完善我国高校薪酬内部管理结构的路径研究
——基于国际比较的视角

□吴海伦

(广东医科大学,广东 湛江 524023)

2015年10月,国务院印发《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》,明确将“坚持以绩效为杠杆”作为基本原则之一,将“完善内部治理结构”作为改革任务之一,确立了“建设一批一流大学和一流学科,加快高等教育治理体系和治理能力现代化,到21世纪中叶,基本建成高等教育强国”的总体战略目标[1]。为了推动“双一流”高校建设,教育部等五部门联合发布《关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》,明确了“支持高校推进内部薪酬分配改革,加强高校绩效工资管理,健全符合中国特色现代大学特点的薪酬分配制度”[2]。2021年9月,习近平总书记在中央人才工作会议上指出,“要深化人才发展体制机制改革。要根据需要和实际向用人主体充分授权,发挥用人主体在人才培养、引进、使用中的积极作用。用人主体要发挥主观能动性,增强服务意识和保障能力,建立有效的自我约束和外部监督机制”[3]。随着我国高校人事分配自主权的不断扩大,薪酬制度改革也迎来了新的契机,如何构建科学合理的薪酬制度,充分激发高校教职工干事创业的热情,在“双一流”高校建设是国家重大战略决策之一的语境下,显得尤为重要。

1 薪酬内部管理结构的内涵

任何一个组织结构都需要思考如何平衡内部多元化主体之间的利益关系问题,高校也不例外。从机构设置来看,存在学校层面和院系层面的利益博弈；从岗位分类来看,存在教学人员、科研人员、教辅人员、行政人员的利益博弈；从用工方式来看,存在编制内人员和非事业编制人员的利益博弈。薪酬制度作为人才激励制度的重要手段,是各方利益博弈的关键领域。高校薪酬内部管理结构,反映着高校内部不同机构层面、不同利益主体在薪酬体系中既有矛盾冲突也有需要协调合作的关系。为了有效协调和平衡各方利益，降低组织运行成本,需要建立有效的内部管理和约束机制,以充分发挥薪酬制度作为杠杆吸引和激励人才的作用。

已有研究多集中在对高校薪酬管理的具体层面,如薪酬结构设计、考核指标设置、薪酬水平调整、薪酬体系国际比较等方面,但是专门从薪酬的内部管理结构角度入手,以提升薪酬制度的竞争力和公平感的相关研究还不够充分。本文通过分析我国高校薪酬内部管理结构的现状和存在问题,结合美国、德国、新加坡高校的薪酬管理有益经验,提出了完善我国高校薪酬内部管理结构的建议,以期为我国高校薪酬制度改革提供有益参考。

2 我国高校薪酬内部管理结构的现状

2006年国家颁布了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》,2011年国家颁布了《关于深化事业单位工作人员收入分配制度改革的意见》,两份文件为我国高校目前的薪酬制度运行提供了政策依据。根据规定,高校薪酬制度涉及学校、二级单位两级主体,它们在授权的范围内各自行使不同的职能。

经上级部门核定绩效工资总量后,高校可在授权范围内自主制定符合战略发展目标和自身实际情况的分配方案。目前高校普遍建立了校院两级绩效工资管理体系[4],学校层面先广泛征求二级单位意见,形成绩效工资分配的整体方案,经教职工代表大会讨论投票通过、校长办公会和党委常委会集体研究通过,报上级主管部门批准后实施[5]。二级单位根据整体方案里的指导原则和精神,制定本单位的绩效工资分配具体方案,在学校层面核定的二级单位绩效工资总量额度内,进行二次分配。

3 我国高校薪酬内部管理结构存在的问题

3.1 缺乏多元主体参与,内部公平性不足

我国高校在内部治理体系中实行的是“党委领导下的校长负责制”,随着高校人事制度改革的不断深化,高校内部也呈现了越来越多的利益主体,教学人员、科研人员、管理人员之间,编制内外人员之间,高层次人才与普通教师之间等等,都存在多元化的利益诉求和价值偏好。在实践中,代表校方利益的行政权力主体往往主导了人事管理、薪酬分配等制度的设计和决策,而代表教学科研人员利益、代表普通管理人员利益、代表非事业编制人员利益的权力主体对高校薪酬内部管理参与普遍不足。虽然我国高校内部多设有学术委员会、教职工申诉委员会、教职工代表大会等组织,但在薪酬分配的实践中这些机构往往只在初期征求意见的阶段中发挥作用,在最后的决策或表决审议环节中功能发挥不足[4]。由于内部管理结构不完善,导致了薪酬制度难以充分体现不同主体的岗位价值和贡献程度,影响内部公平性,引发多元主体对高校薪酬制度的不满,加大人事分配制度改革的阻力。

3.2 缺乏自主机制调节,外部竞争性不足

我国高校的薪酬制度是建立在政府搭建的框架之下,内部缺乏根据自身实际情况与外部市场竞争情况进行动态调整的机制,薪酬调整时更多的是参考教师薪资的现状、上级主管部门制定的上限标准、学校自身财力等。对于一个知识密集型和人力资源成本高投入型群体,高校教师目前的薪酬水平缺乏外部竞争力,高校薪酬制度未能体现教师群体的人力投入成本和岗位贡献度。另外,教职工工资的正常增长机制主要依赖于职务或职称晋升,高校内部缺乏对于不同贡献度的教师主体自主提薪的机制,薪酬的激励和指挥棒作用未能充分发挥。

3.3 缺乏专业组织服务,制度科学性不足

大型企业往往和咨询公司开展合作,由咨询公司根据行业情况、竞争对手情况等制定符合企业发展目标和运营实际情况的薪酬体系,保障企业对内公平对外具有竞争力。对比之下,高校内部薪酬体系的制定鲜有依靠专业组织的力量,导致在岗位管理、考核评价、差异化绩效、战略性人力资源规划等薪酬体系相关方面,常常出现碎片化的制度设计。由于缺乏专业知识保障和科学筹划,高校薪酬体系的激励作用得不到有效发挥。

4 完善我国高校薪酬内部管理结构的路径建议

4.1 借鉴国外高校薪酬内部管理结构的经验

他山之石,可以攻玉。在高等教育国际化的背景下,学习世界高等教育强国的高校薪酬制度,借鉴其有益经验,对于完善我国高校薪酬内部管理结构意义重大。

4.1.1 美国

美国高校在其薪酬内部管理结构中采取的是多方利益主体共同治理的模式,充分代表了不同主体的利益诉求,有助于平衡各方关系。

薪酬体系的制定——董事会。该机构成员主要由政府官员和社会上有名望的人士构成,承担着制定高校发展战略目标和配套薪酬制度、确定高管薪酬水平、促进高校为社会提供公共服务等职能。机构内设治理与薪酬委员会,职责是协助董事会做好薪酬体系相关内容的制定与动态调整工作[6]。

薪酬体系的执行——教务长及其人事办公室。该机构内设专职薪酬办公室,职责是管理全校教职工薪酬相关的具体工作,此外该机构和专业组织一同开展高校薪酬数据的统计与分析,完成薪酬报告，提交给董事会审议。

薪酬体系的民主参与——以教师为主体的学术评议会。该机构通常下设人事或薪酬福利委员会,通过审查协商的方式参与高校薪酬的内部治理,保障了在扩大民主参与度的同时提高决策的效率。其职能包括:根据高校战略发展目标,开展全方位的职位分析和薪酬调查,代表教师向董事会和人事部门提出调薪申请、薪酬申诉等,促进薪酬内部公平性;与校外专业组织合作,一同收集整理并统计分析教师薪酬数据,比较同类别大学教师薪酬的情况,发布教师薪酬的年度报告,以提升本校薪酬的外部竞争性。斯坦福大学章程提出:教师有权参与其他教师的选拔、任命和晋升等重大事件,无论是大学章程、薪酬管理文件,还是机构设置,都充分体现了美国高校重视教师在大学治理和薪酬管理中的主体地位,体现了薪酬内部治理的民主性[7]。

薪酬分配的权限——校院两级的管理模式。在高校行政系统内,主要采取两级管理的模式,各个学院拥有充分的薪酬分配自主权[6]。校级层面统筹安排,负责确定学校总体薪酬制度和薪酬水平,并根据学校战略发展目标和财力状况、社会服务需要等因素,核定各个学院的薪酬预算总额,制定指导性的分配原则并提出意见。学院可以在预算范围内,自主制定符合学院学科特点、发展需要的薪酬分配方案。

薪酬水平的确定——双方协商调整。美国高校薪酬构成以协议工资为主,以单一工资为辅[8]。其中,单一工资制与我国高校现行的工资制度类似,主要与岗位职务和职称等级挂钩。协议工资制是指学校或者学院根据教师的年资、工作经历、教学能力、学术水平、社会服务程度等因素,参照薪酬调查报告,结合学校或学院财力,综合进行考虑,与教师协商确定本人的薪酬水平。同样,薪酬的变动和调整也是由教师提出,与学校或学院协商解决,这种协商的方式为教师争取自己的利益提供了主动权。此后,教师可以通过三种途径调整自身的薪酬水平,分别是提高学术能力、晋升职级、随着薪酬调查结果而作出的相应变动,一般由院长或相应的委员会提出调薪建议,最后由校级薪酬部门审核确认[4]。

4.1.2 德国

20世纪90年代后期,在高等教育大众化的背景下,德国面临着高等教育财政预算不足的压力,同时高校薪酬缺乏与竞争相关的制度设计,教师工作积极性普遍不高,德国高校国际竞争力下降。在内外合压之下,德国开始从投入产出比的视角重新审视高校管理,重点在有限的高等教育财政预算内,进行高校薪酬制度改革,提高薪酬制度的激励性,增强人才投入效益,以此吸引优秀人才,提高德国高校在国际上的竞争力。至2005年初,德国在全国范围内实现了高校教师由基于职务晋升的单一薪酬制度向侧重业绩表现的绩效薪酬制度转变。在制度设计上,德国高校的薪酬制度具有鲜明的国情特色,即不仅考虑了教师公务员的身份以及传统的“教授自治”原则,同时也注重通过灵活的体制机制改革激发教师工作的积极性[9]。

德国高校内部治理结构是采取“大学—院系(通常按照学科分类)—教席(通常按照专业分类)”模式,各个州的《州高等教育法》规定了高校内部治理的3级组织机构名称与相应的职责,体现了政府对高校的管控职能。与我国高校院系下设的教研室相似,德国院系下设的教席,是德国高校一线的教学科研机构,教席主任负责管理该专业或专业下的某个特定领域工作。

德国高校在教学科研、人事管理、薪酬分配上实行的是“教授自治”原则,主持教席工作的教授可以自主决定本教席的教学科研具体工作,拥有本教席的人事权和经费使用权[9]。校级和院系级行政机构主要处理的是行政及教研基本事务性工作,校级和院系级领导与教席教授也不存在直接的上下级领导关系和财务关系,教席教授由州政府直接任命,收入直接来源于政府拨款,因而实际上,教席教授处于德国高校内部治理的核心地位。由于教席教授的独立性和主体性地位,德国高校在教学科研和人事薪酬决策上既保证了行政效率，也维护了学术自由。

4.1.3 新加坡

新加坡政府给予高校自主确定薪酬标准的权力,这种高度的自主权,为高校实行奖优罚劣的动态绩效管理制度提供重要保障。高校主要由董事会治理,在人事、财务、招生、人才引进等领域拥有充分、灵活的权力,可以自主确定本校教师薪酬标准,因而大学办学的市场化和国际化程度很高。以新加坡南洋理工大学为例,学校依照其发展战略目标、办学理念、校董事会制定的规划目标和教师选聘标准,积极开展高端人才战略,提高引进人才的学术水准和相应的薪酬水平,短时间内便集聚了大量高水平的国际师资队伍。教师与科研队伍中外籍人士比例将近70%,分别来自81个国家及570多所海外高等院校,教师队伍富有国际竞争力[10]。

积极发挥教授治学主体的作用。除了为教师提供高标准、高福利的薪酬体系,学校和院系还能坚持人文关怀,尊重教授、副教授等教师创造的价值,积极发挥各个相关教师委员会的作用,如成立了教授委员会,更好地发挥教授在学校办学过程中的主体作用,有助于教师自觉服务于大学发展战略[11]。

4.2 完善我国高校薪酬内部管理结构的建议

2014年5月,习近平同志在考察北京大学时提出,“办好中国的世界一流大学,必须有中国特色。……越是民族的越是世界的。……我们要认真吸收世界上先进的办学治学经验,更要遵循教育规律,扎根中国大地办大学”[12]。学习国外高校薪酬内部管理结构模式,借鉴其有益经验,同时要立足中国国情,从学校自身的发展阶段和办学目标出发,在有限的薪酬总额下,完善我国高校薪酬内部管理结构,建立有效的薪酬内部约束机制,提升薪酬制度的科学性、公平性、竞争性,优化薪酬制度吸引人才、激励人才的效果。

4.2.1 提高责任意识,明确薪酬内部管理结构主体与职责

从外部来看,国家颁布的《劳动法》《教育法》《高等教育法》等法律法规,以及高校内部制定的大学章程,规定了教师依法享有获得职业发展支持、民主参与高校治理、自由从事学术研究等权利,为高校薪酬的内部管理提供了坚实的法律和制度基础,但关于教职工主体参与薪酬内部管理结构的规定还不够具体与充分。参考国外高校薪酬内部管理结构的经验,可以在我国高校发布的大学章程或制定的薪酬方案中科学、具体地阐述上级政府主管部门、校级党委、校级行政部门、院级行政机构、学术委员会等相关委员会和教职工代表大会等机构在薪酬内部管理中的职责,明确规定不同利益主体参与高校薪酬管理的途径、形式和程序等,以便提高各个利益主体的责任意识,切实履职,体现我国“依法办学、自主管理、民主监督、社会参与”的治校原则,实现高校内部的和谐管理。

4.2.2 强化校院两级管理模式,推进人事分配的自主管理

借鉴国外高校薪酬内部管理经验,薪酬管理从集权走向分权,薪酬分配权限重心下移至二级院系是世界高校发展的趋势,我国高校也需要进一步强化校院两级管理模式,从制度上明确两级主体的权限与职责,落实院系薪酬分配的自主权,推进人事分配权限下移,授权各院系根据自身学科特点和建设发展的需要,制定个性化的绩效分配办法。具体而言,校级层面负责制定学校绩效工资分配的整体方案,确定分配的精神和指导性原则,核定院系可分配绩效的总额,把绩效二次分配的权限下放,尊重和体现各学科差异。院系在整体框架下,自行制定符合本院系学科特点、建设发展需要的绩效分配办法,报人事部门同意后,对学校核定的二级院系绩效工资总额进行二次分配,从而建立起“一院一策”的薪酬管理模式,形成差异化的绩效分配制度,充分体现不同学院的学科性质与教学科研特点,从而形成校院两级齐头并进、充满活力的人事分配管理体系和运行机制[10]。

4.2.3 设置薪酬专业委员会,充分代表多元利益主体诉求

建立一个合理的内部管理机构,作为沟通的桥梁,充分反映不同主体的利益诉求,实现各方权力的制衡,有助于用人单位主体形成有效的内部约束机制,促进各方行动协调统一。建议我国高校成立具备专业性和独立性的薪酬委员会,其成员可以由代表不同利益主体的人士构成,如校级领导、人事和财务的专业人员、教学科研人员代表、行政人员代表、工会代表等,由这些代表共同开展薪酬管理工作。专业薪酬委员会负责统筹管理本校的薪酬分配工作,如撰写并提交审核学校整体薪酬方案、考察并评估各院系二级绩效分配方案和实施情况的公平性、定期开展教职工对本校薪酬制度的满意度调查并发布调查报告、解答和处理教职工对薪酬分配的疑问和申诉、借助专业咨询机构组织实施或参与薪酬市场调查、根据薪酬市场调查结果提出调薪建议等,有助于提升薪酬管理的公平性和竞争性。

同时,作为校内专业和权威的行政部门,薪酬专业委员会还可以指导各院系开展专业性的薪酬管理工作,如基于岗位贡献度的职位分析、不同类别教职工绩效考核指标的设计和评价、院系薪酬分配方案与具体执行等,提高各院系薪酬内部管理的专业性和公平性。

4.2.4 发挥教师专业优势,切实保障教师办学主体地位

要切实发挥教授治学的主体作用,尊重教师的教学科研成果和岗位贡献,真正给教授治学提供可操作的空间和合作平台,提高教师在高校学术委员会、教授委员会等学术组织中的地位,保障教师拥有充分的话语权。完善与教师薪酬待遇水平相关的政策文件,如职称评定、岗位聘用、年度考核、绩效分配等,要充分发挥教代会、教授委员会等提出建议、参与决策的功能,认真解答并妥善解决教师提出的疑问和异议,保障高校薪酬管理决策的科学化、民主化、法治化。

此外,还可以积极发挥教师的专业优势,利用教师专业组织提高高校薪酬决策的专业性和科学性。中国高等教育学会薪酬研究分会从2011年开始,先后开展了两次高校教师薪酬调查,调查数据和结果为我国高校的薪酬管理改革提供了依据[8]。今后,各高校可以选派教师代表加入我国高校教师联合专业组织,定期开展全国高校薪酬水平和满意度调查,发挥行业网络和研究平台的功能,分析不同地区、不同特色、不同学科高校的薪酬待遇情况,形成统计结果并发布薪酬调查报告,为高校的薪酬决策提供科学依据。