以“瑞”润玉 瑞玉亭成
——“瑞”文化办学理念下团队管理机制建构的探索和实践

李 衡 （福建福清市瑞亭小学）

福清市瑞亭小学诞生于1917 年，学校东依福清的文化名山瑞岩山，西临福清名片瑞云塔，母亲河龙江缓缓地从学校南边流过，厚重的文化氛围孕育出了学校的核心办学理念“以瑞润玉”，用“瑞”的精神哺育润泽每一块璞玉。校风“瑞和毓秀”，教风“睿远培玉”，学风“锐志养正”，践行了“瑞玉亭成”的校训，润泽着具有“纯洁品格、顽强意志、团队精神”的“瑞玉君子”。在“瑞”文化的引领下，学校从管理改革、课堂建构、课程建设三个方面入手全面进行学校文化的建设。以“团队建设”为核心推动瑞和校园管理机制的改革，助推学校管理走上良性循环的轨道。

2015 年，学校整体迁入新校区，进入了高速发展的新时期，此时也面临重重困难，由于学生数增长速度太快，随之而来的教师队伍的快速增长导致师资发展不均衡，能够引领的骨干教师数量严重不足，一大批教师处于无人关注的状态，渐渐地，一部分教师失去了成长的需求、没有成长的方向、找不到成长的快乐。在这种情况下，靠有限的一些优秀教师显然无法带动全校的发展，而且高品质的学校不仅仅只是看优秀教师，而是应该以教师整体素养作为衡量的标准。如何提升教师团队的素养，激发教师的成长的动力，让所有教师真正成为学校的主人，实现多数人管理多数人，我们开始探索团队管理体制的建构。

一、全员参与，提升团队成员的价值感

团队管理就是要让所有人都能参与，自己做自己的主人，我们把团队管理建构的第一步改革“一师一优课”为“推优课”作为一个突破口，全员参与，提升团队成员的价值感。

以往的一师一优课每个教师每个学年都要开设一节课，但是基本上是单兵作战，因为每个人都有开课任务，无暇顾及其他教师，年轻教师成长缓慢，优秀的骨干教师也故步自封，失去了前进的动力。鉴于此，我们推出了“推优课”，这项改革有两大核心内容。

1.合力备课，每个年级推出一位教师参加公开课教学活动，其他教师作为备课组教师。没想到的是，此项改革成效远远超出预期，大家参与的积极性空前高涨，教师的集体荣誉感本就较强，我们看到了教师的改变：

（1）全员参与，原先开课教师从备课到开课，几乎都是一个人完成，现在年级教研组自觉进行分工，有的负责做课件，有的负责记录整理磨课实录，有的负责磨课过程的听课记录，有的负责组织学生，有的负责教具，甚至有的年级还有专门负责后勤保障的，每一个教师都积极承担一项任务，没有人落下。（2）主动参与，与以往事不关己不同，现在教师们比自己开课还紧张，那一个月，办公室的灯有时候常常亮到晚上八九点。比赛那天，同年级的老师主动地坐在一起，精彩处欣喜地为开课老师鼓掌，没达到效果，每个人脸上写满了担忧，比赛结束后，每位开课教师对年级老师深深的鞠躬并流下了感动的泪水，此时，大家团结在一起，心暖在一起。（3）共同成长，通过这样的活动，每一个教师都在其中成长，有的老教师教了一辈子书，可是还是第一次这样投入地帮别人磨一节课，开课虽不易，指导教师也相当不易，好多人都是边备课边学习，生怕自己能力不足以指导别人。开课教师通过这样高强度的备课，成长很快，虽然是校内的赛课，但是备课的强度与参加高一级的赛课不相伯仲，有很多参赛教师很少有机会代表学校参加赛课，也就缺乏这样的机会，现在可以通过校内的平台很好地锻炼自己。通过这一次试水，全体教师都积极参与其中，研讨课就从开课教师的成长演化为全员参与，共同成长，每个人都受惠其中。

2.共享得分，学校组织推优课比赛，聘请校外的专家进行评分及点评，根据得分的高低决定年级所有教师期末这一项的考评得分，也就是说，年级推优课的教师如果得了一等奖，该年级所有教师这一项都以一等奖来得分，有了分数的支持，大家更是不遗余力，每个人都不愿意落在后面。这项共享得分，让我们看到了一些积极因素。

（1）机会均等。教师参加开课的机会不是很容易得到，即使学校提供了很多平台，还是有部分教师由于自身原因，很难再承担教学展示的任务，但是她们有的擅长教材分析把握，有的擅长课件制作，有的擅长点评分析，现在通过这样的活动把她们聚在一起，大家可以发挥各自的特长，与开课教师共成长。（2）发展平衡。由于教师存在差异，有些教师永远在金字塔顶，有些教师怎么都赶不上，慢慢地就失去了动力，通过这样的方式，让这些教师也有了优秀的机会，看到了希望，有了成长的动力，而优秀教师有了压力，也能促进他们加快成长的脚步。

二、分层评价，实现团队成员的差异化发展

在推优课探索成功之后，大家非常兴奋，原来的一个人在做事转变成为现在的一群人在做事。尝到团队合作的甜头后，我们进行第二次试水，讨论还有哪些项目可以作为团队评价项目，大家提出了教学常规项目：教案、作业、教研、学习、培优这些常规项目全部纳入团队评价，例如，作业考评就是把年级每个老师的作业批改的分数加起来，除以人数算出均分，再以年级为单位进行纵向评估，哪个年级获得一等奖，那么年级每个老师在这一块得分都是以一等奖得分。这项评估实行之后，教研组长对年级教师教学教研常规的管理更加规范、统一，年级教师之间自觉地进行资源共享。

但是我们又遇到一个难题，我们考虑到了统一性，却忽略了差异性。首先由于年龄、职称不同导致不同层面教师在实际工作中存在的差异性，如果用统一标准，势必会存在顾此失彼的问题。例如，行政由于身兼多职，工作量非常大，在教案的撰写这一块无法达到一线教师那么精细，这一块分数不高，影响了年级整体名次，行政们心里过意得去吗？如果抓好了这一块，行政工作又无暇顾及。其次是教研组长，他们都是学校里最优秀的教师，现在6 个组长中只有两个可以获得一等奖，那就意味着如果没有团队考核，她们在考核中都是遥遥领先，可是现在却有4 个组长落在后面，这大大影响了她们工作的积极性。

如何打破僵局？我们商讨制定分层评价方案。第一，标准分层。对不同年龄的教师以及行政都规定了详细的内容要求，制定不同的评分标准，实施分层评价，这样，不同层面的教师只要在各自类别中做到最好，就可以得到高分，大家的积极性又得到了提升，压力也降低了很多。第二，个人专项加分，优秀的教师要鼓励她们把目光投向个人专业水平的提升，不能仅仅停留在日常的常规工作，她们要在课题研究、公开课教学、论文的撰写、竞赛获奖这一块努力，真正提升自己的专业水平，因此，把这几块内容从年级评价中剥离出来，此类的项目纳入教师的个人加分考核项目，促进一部分优秀教师能从中脱颖而出。第三，适当加分，对于一些长期身兼多职的教师给予一定的工作量加分，教研组长就获得了一定的加分，这样，到了最后总分合计，优秀教师也能取得不错的成绩。

通过这一番调整，教师整体面貌悄然发生着改变，变被动发展为主动发展，优秀的教师不能躺在成绩簿上，稍稍放松一些，就有可能被别人追上来。尤其原来不思上进的教师，现在不好过了，不仅教研组长督促着他，年级老师也会督促着他，如果监督无果，经常还会反馈到学校，要求学校帮忙教育，想佛性都很难。学校的管理成本降低，管理的效率提高了。

三、特色发展，激活团队成员的创新性

团队作用，不仅仅是体现大家统一标准，资源共享，它更深次的作用应该是发挥团队成员的创新能力，共同高质量创造性地引领学校发展。所以我们开始尝试进行团队特色加分项目，每个教研组根据本年级教师的长项，确定一个特色研究的课题，以课题研究的方式进行。有的年级进行了“易错题分析研究”，年级的教研围绕这个专项进行，目标明确，促进教师在日常教学过程中注意易错题的搜集与分析研究，并通过错题反思课堂问题，极大地提升了课堂教学的质量。有的是“个性化作文集”，鼓励每个孩子整理自己的优秀作文，打印编制成自己的作文集，学校进行评选，并在图书馆开辟专门的图书角“我的书”，优秀的文集在专柜展出，大大地激发了学生写作的热情。通过这些特色加分，年级教师互相学习，积极地提出意见与建议，到了学期末，大家都收获满满，教学教研的质量逐步提升。

这两年的团队考核管理机制的改革，我深深地感受到学校整体面貌发生着悄然的变化，第一，主动性增强了，教研组长和年级长的能力得到了大幅提升，真正成为行政的好帮手。第二，沟通渠道畅通了，教师对学校工作提出了很多积极建议，学校管理有哪些地方需要改进以及老师们有什么需求等。第三，团队意识增强了，每一项活动都不再是一个人单兵作战，大家渐渐变成了年级人、学校人，一池水终于活起来了。