关于集团公司财务风险管理的探讨

田艳

（黔东南州水利投资＜集团>有限责任公司，贵州 凯里 556000）

一、引言

随着我国经济不断发展，市场竞争日益加剧，因企业集团化具有规模效应、协同效应等优势，选择以集团化模式经营、发展的企业数量逐渐增加，集团公司逐渐成为市场经济中的主流组织形式。企业集团化运作在发挥“资源共享、优势互补”等优势的同时，也因集团公司涉及多个法人主体，组织层级较多且复杂，运营和管理的资产、资金规模较为庞大等特点，出现生产经营具有较强的不确定性的问题，集团公司面临的财务风险显著增加，往往会出现资金链断裂、债务爆雷、资不抵债甚至破产清算等财务风险。如何对风险进行识别、分析和应对，成为有效避免因对财务风险缺乏有效管理使企业承受严重财务危机以及遭受重大经济损失这一问题的措施之一，这是集团公司财务风险管理的普遍难点，也是集团发展过程中急需解决的难题。

二、集团公司财务风险的基本特征

根据对企业财务风险展开的大量实际调查研究可以发现，企业财务风险主要指在企业开展生产、经营活动的过程中，由于内部因素和外部因素具有的不确定影响，企业获取的财务收益达不到预期收益或无法偿还债务的风险。财务风险存在于财务管理的各个环节，资金筹集、资金运用、资金回收、收益分配等财务活动中均会产生财务风险。集团公司是多层级的组织结构，其财务风险具有自身独有的特征。

（一）金字塔式风险

集团公司是以股权联结的多层次结构，财务风险比单一企业要大得多。母公司作为集团公司的战略领导者，处于集团核心地位，位于金字塔塔尖。当位于塔基的子公司利润率较高时，母公司的资本获利能力就会被放大，可以给集团公司带来额外收益；当位于塔基的子公司收益率较低或亏损时，母公司的资本偿债能力就会下降，从而对整个集团造成负面影响。

（二）风险的关联性

对于集团公司来说，资本是搭建联盟的桥梁，要将母公司和子公司作为主体，通过将母公司、子公司、股份参与公司、其他参与者进行有效整合形成以企业法人联合体为主的公司。集团公司作为一个利益相关群体，在资金、业务方面有着密切的往来，当下级某个子公司发生财务危机时，如果母公司不从整体考虑，对其放任不管，不采取有效措施解决危机，就会波及整体或其他成员企业，使整个集团的信誉受损，导致金融机构、供应商、客户等相关利益者对集团公司产生信任危机，使日后融资难度增加。与此同时，母公司与子公司之间互相担保产生财务风险的概率较高，如果母公司与子公司担保链中的某一个环节出现问题，就会导致担保链断裂，可能带来后续一系列恶劣连锁反应。

三、集团公司面临的主要财务风险及其成因

（一）资本结构不合理，可能发生债务风险

企业的资本来源主要有两种方式：一是借入资金，二是所有者投资。在企业发展过程中，来源于所有者投资和留存收益的资金非常有限，集团公司在资本上存在高杠杆化倾向，资本结构往往表现为权益资本占比低、债权资本占比高、资产负债率偏高。在资本筹集和运营过程中，受借款期限、借款利率、短贷长投等因素影响，企业可能不能按时还本付息，这就带来了债务违约风险。近期我国资本市场发生了华晨汽车集团爆雷事件，而此事件的起因就是华晨汽车集团资不抵债进入破产重组程序，这充分说明了债务风险是企业健康发展的巨大威胁。

（二）投资决策不科学，投资收益低，产生投资风险

为了不断扩大企业的生产规模，集团公司往往会采取具有多元化特征的发展战略计划和措施，这样不仅能使企业扩大生产规模所需的资金更加充足，而且还能帮助企业实现提升经济利益的目标。投资决策决定着企业的前景，如果投资决策不当，盲目扩张，那么企业采取的发展战略计划和措施具有的多元化程度越高，给企业带来风险的可能性就越高，无法有效实现企业防范风险的目标。投资常见的问题具体表现为以下几点：第一，在项目投资中，对项目可行性研究论证不充分，对项目市场风险分析不够深入，投资所形成的资产不能带来预期收益，投资报酬率低，严重影响了集团的盈利水平和偿债能力；第二，在企业并购中，管理者对并购企业的财务状况、经营情况调查不充分，价值评估缺乏系统性，盲目并购，一味追求规模扩大的好处，忽略了规模扩大后的风险，不仅没有提升集团价值，反而成为集团日后的累赘，给集团带来巨大的财务风险。

（三）资金监控力度不足，产生资金营运风险

集团公司组织结构较复杂，母子公司分散在不同地区、不同行业，独立经营。子公司在财务方面更注重自己的利益，不愿考虑集团的整体利益，集团公司在资金监管方面又难以实现有效的统一监管，使得集团公司不能在第一时间掌握子公司的资金变动情况，无法真正了解子公司的现金流状况，对整个集团公司的资金调配、资金运营管理都带来了不利影响，导致集团出现资金调度失控、营运不畅、子公司资金链断裂等问题，集团陷入财务困境。

（四）预算制度不健全，预算管理流于形式

有些集团公司不重视预算管理，不编制预算或没有建立预算管理制度，盲目经营；有些集团公司预算编制工作由财务部门展开，业务部门参与度低，基础数据不足，导致编制的预算目标与集团的发展战略、年度生产经营计划、企业实际等相脱离，预算难以执行到位，预算管理流于形式，达不到预期效果。

（五）缺乏风险管理机制，风险应对能力弱

一些集团公司管理层风险管理意识比较淡薄，管理者主要关注经济效益而忽视了风险管理。集团公司未建立统一的内部控制体系，缺少完善的风险评估机制，没有对一些重要的财务指标进行分析和监控，风险长期积累引发财务风险。

四、加强集团公司财务风险管理的对策

（一）完善集团公司法人治理结构

企业应建立规范的公司治理结构和议事规则，明确董事会、监事会和经理层各自的职责权限，形成一个决策、执行、监督三权分立、相互制衡的机制。集团公司的治理结构不仅有独立企业董事会、监事会、经理层各负其责、相互制约，还有母公司对子公司的监督控制、沟通协调。母公司可以给子公司设置一定额度的自主决策权，超过一定额度的重大投资、重大融资、对外担保、大额资金支付等重大事项则需要上报集团公司统一审批，以加强母公司对集团整体重大风险的控制力，降低集团公司财务风险。

（二）加强投资决策管理

集团公司应建立健全投资决策机制，围绕集团战略发展目标科学开展投资活动。首先要加强项目前期调研工作，组织工程、技术、财会、法律等专家对项目的可行性进行充分论证和评审，将专家的评审意见作为项目决策的重要依据，重点关注项目的投资方案、投资规模、资金筹集、投资效益等，核实相关数据的真实性和可靠性。其次要对投资项目实行全过程监控，加强对项目质量、进度、资金、工程造价、合同执行等方面的控制，实行严格的概预算管理，严控投资成本，防范投资风险。

（三）强化集团资金集中监管

企业的发展离不开资金支持。集团公司对成员企业资金的分散管理，一方面导致集团资金的使用效率不高，集团财务资源配置效率低；另一方面不能监控成员企业的收支行为，无法保障资金的安全性。不同规模的集团公司可以根据自身实际情况选择不同的管理模式来强化资金的集中管理。例如，对于大型集团公司来说，由于其资金规模庞大，大多会采取财务公司模式，财务公司的设立门槛及管理要求都较高；对于中小型集团公司，则多采取总部结算中心模式。随着网络技术的发展，集团公司还可以通过网银银企直连系统或资金集中管理软件实现对集团内所有银行账户的集中监管，实时监控整个集团的资金流向。

（四）建立有效的预算管理制度

企业预算管理是一个全员参与、全面覆盖、全程跟踪的综合管理系统。集团公司应建立有效的预算管理机构，负责预算的编制、审核、控制、调整、分析、考核等工作。集团预算的编制工作一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式进行，编制过程是一个上下反复协调、沟通的过程，只有这样才能增强预算的合理性和可行性。各企业应将年度目标分解为季度、月度目标，定期进行预算执行情况分析，发现偏差则及时调整。要对预算执行结果实行定期考核，将预算完成情况与各企业、部门、个人绩效挂钩，以更好地实现集团公司预算管理目标。总之，预算管理的有效实施能够降低集团公司的财务风险。

（五）构建财务风险预警机制

通过将指标实际值与标准值分析比对识别出企业在经营活动和财务活动中存在的潜在风险，是监测、识别和预报风险的管理机制。由于集团内部各企业生产经营范围不同，监测的重点也不同，集团公司应当根据各企业的经营特点设置不同的监测指标及标准。常见的财务预警指标有反映企业偿债能力的流动比率和资产负债率等。集团公司应加强财务风险管理系统信息化建设，将财务风险管理系统与财务会计核算系统对接，自动提取会计核算系统数据进行监测指标的计算、分析、预测。通过大数据分析，可以增强企业识别风险的能力，及时预警重大风险，采取相应措施控制风险，增强企业风险应对能力。

五、结语

财务风险是企业在市场经济发展过程中无法避免的问题之一，为了进一步提升集团公司对风险的防范和管控能力，集团公司的管理者不仅要清楚了解财务风险对企业正常发展的影响，而且要具备较高的管理意识与能力，将财务风险管理作为一项长效机制来抓，加强集团公司内部控制体系建设，强化风险防范和控制，提高风险管理能力，推动集团公司的可持续发展。