煤炭企业销售执行管理系统的构建与实施

文/祁树雄

销售执行是实现经营目标的关键，是营销战略、销售方案和管理决策实施落地的保障。销售执行力是一个区域销售公司的核心竞争力。煤炭企业构建一个基于信息化和大数据的销售执行管理系统，围绕公司战略落地和年度销售任务落实的总体要求，以执行和计划的差距管理为重点，实现动态管理，是提升销售执行力的重要途径，对于煤炭企业区域化的销售公司意义重大。

一、区域销售执行面临的问题

1.营销观念还需改进

煤炭企业作为传统能源行业，在资源紧平衡和能源保供的大背景下，特别容易受生产性思维的主导和影响，在营销观念上体现为生产及产品观念，容易形成以生产为中心，过分关注效率提升和成本控制，坚持以产定销，依靠产量和规模的增加来赢得竞争优势，很少真正具备“经典五种销售观念”中的市场营销观念和社会市场营销观念，不能兼顾顾客需要、企业利润和社会利益三方面统一，更不能按市场导向确定生产方案和销售计划，基本处于煤矿、洗煤厂等生产单位的采掘计划和洗选方案决定销售品种和数量的传统营销管理阶段，没有形成先进的销售理念。营销战略与集团的总体战略匹配度不高，不能调动全集团所有资源来支撑营销战略的实现。

2.销售管理还需完善

煤炭企业科技和信息化基础薄弱，再加上价格长期处于市场与计划双轨制运行，其中，大多数时间段煤炭处于供给紧张和供不应求的市场环境，企业销售管理体系基本沿用过去以计划管理和价格审批为重点的模式，信息化系统应用也以侧重存货管理的ERP系统为主，ESCM系统的应用重点是为审批计划和后期统计方面进行汇总，没有建成统一界面的销售集成管理系统。各系统之间信息数据集成应用水平低，信息不能共享。管理工具也局限于以静态数据为主要形式的报表管理，基于移动互联终端的动态市场模型和大数据分析等工具没有广泛应用。

3.销售队伍能力还需提高

煤炭行业作为大宗商品，客户相对固定，上下游行业依存度高，战略营销能力不足，不能围绕总体经营战略，进行市场定位和统一策划，不能协调上下统一部署。个人营销和关系营销仍占主导地位，客户经理负责制导致信息不对称，过分依赖营销人员自身努力得到客户。客户管理和服务手段单一，对竞争对手的管理没有定期定量的分析评估，更没有形成专业化系统，市场信息获取没有专业渠道，市场调研和销售执行分析还停留在主观定性预测阶段，缺乏专业性的高质量的定量分析报告。

二、销售执行管理系统构成

销售执行管理系统围绕公司战略落地和年度销售任务落实的总体要求，包含销售目标制定、计划确定、执行反馈3个环节，贯通决策、信息传导、考核激励3个过程，配套相应职责权限、制度流程和保障机制，是以计划与执行的差距管理为重点的动态销售管理系统，最终宗旨是实现销售目标。具体包括以下几方面。

一是目标管理。将年度销售目标和考核指标分解，结合市场形势，确定月度目标和资源结构。

二是销售计划管理。根据客户需求计划和月度销售目标，兼顾销售政策，结合资源计划，形成分客户月度销售计划和执行方案。

三是销售执行。动态掌握客户实际执行进度，并与月度计划量对比，将执行量与计划的差距作为管理对象，根据差距大小、性质和种类，分析形成原因，落实相应管理手段进行调整和解决。

四是调度信息管理系统。采用日调度销售完成数据，周例会总结完成进度，月报表考核评价指标完成情况。

五是销售决策。实施年度和月度销售目标公司党委会决策的机制，公司党委会决策采购和销售计划。

六是考核激励。按区域落实销售承包指标，分基本量和超额量进行奖励。

三、销售执行管理系统的应用

1.目标确定过程

均衡分解总部下达的年度任务、考虑市场淡旺季以丰补欠、兼顾北方自产资源库存和生产状况、适应客户月度采购特点，按照2次增加10%的原则，即年度任务量增加10%分解到月度计划量，按月度计划量增加10%分解到用户执行方案。例如，2020年销售公司下达华东公司销售任务2960万吨，月均246万吨，按照2次增加10%原则，华东月度计划要达到300万吨，也就是说以300万吨的计划来保246万吨目标的实现，而要落实300万吨的月度计划就要有3600万吨的合同总量为保障。年度3000万吨是目标导向和引领，月度增加20%是底线思维的应用。同时，通过公司党委会确定月度销售计划目标，便于统一上下资源，保证执行力。

2.销售计划生成系统

根据公司确定的月度计划目标，逐户落实“三分二细”的工作方法。

“三分”首先要分清客户需求。需求是一切销售行动的基础，是落实以市场为导向销售理念的具体行动。采用客户经理负责制，派专人与客户密切沟通，掌握客户月度所处形势、经营情况、库存结构、采购计划等关键信息，确保得到客户的真实采购需求，为客户创造价值。随时跟踪客户关键信息的变化情况和变化原因，确保得到客户由于生产情况或其他供应商变化而产生临时和机动需求。

其次要分清客户贡献，把该客户年度需求计划与年初总部下达的利润、销售总量、全员劳动生产率、自营业务利润率等四项基本考核指标体系逐一对应，分清客户对这些指标的贡献度，确定每个客户的销售差价计划、数量规划和年度长协与现货的比例计划。

再次要分清重点客户。例如，华东公司前10家长协客户总合同量3200万吨，其中排在前5位的客户的合同量达2800万吨，占总合同量的80%以上，占有举足轻重的作用。因此，要重点关注这5家重点用户的需求和计划执行情况。

“二细”首先要把计划细化到每一个客户，月底的最后一周要不厌其烦地与客户沟通，超前落实好用户下月采购计划，对重点客户要先与其他竞争对手对接计划，力争计划层面不欠量，月中第三周要根据上旬执行情况再压实需求计划，最大可能落实计划。

其次要把责任细化到人，采取客户经理负责制，月度计划对接责任明确到客户经理，每周通过调度形成汇总计划、梳理需求、配套资源，形成分客户的月度销售计划和执行方案。采用二级三会，即销售公司月计划会、华东公司办公会、华东公司周调度会的方式确定分户月度销售执行方案，明确长协、自产现货、平台外购和自营外购的数量和比例，明确品种、质量指标和旬度船舶计划。

3.销售执行系统

逐户制定月度执行方案，保证需求与资源的最佳配置。利用好优质资源、价格低谷、客户行业等优势，实现主客观最佳结合。应用“1方案+2进度表”的方式动态掌握客户实际执行进度，推进销售执行。

“1方案”是客户当月的销售计划执行方案要细化到每一船和每一列，具体到实装煤种和靠泊方案。“2进度表”，一是日执行进度表，采取日调度的方式，由物流管理部门每日线上通报用户日销售执行进度；二是周计划兑现表，坚持周总结日调度，确保执行进度。销售部每周例会汇总各家客户的执行情况，重点聚焦计划与执行之间的差距，并形成问题清单，公司领导班子按分工制定管理措施，动用各种资源，逐条消灭问题，缩小执行与计划的差距。

执行管理采用2个聚焦的原则。一是聚焦5大客户，重点关注销售量占比80%的客户的销售进度，要想方设法确保执行；二是聚焦计划与执行之间的差距，对客户计划与执行的差距，要分析原因，围绕着中煤六大优势（中煤集团清晰发展规划给予客户一个稳定供货的预期，吸引其关心与中煤的长期合作；销售公司五年中长期合同长协价格的优势，奠定与客户的坚实基础；中煤集团资金及信用优势；中煤的自产资源在水泥行业的认可度高；平台采购性价比高，北方港资源的掌控能力强；中煤销售团队敬业奉献的工作作风），对客户进行价值创造，支撑月度销售计划达成，直到差距消失。

4.保障系统方面

一是完善高效决策支持系统。公司年度战略、月度的销售目标、采购计划、销售方案由党委会决策，通过班子定调形成合力，同向发力确保执行有力。关键的供应商和客户准入、采销合同审批环节决策速度加快，提出合同审批不过夜的要求，优化管理流程，机动审核时间，加快各部门审批合同的进度。

二是完善调度信息管理系统来汇总数据，为决策提供支持。采用日调度报表、日汇总销售完成数据系统、周例会总结完成进度，月报表考核评价指标完成情况等大数据分析执行情况。

三是完善区域销售指标兑现奖罚的激励方式。推行业绩挂钩的考核激励政策，将销售承包指标按区域落实到个人，分基本量和超额量进行奖优罚劣。

四、销售执行管理系统的效果

1.有利于聚焦沪浙，明确发展战略

销售执行管理体系的应用，华东明确了“精耕细作拓浙沪，改革重塑再出发”的发展思路，围绕“3稳3拓2抢”的战略，即“稳”沪“拓”浙、“稳”大户“拓”小户、“稳”动力煤和内贸煤“拓”进口和焦煤外购，更加清晰了扩大份额和提高控制力的市场定位。

2.有利于扩大销售规模，提高区域市场占有率

销售执行管理体系的应用，坚持目标导向，发挥区域高现货带动率的优势，抓住5大关键用户，强力增加销售量。2018年以来，煤炭贸易量连续三年创营销重构以来的新高，公司在浙沪市场占有率连续3年保持10%以上的增幅，到2020年已达18%。自产长协、自产现货、平台外购、自营外购资源结构基本为1∶1∶1∶1，销售结构和资源结构得到优化。

3.有利于提升销售团队能力

随着系统的应用，培养了销售团队拼搏奉献的精神，销售人员坚持走出去，贴近市场和用户，掌握产地供给情况，紧盯现货价格波动，摸清用户采购方案，寻找性价比合适资源，利用资源品质和价格时间差，尽力保证用户月度计划执行。

4.有利于管理创新

销售执行管理系统按照年度目标分解情况和客户需求情况，确定月度销售目标；通过销售经理现场驻守掌握销售进度；通过每周调度会议分析客户需求和采购动机，评估销售机会，调整销售策略；对销售目标与实际执行实现动态管理，确保目标完成。