市场动向，能够实现企业价值增长[1]。

二、国有企业集团优化财务战略的策略

（一）实现企业战略与财务战略协同发展

从企业战略与财务战略的关系角度来看，财务战略是企业整体战略体系的顶层维度，它既可以发挥对企业战略的约束作用，也能够客观反映企业战略部署的实施成效。因此，国有企业集团可以利用财务战略来控制企业战略规划，即公司战略目标必须体现财务方面的指标，并将财务指标作为评价企业战略执行成效的标准。通过协调企业战略与财务战略之间的关系，实现企业各项战略目标协同发展。

（二）完善企业财务战略体系

1.以财务共享中心服务企业财务战略

通过财务共享中心的应用，将产品收购、销售和储存等业务环节以及资金回收、支出、沉淀等管理环节所产生的动态或静态信息，收集整理到同一浏览平台中。通过财务信息与业务信息集中化和标准化管理，为企业财务战略和经营分析提供重要的数据支持，服务于企业整体战略与财务战略规划。

2.以价值管理中心创造企业战略价值

一方面，国有企业集团要发挥内部资本市场应用成效，以企业集团的整体战略和财务战略目标为依据，借助预算管理手段合理制定资源需求计划，对企业现存的资金及资源进行科学配置，协助企业实现经营管理价值最大化;另一方面，国有企业集团要以资金管理为财务战略实现的基本手段，借助现代通信技术和金融业务服务体系，构建风险和资金集中管理的司库体系，以此来达到价值创造的目的。

3.以风险管理中心实现战略执行监管

传统的“条线化”风险管理模式虽然有效发挥了专业风险管理的优势，但因企业沟通渠道不健全，造成横向信息不对称问题。而以财务战略为核心的风险管理中心则聚力构建资金流、票据流、合同流和实物流“四流合一”的管理平台，将财务管理系统与业務管理系统实现端口对接与信息口径统一，可以及时有效地捕捉风险数据，并分析风险危害等级和实际影响，进而触发风险处置预案系统，发挥财务战略执行监督管理的作用[2]。

4.以绩效评价为工具推动财务战略落地

绩效评价作为一项综合性的考评工具，不仅可以衡量企业工作效率，还能够对企业资金使用效率和经营业绩进行全面评价，为后续的战略规划制定提供信息支持。目前，国有企业集团中较多应用EVA，其是一种以价值增长为业绩评价依据的方法。各个国有集团公司也可以依据自身的业务特征与管理需求，选择其他合适的评价方法，推动集团财务战略落地。

三、国有集团公司支持财务战略实施的具体措施

（一）防范化解重大风险

1.多措并举“降杠杆”，严控资产负债率

在当前中美贸易摩擦不断升温加剧、大宗商品市场波动频繁的严峻环境下，集团公司可以适时启动“刚性核定、持续跟踪、偏差约谈”的工作机制，明确财务战略管控目标，完善制度建设，严格控制投资，强化两金周转，细化考核目标及侧重点，全力压控资产负债率水平。协同内部财务公司资源，多措并举增厚权益，持续改善国有企业集团公司的资本结构。

2.拓展融资渠道，降低融资成本

在直接融资方面，集团公司可以积极把握市场机会，提高直接融资占比，控制发债资金融资成本。在间接融资方面，可以积极寻求低利率银行贷款资源，降低集团公司整体利息支付负担。同时，重视集团公司信用评级工作，进一步增强国有企业集团公司的资信及议价能力。

3.加强资金集中管理，优化集团资金统管共享

国有集团公司要充分发挥财务公司作为集团内部银行和资金统管共享平台的作用，为集团企业提供高效的金融支持与服务。通过提供结算、预算、资金池、外汇产品等多种金融服务，按市场化机制调整存贷款利率水平，建立账户管理系统对集团合作银行范围内的账户实现可视化管理等手段，实现集团资金集中管理，持续提升可归集资金的集中度，进一步实现集团内资金融通。

（二）推进提质增效工作

国有企业集团应以提质增效为主线，统筹推进处僵治困、亏损企业减亏、低效无效资产退出等工作，持续深化供给侧改革，提升发展质量。通过对集团公司内部情况进行系统梳理，找准企业集团内部出血点，重点推进提质增效财务管控措施，加强减亏举措审核，按月跟踪落实情况，聚焦监管单位，重点关注亏损子企业，坚持推动国有资本向核心主业集中，加大低效无效资产退出力度。

（三）强化融资、分红管理

1.融资管理

国有企业集团在融资战略部署之前，需要做好企业产权制度的建设与完善。在这一背景下，国有企业集团要把握好我国金融市场深化改革的契机，针对融资环节建立规范的融资决策机制。另一方面，债券市场波动在一定程度上影响着国有企业集团融资战略的制定，对此国有企业集团可以转变传统的融资理念，将债券融资和股权融资作为拓宽融资渠道的重要方式。其中，债券融资就是通过企业发行债券的方式进行融资，可以解决长期资金需求问题。而股权融资最直接的方法就是采取IPO上市或定向增发股票等方式，从资本市场筹集资金。

2.股利分配战略

企业股利分配比例取决于企业的发展阶段与盈利状况，从发展阶段层面来说，以企业的生命周期为纵向轴，可以将企业分为成长期、成熟期、衰退期这三个发展阶段，企业制定股利分配战略也需要考虑到资金存量和价值创造等指标。例如：当企业处于成长期时，其虽然具备一定的价值增值能力，但资金运行缺口较大，因此为了企业的长效发展，其应当减少现金红利分配额，将更多的资金用于盈余留存，以有效解决下一轮融资问题;当企业处于成熟期时，其已经具备充足的现金流量作为企业运营的基础，红利分配则以股东利益为核心，制定合理的股利政策，并逐步提升股利支付率，以达到稳定股东投资信心的目的;当企业处于衰退期，则企业价值增值能力不足，且资本回报率偏低，但仍有部分盈余，为支撑企业正常运营，则应当降低红利分配比例或以无股利政策为主，尽量增加企业的资本累积。此外，国有企业集团在股利分配政策制定以前，还需要考虑到企业净利润、未分配利润、股利支付率、利润留存率等历史指标，既要确保股价与市场价值的一致性，还要增加利益相关者的投资信心，确保企业资金运营的稳定性[3]。

四、结语

对国有企业集团来说，财务战略是企业适应外部政策环境、实现财务转型的重要路径之一。因此，国有企业集团可以从防范化解重大风险、推进提质增效、强化融资分红管理这三个方面入手，落实支持财务战略实施的相关措施，不断提高企业财务管理质量与抗风险能力，为企业战略目标的实现提供保障。

参考文献

[1]赵斌.影响国有企业财务战略风险的因素分析[J].财会学习，2019（36）：73-74.

[2]谭一军，易涛.关于集团公司财务管控模式的探讨[J].现代经济信息，2019（6）：226.

[3]龚依.企业集团财务战略研究[J].财经界，2019（34）：125-126.