“新零售”供应链生态圈的建构逻辑及协同智慧研究

吴 群

（江西财经大学 工商管理学院，江西 南昌330013）

一、引言

中国经济正处于转型阵痛凸显的关键时期，一方面经济结构不断优化，服务业对经济增长贡献率占了主导，人民生活持续改善，人均可支配收入逐年上涨，持续增长的消费为中国市场注入了强劲的动力；另一方面经济下行压力增大，中美贸易摩擦、生态环境堪忧、就业形势严峻等问题不断困扰着我国的营商环境。消费作为拉动经济增长的主引擎，其模式和理念的转换升级已给实体零售业带来了新的挑战。2020年全球范围的疫情更使得实体商业企业的经营发展雪上加霜，迫使实体商业企业要改变单一线下销售的模式，加速转向“泛零售”的新模式。与此同时，随着互联网人口红利的消失，电商平台也开始进入发展的瓶颈期，仅仅依靠争夺用户就能获取盈利的销售模式已经不再适用，众多电商平台纷纷和实体商业企业合作，探索一条线上线下融合发展的新出路。

据《中国互联网经济白皮书3.0》显示，中国数智化进程正在加速，消费互联网将继续带动产业互联网的发展，供应链数字化技术将促进企业运营能力提升并进一步驱动产业融合发展。随着企业数字化水平的不断提高，线上线下渠道加快融合，零售界限不断被打破和拓展，面对顾客体验需求的不断升级，原有的单一渠道零售理念已经无法适应新形势，线上线下与供应链物流紧密结合的多元化“新零售”模式将更加深入人心。阿里巴巴、腾讯等互联网巨头联合华润万家、永辉超市等实体商业企业采取“多元化”方式探索“新零售”之路，如“盒马”的全渠道模式、“仓买到家”的社区零售模式以及“孚利购”的无人智慧便利店模式，“新零售”模式的不断出现预示着中国消费将进入一个全新的时代。

由于我国实体商业企业采用传统零售模式的时间较长，在实体商业企业转型升级及构建“新零售”供应链生态圈过程中仍面临着许多未知领域及不确定性问题值得研究和探索。随着疫情暴发到疫情“常态化”，消费者习惯和偏好已悄然发生了较明显的转变，线上便捷的购物通道和线下优质的服务体验都成为影响客户满意度及忠诚度的重要原因。面对消费升级，实体商业企业和电商企业如何更好地满足顾客个性化、全方位、多样化的需求，如何重构零售商业生态以便于在动态复杂的市场环境中获得持续发展动力和竞争力将变得非常重要。本文以“新零售”供应链生态圈为关注对象，解析“新零售”的本质及“新零售”供应链的特征，在此基础上进一步剖析“新零售”供应链生态圈的结构、建构逻辑和协同智慧，以期为实体商业企业和电商企业开展“新零售”供应链变革及实现持续发展提供参考。

二、“新零售”的研究进展及本质

“新零售”作为实体零售企业和电商企业殊途同归的发展方向，不是新旧的“新”，而是对当下零售业态“颠覆式改革”和“赋能式重构”程度的描述，是互联网工具实现社会信息化及数字化过程中，零售业加速和集中变化的一个阶段。

（一）“新零售”的研究进展

国外将“新零售”模式称为“全渠道零售”。随着在线和物理渠道之间的界限变得模糊，一种新的渠道整合方法正在兴起（Brynjolfsson等，2013；Piotrowicz和Cuthbertson，2014），全渠道零售通过信息技术的应用旨在提供无缝的客户体验。[1-2]全渠道零售是将可视化和智能化结合起来的一种新业态模式，可以实现决策智能化，从而提升消费者的购物体验（Verhoef等，2015；Dhruv等，2017）。[3-4]

国内学术界和商界对于“新零售”的内涵有着不同的看法，由于立场、角度不同，自2016年“新零售”被提出后在其概念和内涵界定上并没有一个明确统一的标准。马云认为“新零售”的核心是从“向消费者销售商品”转向“服务消费者”，线上线下从业者应该向同一方向努力，让消费者快乐。“新零售”是以“消费者体验”为中心的数据驱动的泛零售形态”，实质是从“货—场—人”到“人—货—场”的转变（吕志彬等，2017）。[5]“新零售”是一种以信息技术为依托，以互联网思想为主要逻辑，将传统零售方式进行创新转型的零售活动，其目的是满足消费者对商品和服务的要求（赵树梅和徐晓红，2017）。[6]“新零售”模式将数字技术与业务流程进行结合，对线上与线下渠道进行融合创新（杜睿云和蒋侃，2017）。[7]

数字化是“新零售”模式渠道融合的推动力（王坤和相峰，2018）。[8]“新零售”模式打破了线上线下渠道的数据壁垒，缩短了供应链的中间环节，促进了链条上各参与主体的有机联合和多方融合发展（汪旭晖等，2018），多利益主体呈现出多维度的协同（胡祥培等，2020）。[9-10]“新零售”重视场景布局，追求效率提升的实现和业务技术协同，并且线上线下平台的合作协同是推动“新零售”发展的重要动力（韩彩珍和王宝义，2018）。[11]“新零售”已经渗透到人们生活的方方面面，呈现出强劲的经济推动力，“新零售”与传统零售呈现出不同的区位选择（汪凡等，2020），东部沿海比西部内陆的水平要高，且不同地区呈现出区位的异质性（林玥希和汪明峰，2020）。[12-13]在“新零售”模式下，供应链线上线下双渠道与物流服务商的定价和服务水平决策是影响消费者体验的重要因素（张建军和赵启兰，2021；吴传良，2021）。[14-15]

由于“新零售”模式提出及践行的时间都较短，无论是理论界还是实务界都处于不断探索的阶段，“新零售”供应链有关研究视角和研究内容还在不断丰富中。众所周知，现代商业竞争的实质早已不是单纯的企业与企业之间的竞争，而是生态圈与生态圈之间的竞争，“新零售”供应链生态圈承载着商业企业发展演进和竞争力提升的关键作用。但目前关于“新零售”供应链生态圈的直接研究还比较欠缺，有关理论和实务将成为未来一段时间值得关注的领域。

（二）“新零售”的本质

“新零售”是为提升消费者体验而通过互联网数字化技术实现的泛零售服务，其本质是“服务+体验”型的全新零售理念和模式，主要体现在“新业态”“新技术”“新受众”三个方面。在新业态方面，“新零售”注重线上与线下融合，线上电商平台有数据获取和分析优势，线下实体商业企业有供应链协调运转优势，线上线下融合借力是发展的必然趋势；“新零售”致力于将线上电商平台与线下实体商业企业相结合，既有利于发挥电商平台的大数据分析整合优势，也有利于发挥实体商业企业布局广泛、贴近顾客、保质保价的特点，破解线上线下互不相容的发展难题，重塑零售新业态（杨兴夏和张富春，2019）。[16]在新技术方面，“新零售”借助大数据处理技术实现精准营销与商品架构分析，达到引导顾客流量和减少库存的目的；借助虚拟模拟技术实现消费者可视、可听、可感的体验式购物，解决线上平台模糊化、单调化购物体验的问题；借助云计算技术实现顾客行动轨迹的精确感知，便于优化门店的安排布局。在新受众方面，随着“新中产阶级”的崛起，顾客的消费观念和消费能力也在悄然发生变化，由物美价廉、方便快捷的大众式需求向定制化、社交化、体验化的场景式需求转变。“新零售”借助全景购物、众筹购物体验圈等智慧服务模式，将“新中产阶级”这一受众纳入到“新零售”供应链体系中。

三、“新零售”供应链的特征

单渠道传统零售模式下，顾客只能是服务的被动接受者，无法及时反馈服务体验评价（张建军和赵启兰，2018）。[17]“新零售”将重构整条供应链，重构供应链的商业模式（杜睿云和蒋侃，2017）。[18]随着“新零售”业态的不断深入发展，实体的单渠道零售模式逐步转向跨渠道、全渠道、无边界的零售模式。“新零售”供应链与传统零售供应链相比在“智能化”“数据化”和“协同化”方面的特征尤为突出。

（一）“新零售”供应链呈现出“智能化”特征

在全渠道、无边界的“新零售”模式下，无论是消费者还是商业企业都将成为供应链环节中的关键一环，消费者全天候、多方位、个性化的服务需求以及商业企业多种类、高频次、无规律的订单要求，使得单靠传统的纸质化供应链无法满足处理复杂数据的需要。“新零售”供应链借助于云计算、大数据等先进技术建立的后台信息处理系统可以实现供应链各阶段业务管理智能化，包括可视化展示、大数据应用和智能决策等方面，通过信息数据在零售供应链各节点企业的传递实现供应链的高效、有序运转，进一步实现供应链与智慧商圈、智慧商店等智慧零售终端相衔接，以提高供应链管理的智能化水平。

（二）“新零售”供应链呈现出“数据化”特征

“新零售”在数据化和场景化方面表现更为突出，通过场景化配合数据化的产品分析及顾客画像匹配可以实现“新零售”企业与顾客的价值共创（江积海和阮文强，2020）。[19]随着手机移动端的逐年普及，越来越多的年轻人不愿走进实体商业企业自行选购商品，而是借助电商购物网站或购物小程序等在线选购，等待物流送货上门。物流、资金流、信息流随着网络在供应链主体间交互，消费者的消费清单、购物倾向、区域分布、购物体验等信息通过零售供应链信息管理系统完成整合，零散、破碎的信息被整理成可供分析的数据，进而反馈给各节点企业帮助其进一步改良优化。“新零售”供应链数据化是全方位、全产业链的数据化，不仅涵盖顾客的数据化，也涵盖上游供应商的数据化（沈颂东和亢秀秋，2018）。[20]“新零售”供应链正是通过收集并分析相关数据来发掘消费者的潜在需要，并以此提升顾客的消费体验。

（三）“新零售”供应链呈现出“协同化”特征

“新零售”以提升消费体验为突破口，以新技术为依托，以促进零售业市场服务质量提升为驱动力进行演化发展，实现了消费者、零售商和生产者互联互通（王正沛和李国鑫，2019），更好地满足供应链各环节的需求。[21]如今，“新中产阶级”成了网络消费主体，消费结构的转变升级成为“新零售”发展的驱动因素，“新零售”依托消费者诉求优化、供应链优化、全渠道融合升级三条路径进行演化（房晶和黄昕，2019），充分体现了“协同化”特征。[22]从零售的核心要素来看，“新零售”的本质是零售业态围绕成本、质量和体验进行优化升级的过程（王宝义，2019）。[23]为此，“新零售”供应链塑造的是多元场景协同融合的生态系统，包含“消费场景+数据算法赋能”和“消费场景+全面营销”的二维协同场景和“消费场景+全面营销+数据算法赋能”的三维协同场景（周蓉蓉，2020），这也体现了“新零售”供应链各环节的“协同化”特征。[24]

通过表1可以看出，“新零售”供应链相比传统零售供应链有着较明显的优化升级。

表1 传统零售供应链与“新零售”供应链的对比

四、“新零售”供应链生态圈结构及建构逻辑

“新零售”供应链生态圈是由多元要素构成的复杂立体网络组织。在“新零售”供应链生态圈中，由于种群的多样化和差异化，形成了不同的利益相关关系，商业企业与上下游合作伙伴之间存在协同合作，不同供应链的企业间存在跨链合作，产品供应链和服务供应链在线上和线下双渠道中融合共生，最终呈现出复杂网络组织的结构特性和演化逻辑。

（一）“新零售”供应链生态圈结构

“新零售”是零售供应链及商业生态的升级重构，涵盖了实体商业企业、电商企业、供应商、消费者、物流服务商在内的多个主体，采用线上平台、线下商城、社区零售、定制化服务及无人智慧服务等全渠道销售模式，借助大数据、云计算、虚拟模拟、众筹体验等全新技术和方式，为消费者带来视、听、感等多维度的体验式服务，进而重塑业态结构，最终形成“协同共生”的“新零售”供应链生态圈（见图1）。

图1 “新零售”供应链生态圈结构

结合不同企业发挥的角色及在生态圈中的地位差异，“新零售”供应链生态圈构成种群类别大概可以分为三类：

1.关键种群。关键种群指企业产品销售业务所联结的供应链上下游成员。可能会出现在以“核心企业”为中心的供应链网络中，也有可能会出现在无中心的供应链网络中，不管在哪种供应链网络的结构关系中，“新零售”供应链生态圈的关键种群主要包括供应商、实体商业/电商企业（线上及线下渠道商）、消费者等。

2.支持种群。支持种群主要指为满足“新零售”供应链生态圈关键种群企业的需求而提供配套服务的企业。“新零售”供应链生态圈中各种交易活动的实现需要依靠一系列服务性组织的支持，包括金融机构、人员培训机构、软件开发商、网络服务商、物流服务商等。

3.边缘种群。边缘种群是一部分与关键种群合作关系不固定的组织，主要包括社会团体、咨询机构、科研院所等。这部分种群通过与关键种群的“非常态”化互利合作模式，对整个“新零售”供应链生态圈的演化发展起到一定的影响。

“新零售”供应链生态圈种群间存在着错综复杂的互动关系，各个种群为了生存、发展和利益最大化，从与其他种群的协同互动中获取所必需的产品、服务、资金或技术等资源。关键种群是“新零售”供应链的核心成员，也是“新零售”供应链生态圈构建、运营和持续发展最关键的力量，关键种群间的协同合作在一定程度上引领着整个生态圈的发展方向和供应链整体目标的实现。支持种群作为关键种群在协同合作中的服务提供方和功能支持方，是“新零售”供应链生态圈中不可缺少的服务供应主体，也是“新零售”供应链生态圈中最活跃的价值共创单元。边缘种群是“新零售”供应链生态圈中最不稳定的一类成员，与关键种群有着多样化、动态非固定的互利合作形式。所有种群基于自组织演化进行协同合作，使得“新零售”供应链生态圈的资源优势及竞争优势充分显现出来，从而实现“新零售”供应链生态圈更好的发展。

（二）“新零售”供应链生态圈建构逻辑

“新零售”供应链生态圈的形成体现了不同种群的众多企业通过商业交互协同进行不断演化的过程，其形成机理及建构逻辑比较复杂（见图2），主要包括了“中心转化逻辑”“模式融合逻辑”“关系演变逻辑”和“技术升级逻辑”等。

图2 “新零售”供应链生态圈建构逻辑

1.中心转化逻辑

中心转化逻辑主要指“新零售”供应链不再以“供应商”为中心，而是以“消费者体验”为中心，是通过“互信的社群网络”调整和改造以“企业”为中心构建的核心竞争力模式。“新零售”时代“人、货、场”要素调整的全渠道零售模式契合了“新零售”以顾客为本、数据驱动、全渠道融合的本质，可实现供应链管理的数字化、扁平化、智能化和生态化，满足消费者对极致客户体验的需求（李飞等，2018）。[25]“新零售”供应链从消费者需求出发，通过对全渠道零售端获取的消费者行为数据的整合与分析，建立由末端消费需求逆向驱动的“拉式”供应链，以实现柔性定制和需求导向生产。

2.模式融合逻辑

模式融合逻辑主要指“新零售”供应链不是推式供应链上下游合作伙伴的博弈模式，而是由消费者需求拉动的多维供应链协同模式的融合，不仅包含了供应协同、生产协同和销售协同，还包括了物流协同、数据协同、结算协同和技术协同等。“新零售”通过重塑“人、货、场”，完成对零售模式要素的调整，进而实现供应链商业模式的数据化、智能化改造升级（戴勇，2012）。[26]在“新零售”时代“场”的因素显得尤为重要，商业企业需要整合线上线下的零售渠道与场景，形成全渠道、多场景相融合的全链路零售模式。同时，借助大数据、云计算等技术充分赋能零售终端，精准获取消费者搜索范围、品牌偏好、购买能力等全链路数据，完成对消费者全方位模拟，形成以消费者导向为动力的“拉式”供应链。基于“人、货、场”要素调整的零售模式重构，要求商业企业实现由企业推动、人工管理、渠道单一的模块化供应链转向由消费者拉动、数据化管理、全渠道覆盖的智能化供应链模式。

3.关系演变逻辑

关系演变逻辑主要指“新零售”供应链生态圈的构建实际是从“点”到“线”再到“网”的过程。从供应链构成基本单元的“个体节点”到供应链合作链接的“关系链线”，实现从“以零售商为核心”的传统零供关系向以“消费者为核心”的供应链关系的转变，形成供应协同、生产协同和全渠道销售协同的供应链网络协同模式。在上游，实时反馈消费者需求，拉动产品研发、设计和生产；在下游，零售商不再固守自己原有的模式，电商企业开始开拓线下体验店，实体商业企业通过数字化改造打通线上渠道，拓展成为线上下单、线下场景式和体验式消费相融合的“产品+服务”的全渠道销售模式，全面满足多样化的消费者需求。“新零售”供应链生态圈突破了单纯的供应链合作关系，已经从供应链“关系链线”扩展到供应链“协同网络”，实现了从“简单供应链”到互利共生的“供应链生态圈”的升级，形成全方位协同。随着物流商、软件商、信息服务供应商和金融机构开始融入“新零售”供应链，软件商和信息服务供应商为供应、生产、零售终端提供技术和信息化改造支持，物流商统筹调度，金融机构提供结算和融资支持，多样化的服务种群及物流、技术、数据和结算等业务协同将为“新零售”供应链生态圈的形成赋能，物流、资金流、信息流和技术流在生态圈内循环流动，成为“新零售”供应链生态圈发展的源源动力。

4.技术升级逻辑

技术升级逻辑主要指“新零售”供应链借助大数据、云计算、物联网、智能终端等先进技术，立足供应链流通全过程，围绕“人、货、场”进行数据采集，形成消费者行为数据化、智能终端数据化、产品与服务数据化、物流数据化、全渠道数据化、消费环境数据化体系。在此基础上实现消费者需求信息、线上线下支付信息、物流运营信息、产品与服务信息的深度融合，形成消费者全方位立体模拟、精准营销、移动支付、物流配送和场景构建的有效衔接。“新零售”供应链直接越过经销商与上游品牌商对接，通过数字化技术升级创新，形成供需的精准匹配和信息共享，进而取代了多渠道的经销体系，减少了采购成本，改善了库存周期，提高了整条智能化供应链的运营效率。“新零售”供应链依托云计算、大数据、智能终端、移动终端、互联网、物联网、人工智能、AR技术、移动支付、区块链等信息技术构建智能化、数据化信息平台，高效链接供应链中的供应商、服务商、商业企业和消费者等生态合作伙伴，形成物流、信息流、资金流、商流在供应链中的高效流动，通过线上线下的高效协同实现“人、货、场”的重构，提高整条供应链的运转效率，满足消费者多元化、定制化和社交化的体验需求。

五、“新零售”供应链生态圈的协同智慧

当前，在国家“双循环”发展战略格局影响下，要实现我国零售业的高质量发展，就要发展线上和线下共同融合的多元立体零售模式，同时要重视新零售供应链生态圈的建设。电商平台企业除了整合上下游供应链合作伙伴、金融、服务及行业资源，朝着“有边界又无边界”的商业生态圈发展，还需要通过线上线下双渠道的协同联动实现持续发展的商业生态布局；实体商业企业要打破地域的空间限制，改变单一的店铺销售模式，积极借助数字化改造及建设的工具为“新零售”赋能，最终构建“多元要素协同”的“新零售”供应链生态圈。归纳起来，“新零售”供应链生态圈中的协同智慧主要体现在五个方面。

（一）实现以大数据为依托的客户协同

实现以大数据为依托的客户协同是商业企业打造“新零售”供应链生态圈的先导要素。在“新零售”时代实体商业企业要实现零售模式由单渠道向跨渠道、全渠道转变，实体商业企业面对的不只是线下客户，还包括线上端、移动端的客户，客户群的复杂性给实体商业企业维护客户关系带来巨大的挑战。客户才是“新零售”模式的核心，个性化、定制化、体验化、社交化等新的消费标签要求零售企业提供更广范围的体验式消费服务，实现消费场景体验化，通过真实场景模拟来提高客户的购买欲望，激发客户的共鸣，促进产品和服务的销售。商业企业需借助大数据收集、整合客户信息，建立电子商务团队进行数据跟进，可以结合云计算、大数据、人工智能以及移动支付等新技术手段记录、分析客户的购买信息、消费偏好等数据，以不同网点的辐射范围进行划分并进行后期核算，并依据辐射范围内客户的消费偏好进行有针对性的商品销售，逐步实现销售过程的智能化和协同化。

（二）构建基于供应商协同的战略联盟

借助信息技术构建起与供应商协同的战略联盟是商业企业构建“新零售”供应链生态圈的必要条件。在“新零售”时代，商业企业需要构建与供应商协同的战略联盟。首先，可以构建基于大数据整合分析的供应商管理系统，该系统可根据企业的实际采购需要设置选择供应商的指标和权重，在多个供应商中淘汰硬性指标不合格的部分供应商，对符合要求的供应商进行评估分级，针对不同级别的供应商采取不同类型的考察策略。其次，商业企业通过供应商管理系统进行供应商的绩效评估，这一环节需要商业企业与消费者两方共同参与，商业企业负责对供应商的产品品质与报价、物流服务等环节进行评价和考核，消费者负责对终端产品和服务进行评价，减少商业企业的中间传达环节，多方意见汇总便于供应商改进后续服务。这种供应商管理系统将供应商和商业企业牢牢绑定，形成了风险共担与利益共享的战略联盟。最后，商业企业与供应商可借助后台管理系统对商品的市场需求、季节需求和刚性需求进行分类管理，商业企业与供应商分享市场信息，有助于供应商对商品的销售信息详细掌握，针对不同商品制定不同的供应策略，实现自动退换货和保质保价。

（三）借助智能技术赋能供应链协同重构

通过借助智能技术赋能供应链协同重构，可为商业企业“新零售”供应链生态圈建构提供支持条件。在兼顾电商和实体商业企业“双重基因”的“新零售”模式下，零售供应链将被优化重构。实体商业企业粗放堆积式的商城模式已不再适应“新零售”的要求，个性化、定制化、社交化、体验化等消费者的新特点将要求商业企业由“大而多”转向“小而精”。在场地租金攀升、企业利润下降的大环境下，门店越开越小已成为中国实体零售不可阻挡的发展趋势，便利店、精品超市、社区型购物中心等社区商业将成为零售企业寻求转型升级的重要方向。从长期发展来看，“小而美”的社区化零售业态将更符合新形势下消费市场的客观需求，社区作为线下主要流量入口的作用将愈发重要。商业企业借助大数据分析优势、线下门店的商品零售经验、较强的人群认知度和明显的品牌效应，实时调度云端跟踪的智能中央供应链，实现消费者线上线下的跟踪分析；同时借助智能推荐、全景购物、AR易购、消费场景化等诸多智慧服务内容，为“新零售”供应链生态圈的形成赋能。

（四）建立可视化的智慧物流协同体系

建立可视化的智慧物流协同体系将有利于“新零售”供应链生态圈的稳定发展。在传统零售企业中供应链管理呈现出多层级式的低效复杂，集团与分区、分区与门店、门店与门店之间的信息是不对称的，易发生库存积压与采购成本过高的问题。在平台电商阶段的供应链管理虽然形成了点对点的服务模式，但线上与线下却是分离的，商业企业无法保证线上线下商品的同质同价，也无法形成跨渠道的供应链物流管理模式。“新零售”时代，无论是电商企业还是实体企业都需要加强线上线下渠道与物流的融合发展。平台型电商企业为了集中精力专注核心销售业务，往往选择与物流服务企业进行协同（吴群，2020），供应链物流协同是维持平台型电商企业生态圈稳定发展的关键力量，对“新零售”供应链生态圈内企业创新绩效有着积极影响，纵向协同能够有效提升成长企业的创新绩效，横向协同能够有效提升成熟企业的创新绩效（丁莹莹和乔琳，2020）。[27-28]“新零售”供应链生态圈需要建立仓配一体化的高效响应体系，打造智慧物流可以更好地配合客户需求的满足。由于实体商业企业缺乏物流配送的基础设施和相关经验，因此，可以选择与第三方物流企业在同城配送领域进行合作，由第三方物流公司根据线上平台的客户订单进行配送安排，商业企业只负责客户评价分析和配送业务考核，这在很大程度上减轻了其配送压力。智慧物流协同体系的构建将为商业企业提供专业化的配送服务和实时追踪商品物流信息的功能，有助于客户消费体验的提升、良好口碑的积累和消费群体的拓展。

（五）打造良好的供应链种群协同共生氛围

良好的供应链种群协同共生氛围是维持“新零售”供应链生态圈持续发展的动力保障。“新零售”供应链生态圈协同演化过程中，需要供应链节点企业从协同共生的思想上达成一致，考虑合作的长期性和持续性，可由技术协同、策略协同逐步进阶为战略协同，以形成更稳定的协同合作关系，最大限度地发挥协同效应，最终以“种群协同”视角构建起包含线上销售平台、线下实体店以及众多供应商和服务延伸地域的消费者在内的智能零售生态圈。这要求商业企业在选择供应链生态圈合作伙伴时，需提前考虑合作伙伴的优劣势、文化理念、战略目标等因素，尽量选择志同道合的伙伴，以减少协同过程中的沟通成本和冲突等问题，进而营造更好的供应链协同氛围，实现“新零售”供应链生态圈的良性发展。