“6+1”风险防控体系的构建与实施

吴 哲，杨 帆，杨戈戈，李博天

(陕煤运销集团榆林销售有限公司，陕西 榆林 719300)

1 实施背景

在“碳达峰”、“碳中和”的目标要求下，煤炭在一次能源消费占比逐年下降，煤炭销售工作面临着诸多风险挑战。榆林销售公司聚焦“精益管理”主题，以高质量发展为导向，建立起了一套适应形势发展、符合企业实际、可操作性强的“6+1”风险防控体系，为企业可持续发展保驾护航，同时也是顺应以下形势背景的现实考量。

(1)实现高质量发展的必然要求。习近平总书记在党的十九大报告中指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”。“十四五”时期将面临国内外更多、更大、更新的变量因素，国内全面步入高质量发展的新时代，经济由高速增长转向中速增长，风险产生的条件在发生变化，作为大型国有企业必须适应形势发展，做好风险防控工作，才能实现高质量发展。

(2)响应国家依法治企的生动实践。党的十八届三中全会旗帜鲜明地提出推进“法治中国”建设，并明确要求坚持法治国家、法治政府、法治社会一体化建设。党中央、国务院及国资委高度重视法治建设，相继出台了一系列制度规定。市场经济就是法治经济。依法治企体现国有企业践行全面依法治国的社会担当。国有企业既是法律法规的重要实施者，也是法治社会的重要建设者，必须在法治国家建设中有作为、树形象、做表率。

(3)保持企业竞争力的前提条件。2020年9月份，第七十五届联合国大会一般性辩论上，习近平总书记向世界郑重宣布了我国“2030碳达峰”和“2060碳中和”的目标。2021年政府工作报告也明确提出“扎实做好碳达峰、碳中和各项工作，制定2030年前碳排放达峰行动方案”。要实现 2030 年碳排放达峰目标，煤炭消费必将率先达峰。在“十四五”期间，清洁能源将进入一个快速发展时期。可以预见，煤炭消费已无增量空间，受大型煤炭企业联合重组等因素影响，煤炭市场迈进“巨头主导”阶段，煤炭行业竞争日益加剧，做好专业化的风险防控工作迫在眉睫。

(4)企业转型发展的现实需要。榆林销售公司作为陕煤运销集团最大的全资子公司，在“十四五”期间，更是肩负着先行构建 “数智运销”营销体系、整合地方优质煤炭公共资源的任务，因此，榆林销售公司能否稳健运行将对运销集团乃至陕煤集团产生重大影响。受传统管理模式、营销理念以及缺乏专业风控人员等多重因素的影响，企业存在着对市场风险认识不足，客户风险、合同风险、资金风险等控制相对薄弱的现象，尤其是在煤炭市场下行时，可能使企业遭受经济损失。

为契合形势，榆林销售公司提出并着力构建“6+1”风险防控体系，注重事前防控，增强风控防控的预见性和主动性，及时发现、主动防范、有效处置各类风险事件，确保能力“跟得上”、风险“防得住”、风控“管得严”，实现了风险管理的全面化、精细化，保障了企业的稳健运行。

2 “6+1”风险防控体系的内涵

“6+1”风险防控体系(图1)是指构建以风险防控领导小组为中心，将对公司营销业务产生风险的6个方面进行全方位风控管理的制度体系，其中包含市场风险、资金风险、廉洁风险、合同风险、税务风险、人力资源风险。

图1 “6+1”风险防控体系

具体含义：“6”是指构建起覆盖市场风险(产品、价格、客户)、资金风险、廉洁风险、合同风险、税务风险、人力资源六大风险的管理框架，有效应对内外部风险；“1”是指成立风险防控领导小组，设立风险防控办公室，统一管理公司的风险防控工作。在陕煤运销集团构建“数智运销”体系建设的战略指引下，榆林销售公司利用信息化、智能化技术渗透到企业风险管理中，并探索将“6+1体系”中的“1”升级为iRisk，即智能风控。

3 主要风险应对措施

3.1 主要风险

根据煤炭销售行业现状以及榆林销售公司之前和现阶段的实际情况，可以将风险归纳为如下六大类。

3.1.1 市场风险

煤炭作为大宗物资，是电力、冶金、化工、建材等行业的主要燃料和原料。基于分散风险、扩大市场等战略考虑，多样化的产品组合营销方式已成为现代煤炭企业发展的共同趋势。因此，煤炭销售企业必须从产品、价格、客户等多个维度做好市场风险的管控工作，从而提升市场竞争力。

(1)产品风险。在“碳达峰”、“碳中和”的政策背景下，随着新型能源的不断发展和普及，煤炭的消费增量空间压缩，市场竞争加剧，客户对煤炭品种、煤质等要求不断提高。榆林销售公司负责陕煤集团陕北矿业公司所属红柳林矿、柠条塔矿、张家峁矿、韩家湾矿、安山矿、沙梁矿等共计6个矿井煤炭产品的专业化统一销售，煤炭品质优良，是优质的化工原料煤和环保动力煤，但也存在个别矿井产品品种单一、分类简单等问题，导致煤炭产品质量与价格不匹配，未能充分实现产品价值最大化。

(2)价格风险。随着国内煤炭价格市场化改革的逐步推进，各煤炭生产和消费企业直接进入市场参与竞争，使得煤炭销售和采购的价格完全由市场来决定，煤炭价格的不稳定也直接影响到煤炭企业的销售经营。虽然市场的扩大意味着客户具有更多的选择，但煤炭价格受多方面影响，因此产生的不稳定性也增大。缺乏科学、合理的销售策略和定价机制，必然会造成销售价格的不合理，从而影响公司销售目标的实现。

(3)客户风险。受传统营销理念的束缚，煤炭企业一味地注重生产，市场营销存在坐门等客的现象，未对下游客户市场进行深度开发，导致客户结构单一，存在“电煤独大”现象；客户管理粗放，潜在市场开发不足；客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，因为选择不当，导致发生陈欠货款现象，影响企业资金流转和正常经营。

3.1.2 资金风险

在以往的经营管理中，为有效应对市场下行，保障产销平衡，煤炭销售企业比较注重销量和价格问题，对资金管理相对粗放。加之受结算方式较为传统、风控机制不健全等因素影响，应收账款管理缺乏相关奖惩机制，造成一部分货款未及时收回，应收账款居高不下，形成了陈欠款，后期追讨困难，可能导致坏账损失，给公司造成较大的资金风险。

3.1.3 廉洁风险

由于煤炭销售工作具有资金量大、环节多、涉及面广的特点，关键岗位人员和权力集中部门可能利用职权和制度漏洞，在合同订立、货款结算、请车计划、大额采购、煤质检测、客户等级评定等领域，容易形成廉洁风险。受风险防控机制不健全、核心岗位人员固化、忽略事前防控、问责力度有限、员工监督渠道不够畅通等因素影响，廉政监督及风险防控工作还需要进一步加强。

3.1.4 合同风险

由于煤炭属于特殊类的大宗商品，在买卖、运输、煤质检测过程中，相关方必须具备相应的资质，在参与签订合同的过程中，当签约主体为代理人时，容易易产生无权代理、超越权限代理等情况，造成合同无效的结果，而此时也无法要求交易相对方承担合同责任，给公司造成不必要的损失。

合同订立的审批制度不健全，合同签订可能未经有效审批。合同内容中涵盖有交货地点、产品规格、检验方式、结算方式、权利与义务、违约责任等条款，现实中由于条款不完整、约定不明确、表述不清楚等问题引起经济纠纷，给公司造成不必要的经济损失。

合同内容违反法律规定。根据《民法典》相关规定，民事法律行为若违反法律、行政法规强制性规定的无效。如果合同签订是建立在违法的基础上，那么合同自始无效。图2为合同风险识别框图。

图2 合同风险识别

3.1.5 税务风险

企业税务风险是指企业的涉税行为因未能正确有效地遵守税收法律法规相关规定，而导致企业未来利益的可能损失。煤炭销售企业面临的税务风险主要有两个方面：一是纳税行为可能不符合税收法律法规的规定，应纳税而未纳税、少纳税，从而面临补税、罚款、加收滞纳金、刑罚处罚以及声誉损害等风险；二是在企业经营时，可能对税收法律法规理解认识不准确，未能有效适用有关优惠政策，额外缴纳了税款，承担了不必要的税收负担。

3.1.6 人力资源风险

近年来，由于煤炭企业的饱和，导致煤炭行业的人才流失和匮乏，人才断层问题也越来越严重，企业高质量发展缺乏强有力的人才储备队伍。公司业务骨干、高质量人才流动性过大，工资绩效考核过于平均化，少数岗位职工不作为、缺乏积极性，导致核心岗位的市场竞争力较弱，创新性不足。

3.2 应对措施

3.2.1 深度优化市场布局，提升品牌公信力

(1)优化产品结构，扩大市场占有率。细化商品煤分类，拓宽产品销售领域。榆林销售公司立足客户需求，根据煤炭产品属性和用途，对各矿井煤炭产品实施标准化定级分类，引导矿井不断优化产品结构，做优陕煤品牌，以便满足不同客户类型的产品需求。市场风险应对措施如图3所示。

图3 市场风险应对措施

拓展优质客户市场，提升非电煤营销占比。顺应煤基化工发展趋势，利用好非电煤客户需求稳定、价格波动较小、收益相对稳定的优势，在山东、河南、河北等地加大长协非电煤客户供应量，并以港口为依托，在沿海市场巩固并拓展一批下游终端非电煤客户，进一步提升非电煤销售占比。

巩固化工煤适用性研究成果，抢占行业标准制定权。立足陕北矿区煤质指标适用于多种常见炉型和产品覆盖多个省份化工煤客户的优势，积极配合中国煤炭学会和运销集团推进化工煤企业标准研究与制定工作，为化工用煤市场的精准营销提供理论参考，争做行业标准的制定者和引领者。

加强矿井煤质监管，深化第三方质检工作。督促协调矿井加强煤质源头管控，强化原煤洗选加工，提高非电煤可装车资源量和质量的稳定性，确保非电煤资源量和质量满足销售需求。严格执行《第三方检测机构管理办法》，不断强化事前、事中、事后的全过程监管，确保质检结果真实可靠。

(2)健全定价机制，紧握市场主动权。榆林销售公司煤炭销售采用分渠道、分类别定价模式，根据铁路直达、港口销售、公路销售三种渠道模式，进行分类定价，逐步健全定价机制，紧握市场主动权。

铁路长协定价机制。对于铁路直达销售实行长协合同价格。执行“基础价格+调节机制”的长协定价机制。同时，对照行业现行规范，以“优质优价、分质定价”的方式梳理长协价格体系。

北方港口现货定价机制。北方港口销售价格以沿海23.01 MJ/kg动力煤现货综合价格指数、CCTD秦皇岛23.01 MJ/kg动力煤价格指数和曹妃甸指数为变量，以旬度为调价窗口。

公路销售定价。公路销售全部采取在网上询价的方式，通过产销双方走访调研，合理制定起拍价格，缩短竞拍周期，灵活调整网上竞价模式，最大程度发现价格。

(3)细化客户分级管理，完善客户评级体系。榆林销售公司以整体销售效益最大化为目标，以“短期利益服从长远利益、经济利益服从诚信红利”为原则，秉承“诚信至上”的理念。

对公路销售客户，按照《客户管理办法》，设置客户管理岗，加强客户准入管理，持续做好客户资信审核工作，出台《客户交易违约处理办法》，健全评价体系，着重考核拉运兑现率，实施奖惩结合措施，激励客户积极履约，均衡拉运，保障产销平衡，及时规避和控制市场风险。

对铁路销焦客户，公司依据行业、发运量、货款、稳定性等维度细分客户等级，将客户合理划分为A级、B级、C级三类等级，建立动态调整的客户分级、分类管理体系，按评级高低确定保供顺序和优惠力度，形成以A级客户为主的大客户群体。在此基础上全面坚持大客户战略不动摇，全面提升重点客户合同兑现率。

加快建立健全客户档案，动态跟踪生产经营。对其计划提报、组织发运、货款结算等实施全程动态监控，对欠款户、款未到户、款不足户坚决不予审批，对出现的未审批发运、超审批发运及欠款户发运情况，将严格追究责任，杜绝人为因素给企业造成经济损失的风险。

3.2.2 清欠结算双向发力，筑牢资金“防火墙”

对资金风险的应对措施，采取加强清欠力度、“先款后货”结算，保障资金链条的方式。

(1)设立清欠办公室，统一管理清欠工作。按照运销集团下发的《关于进一步加强应收账款终身制的若干规定》和年度目标责任考核实施方案等涉及清欠工作的指示精神，制定清欠办公室管理制度，按年度制定《关于陈欠款清理实施方案的报告》，做好年度清欠工作总体规划。

对陈欠货款，按照“一户一政策，一户一措施”的工作思路，一方面寻找可以执行的财产线索；另一方面调查欠款公司的管理结构，追加其公司实际控制人。积极沟通联系当地法院，在法律顾问、代理律师的配合下，采取法律诉讼、实地催收、多方抹账、风险代理、签订还款协议等举措，对一批重点、难点欠款户实施入户型蹲点、针对性攻克、销号式解决。

陈欠款的处理遵循“及时处理、有效解决、降低费用”的原则，在风险防控部门的统一领导下，业务部门分工负责，按照诉讼纠纷与非诉讼纠纷两种处理程序进行分类处理，明确职责、规范流程。法务人员实时动态跟踪陈欠款情况，及时给予风险提示。

(2)持续改善结算生态，降低资金风险。煤炭销售是大宗商品销售的一种，结算方式有先付款后交易、先支付预付款后根据合同滚动结算、根据信用赊销等方式。按照“新款不欠、旧款下降”原则，榆林销售公司结合自身实际，对所有销售业务，严格执行“先款后货”、量价挂钩、款价融合等措施，并对承兑汇票收取贴现费用，持续巩固结算生态，确保新款不欠，进一步巩固全年应收账款余额控制在较低平。

进一步完善风险防控管理组织架构、明确风险防控管理责任。财务部门对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；抓好事前、事中、事后的工作，事前要抓好资质审核监督工作，事中要抓好核算工作，事后要抓好考核和分析工作。资金风险应对措施如图4所示。

图4 资金风险应对措施

3.2.3 积极开展廉政建设，打造阳光营销

廉洁风险防控以查为基础，以防为重点，以控为目标，自上而下、上下结合地推进风险防控工作。

全面排查、摸清底数，夯实“查”的基础。查找识别廉洁风险点，制作了重点岗位廉洁风险牌，设置廉洁风险监督员，进一步夯实了廉政风险防控基础。

完善制度流程，加强检查监督，构建“防”的平台。扎实开展廉洁共建工作，积极与客户签订《廉政共建协议书》，定期做好廉洁共建回访工作；各部门负责人签订党风廉政建设目标责任书，夯实了党风廉政建设工作责任。

加强思想教育，严肃追责问责，实现“控”的目标。在公司全范围内开展党风廉政建设宣传教育，设置宣传栏，参观廉政教育基地等活动。认真开展廉洁文化月活动，拍摄了《塞上的风》廉洁家风微电影，营造了风清气正的干事创业氛围。图5为廉洁风险应对措施。

图5 廉洁风险应对措施

3.2.4 完善合同管理体系，夯实依法经营基础

目前，榆林销售公司在法律风险防范方面有《法律纠纷案件管理办法》《外聘外委法律服务机构管理实施细则》《关于进一步加强涉诉案件管理工作的通知》《重大经营事项加强法律论证管理办法》等多项制度，在强化制度建设的基础上，公司进一步规范合同签订流程，依法处理纠纷，逐步完善合同管理制度体系。

(1)规范合同签订流程。严格客户资质审核。由业务部门负责审核客户资质，包括审核签约主体是否有权签订合同，以及审核合同相对方的基本情况、履约能力以及相对方的法定地址及实际经营场所，在充分了解对方履约能力的基础上，对履约能力较弱的客户要求其提供相应担保。

强化合同内容审核。公司改变了过去仅对合同标的、金额、税票等方面的审核，严格对重大条款的审核程序，将审核范围延伸到对合同条款的合法、合规性及风险防范等条款，有效地堵塞了合同风险漏洞。合同管理流程见图6。

图6 合同管理流程

完善合同文本管理。由法务管理部门对合同进行统一管理，避免多头管理、无人管理，造成管理漏洞。在相关部门设立合同承办人员。把规范性存档作为合同文本管理的必备程序，由相关部门合同承办人员对合同进行编号登记后加盖合同专用章，交由相关部门备案存档。

(2)依法处理合同纠纷。对于对方违约的行为，法务管理部门牵头业务部门以维护公司合法利益为出发点，在正确行使权利的基础上，采取积极的止损措施，将不利后果的影响降到最低。一是争取达成补充协议，如果协商不成，由法务管理部门牵头业务部门配合进行调解、诉讼或者仲裁；二是法务管理部门根据企业现状、诉讼案件复杂程度等方面，决定该案件是聘请外聘律师代理或由法务管理部门自行代理；三是法务管理部门及时警示业务部门注意证据的保存，尽可能全面收集证据，防止证据链条断裂。

3.2.5 强化财务流程管控，防范税务风险

强化税务管理，细心研究税收政策。结合实际业务，财务管理部设立税务管理岗位，专人负责涉税业务，确保销项准确、进项有效。由财务负责人对税费的计提、缴纳、申报等工作进行全面监督和审核，尽可能降低税务风险。公司及时与主管税务机关沟通，积极学习和研究最新的税收优惠政策，结合公司实际，确保优惠政策有效落实。

定期税务“体检”。聘请税务师事务所进行纳税咨询，出具定期税审报告，根据税审报告，结合公司税收业务，双方共同研究分析，提出具体解决方案，严格控制税收风险。

3.2.6 推进“三项机制”改革，加强人才体系建设

公司着力推进以“岗位能上能下、职工能进能出、收入能增能减”为目标的劳动、人事、分配三项制度改革，构建了“发现、培养、激励、任用”的全链条人才管理模式。

以“师带徒”导师培养制、内部轮岗为抓手，提高员工综合素质和业务能力。逐步完善新员工轮岗、重点岗位轮岗制、职工“知行大讲堂”等运行机制，发挥“传、帮、带”作用，加强人才梯队建设，做好人才储备工作。通过外出交流、专业技能培训和外出学历提升等方式，促进干部综合业务能力和管理能力双提升。

3.2.7 构建“数智运销”体系，探索智能风控

公司积极构建“数字运销”体系，不断优化“智慧运销”平台，加快推进“智慧零售”项目建设，在风险防控工作上，利用两大平台功能优势，使风控流程透明化、痕迹可溯化、控制实时化，逐步探索并最终实现“智能风控”。

公司通过“智慧运销”平台，围绕铁、地、港三大业务主线，合同、调运、结算、资金等9大业务模块，实现了销售业务全程在线流转、矿区产、销、存数据的实时监控，资金实时预警等功能。尤其是利用资金预警功能，形成“不能欠”的货款实时管理机制。

“智慧零售”项目一期 “智能调度”平台(图7)已经上线，有效提高了拉运效率，保障矿井政策生产，提升客户满意度，降低综合成本，进一步巩固客户市场，降低市场风险。此外，平台还可以为煤炭销售的各项决策提供较为完善的数据支撑，实现及时科学地制定销售决策，避免决策风险。

图7 智能调度平台

4 取得的成效

4.1 体系建设不断完善

按照陕煤集团“三个体系”(决策体系、内控体系、责任追究体系)建设的要求，2020年，公司全年累计修订新增17项制度(办法)，内容涉及总经理办公会议事规则、非经营类合同管理、无形资产管理、新入职大学生见习期管理办法等。通过完善“三个体系”制度建设，全面践行依法治企，做好顶层设计，促使各项工作遵法合规、有章可循，推动企业管理向规范化、标准化、精细化方向迈进，形成“靠制度管理，按制度办事”的良好氛围，确保各项重大决策于法有据、风险可控、稳妥可行。

4.2 产品质量显著提高

榆林销售公司与矿方共同协作，采取配采、分装分运、扩大洗选能力的措施，从源头提升了煤质，既保障了产品的质量，提升了客户的满意度，又增加了统销矿井的经济效益，实现了质量效益双提升。以统销矿井红柳林矿为例，2020年该矿铁路销售混煤890 万t，平均热值由2019年的24.11 MJ/kg增长至24.66 MJ/kg，同比提高0.54 MJ/kg，以单卡热值奖罚平均值0.0713 元/kcal为计算基准，每吨煤增收9.27元，全年为矿井增加收益3.5亿元。

4.3 客户管理日益精细

在客户分级分类管理的基础上，公司立足充分发挥“四特低两特高”的资源优势，兼顾“保电煤、保民生”的基础上，超前谋划布局，深耕化工煤市场，重点培育了一批资信良好、运行稳定的优质终端客户。截止2020年底，铁路直达销售50万t级客户达到7家，占铁路直达销售总量的71.89%；港口销售50万t级客户达8家，占港口总销量的78.32%；公路销售A级客户达到26户，B级客户36户，A级客户拉运量占公路总销量的52.15%，涉及不同行业、类别的大型企业，有力支撑了市场稳定运行。

4.4 结算生态持续向好

按照“新款不欠、旧款下降”原则，在货款结算模式上，2018—2020年，3 a累计收取银行现汇708.03 亿元，占比达到90%以上，并呈逐年递增趋势(图8)。公司不仅极大地降低了自身资金、财务、货款等风险，还为陕煤集团在提高资金营运效率、降低流动性风险等方面做出了巨大的贡献。对于陈欠货款，公司多措并举，加大对陈欠货款的清收力度，维护了企业合法权益，夯实高质量发展基础。截止2020年底，累计清收1.5 亿元，清收销户11户，陈欠货款余额、户数实现大幅下降。

图8 榆林销售公司近3 a现金收款额

4.5 税务管理质效提升

公司严格按照陕煤集团财务管理制度，加大税法政策普及，规范财务核算，完善业务流程，做好税费核算、申报、缴纳等工作，积极履行国有企业纳税义务，有效降低了税务风险。公司连续3 a被评为“A级纳税人”企业，3 a累计纳税达6.07 亿元，并被神木市委、市政府授予2018年度财税贡献突出企业、2019年度“纳税大户”荣誉称号。图9为榆林销售公司近3 a纳税情况。

4.6 人力资源结构优化

公司通过重新编制定员，加大高端紧缺和关键业务领军人才的招聘力度，进一步优化整体队伍结构。以绩效考核管理办法的实施为抓手，建立了全覆盖的个人绩效评价体系，实现奖金分配的精准化，形成以绩效论英雄的良好分配格局。逐步完善人才培养机制，细化双向考核机制，促进了员工技能提升和职业成长，加快了骨干型、关键型人才培养储备。

2018—2020年，共开展3次公司层面的岗位竞聘。截止目前，在册员工150人，职工平均年龄32岁，本科学历(及以上)占69.2%，人才队伍呈现高学历、年轻化的结构特征，夯实了公司可持续发展的根基。

5 结 语

在“十四五”期间，榆林销售公司一是要着重培养一批既了解经营业务又熟悉法律、财务相关知识的综合性骨干人才，确保风控能力跟得上；二是在推进信息化、智能化建设的同时，深度利用大数据、人工智能等技术手段，及时识别、应对风险点，提高风控效率和水平，确保风险防得住；三是继续完善“6+1”风险防控体系建设，强化全体员工的风险防控专题培训，厚植风险管理文化，为公司实现数智化转型、高质量发展保驾护航。