对外总承包企业海外工程风险管理

谢飞 中国中原对外工程有限公司

一、概述

国际工程项目是中国企业业务经营中重要组成部分。据中国对外承包工程商会网站显示，中国企业有78家进入美国《工程新闻记录(ENR)》发布的2021年全球国际承包商250强榜单，其2020年实现国际营业额1074.6亿美元，占榜单企业国际营业总额的25.6%。上榜的78家中国企业平均国际营业额为13.78亿美元，占企业营收的9.6%[1]。

海外工程合同主体国家不同，币种多，技术规范、标准不一、国际政治经济环境关联强、风险与利润大等特点。项目全过程如咨询、投资、招投标、承包商、设备采购、监理等各环节参与者来自多个国家，按国际工程惯例进行管理[2-4]。在项目执行过程中文化、经济制度、风俗习惯、法律背景等均不相同，因而海外工程面临的不确定要素多，管理难度大。

二、海外工程项目风险管理体系

风险管理是系统工程，是企业经营的重要环节，业界及政府部门高度重视。美国COSO委员会制定了《企业风险管理框架》、中国国务院国资委制定了《中央企业全面风险管理指引》、PMBOK等为风险管理体系的构建与运行提供了指导。

不同领域对风险的定义不同。在国资委《中央企业全面风险管理指引》中，风险指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。在工程建设领域中，风险一般定义为“在一定条件下、一定时期内，由于影响因素发生的不确定性而导致行为主体遭受损失的大小以及这种损失发生可能性的大小”。

对外工程总承包企业应围绕海外核工程项目建设管理的核心业务，参照国资委全面风险管理指引、PMBOK及海外工程建设的风险特点，将风险管理方法融入核工程项目建设的各个环节，科学研判和评估各阶段、各时期风险，以“业务谁主管、风险谁负责”落实风险管理责，建立分层、分级的管理体系。

（一）分层管理

海外工程项目风险侧重于建设风险、安全风险及环境风险。为加强执行过程中的风险管理，应分层次建立专门的风险管理机构，形成完善、系统的风险管理体系。

第一个层次是在公司层面设立风险管理委员会，负责制定全面风险管理制度，确定风险偏好，是公司风险管理的最高决策机构。对外总承包企业以海外市场开发、工程建设、投资、国际贸易相关风险管理为核心，适度承担主业风险，稳健投资和经营，规范的风险管理流程和良好的风险管理文化，建立重在防范、重在实效的全面风险管理长效机制。

第二个层次在工程管理负责部门设立专门的风险管理组，制定领域的风险管理制度，研究推广风险管理的方法、评估及工具，对各海外工程项目进行风险管理指导，从而实现多项目、全领域风险管理，确保项目执行过程中风险得到控制。

第三个层次是分/子公司、项目部等生产经营单位建立风险管理的细则，进行风险的识别、评估及管控，通过项目管理大纲及相关程序，将风险控制和监管纳入日常工作，与员工的激励机制结合。

（二）分级管理

在风险管理中，有的发生概率大、影响范围广、协调难度大，这类需要公司层面制定应对措施并推动落实；有的发生概率小，影响小，协调难度低，这类问题由基层协调解决即可。

为保证各层组织履行职责，承担风险管理责任，要对风险进行合理的分级管理。既要防止“低位决策”，重大风险问题在基层徘徊无法暴露给高层管理人员，又要防止风险问题全部推向高层，基层无法发挥作用，解决本应在本层组织解决的问题。

TOP10风险管理工具将风险进行分级管理。各专业部门负责本领域的风险识别、评估及管理；工程管理责任部门/项目部在各专业部基础上，评估项目部/分子公司的TOP10，纳入日常工作管理；公司在项目部及分/子公司风险基础上，评估公司TOP10，纳入公司的风险管理，并集公司力量制定风险应对措施并推动落实，见图1。

图1 TOP10分级管理

（三）过程管理

风险管理贯穿整个项目全生命周期，包括前期、建设期、运营期等；涉及项目管理的各个领域，包括设计、采购、施工等。风险管理以项目跟踪为载体，在收集、记录风险的基础上，根据核查分类表，采用定性定量分析评估风险概率大小及影响程度，根据风险事件等级发布预警，采取综合手段拟定管理对策。

在风险识别：项目前期参照多国别风险数据库开展尽职调查；项目执行期收集各参建单位、各部门识别的风险，将风险识别贯穿各个阶段和时期，持续性和全面性；项目结束后对风险事件梳理、总结，形成经验数据，为其他项目提供参考。

在风险评估：利用同行评估、风险沙盘推演、蒙特卡罗风险量化分析等工具，对风险的发生概率、严重程度进行评估，对风险大小进行排序。

在风险应对：根据风险评估分析及结果，制定针对性的总体应对方案及专项方案；在项目实施过程中，跟踪事件发展，及时预警启动风险应对方案，不断对残余风险跟踪处理，直至结束。

三、海外工程项目风险识别

风险识别根据项目合同、环境，确定风险源。识别过程包括资料搜集分析、项目实施策划、风险识别。常用识别方法有核查法、SWOT技术、类似项目的风险事件、专家经验分析等。海外工程项目风险主要包括区域环境风险、业务风险、项目自身风险和利益相关方风险。

（一）区域环境风险

区域环境风险指所有影响项目实施的外部因素：项目所在地自然环境，当地经济、法律，业主、核监管等不可控的因素。在海外工程项目建设过程中，自然环境与中国国内有较大差异，可能导致施工方法、生产生活条件等不适用；项目所在国政策及政治稳定影响人力、物资等供应稳定性；经济形式不乐观导致工程项目建设的投资经费等受到影响。业主、当地监管、法律变化等均会影响项目建设的顺畅及收益。

（二）业务风险

指影响项目实现项目目的的风险，如合同风险、长周期市场需求风险等。总承包模式下，总承包商要对整个工程的建设、稳定可靠运行承担全部责任，总承包合同、各专业分包合同中权责风险分配不合理等会影响收益。

（三）项目自身风险

海外核工程项目与国内项目类似，在实施过程中面临技术风险、资源风险、施工风险等。由于地域原因，此类风险与项目前期尽调、业主沟通关系大，对项目有重大影响。

（四）利益相关方风险

在工程项目实施中，利益相关方众多，包括国际原子能机构、当地监管机构、业主、承包商、当地供应商等一系列干系人。各干系人利益诉求不同、业主/承包商及供应商合作不畅、总承包项目实施管理不力等均可能导致项目受损。

四、重大风险评价体系

在项目的全生命周期中，风险种类多、数量多。重大风险发生概率大、影响范围广、协调难度大，需要高级别、跨组织、多层次、高强度的协调，以保证风险可控。为从众多风险中，识别出重大风险，采用综合评估法对风险进行定量的分析，排序。

综合评估法是对发生概率(P)、影响程度(D)、紧急程度(T)定量评估后，采用P*D*T的方式对风险/问题进行综合评价。

（一）评估风险概率(P)

针对特定的风险/问题，根据管理人员经验和项目实际估计事件发生的概率。风险/问题发生的可能性大小定义为五个级别：小、较小、中等、较大、大。五个级别量化规则如表1：

表1 风险概率评估表

（二）评估影响程度(D)

针对某一风险/问题，按照对控制目标（安全、质量、进度、费用）影响的严重程度进行评估，取四个方面严重程度最大值。影响严重程度定义为五个级别：轻微、较轻、一般、较重、严重。五个级别量化规则如表2：

表2 影响程度评估表

（三）评估紧急程度(T)

针对某一风险/问题发生影响远近进行紧急程度的评估。紧急程度定义为五级，对应五个级别量化规则如表3：

表3 紧急程度评估表

（四）重大风险综合评估

针对各领域的TOP10，风险分析小组对风险发生概率、影响程度、紧急程度评定后，采用P*D*T及风险趋势的方式进行综合评价。如综合评价分值相同，按照影响程度中的安全、质量、工期、费用的影响严重程度进行排序；如影响程度中安全、质量、工期、费用的影响严重程度相同，则按照紧急程度、发生概率、影响程度的大小依次进行排序。

（五）应用效果

某对外工程有限公司（简称A公司）专注于海外工程业务，围绕核工程项目建设，实现多类型项目的“投建营”，是中国第一个也是唯一一个海外核工程建造商，开创了中国核工业走向世界的先河[5]。

A该公司在多年的海外工程项目建设中，建立了与国际工程相符总承包管理体系，面对海外复杂的社会、经济、自然环境，探索出适合于海外工程的重大风险分析、量化评价体系。如在2019年，A公司有多个海外在建核工程项目，累计识别出关键风险200余项。通过综合评价法评价出各级TOP10，每季度召开风险管理专题会，分析风险阐释是否清晰、应对措施及完成目标是否具体、可以衡量、可以达到、与目标有关联、有明确的截止期限（SMART原则）进行了逐项核实。对评价出的TOP10实行“专门负责人”“专项措施”“专项计划”的“三专”制度，确保重大风险责任落实到人，专项计划进行协调和推进管理。

风险关闭后，由风险提出、应对措施执行部门共同进行总结、归档，并报送项目建设管理部门备案；重大风险由公司项目建设管理部门组织分析、总结并保存。不定期组织项目间的经验交流会，加强经验流动，避免问题重复发生，共享经验资源。

A公司通过重大风险识别及管控制度，对关键风险进行高级别、跨组织、多层次、高强度的协调，聚焦重点，充分利用公司有限资源，解决制约项目执行的因素，成功应对了当地环境恶劣、设计变更较多、设备国产化等一系列问题，圆满地实现了项目建设目标。

五、结语

文章根据海外工程项目特点，阐述了风险管理、识别及重大风险评价体系，并通过重大风险管控机制，落实风险应对措施，降低对安全、质量、进度、费用等控制目标的不利影响，确保项目目标的实现，对国内工程、其他海外工程的项目建设管理重大风险应对有一定的参考意义。