基于流程驱动的“一体双心”科研生产管理模式研究

令狐黎霓、练洪波、鲁芸 /航天江南集团有限公司

在国家大力实施航天强国建设战略的形势下，“十三五”以来航天防务产业快速发展，型号飞行试验频率和生产数量显著增加，高密度飞行试验、高强度研制生产已成为航天研究院的新常态，对多型号、多类型装备协同推进和管控能力提出了更高的要求。当前，国家实施从武器系统到分系统的竞争性采购，武器装备采购全系统、全流程竞争已成为新常态。伴随着任务激增和市场形势的快速变化，原有科研生产管理模式亟待进一步优化，航天江南集团有限公司深入推进院所项目一体化管理，促进本部与总体部在型号全寿命周期管理过程中真正形成合力，以提升型号质量保证能力、核心竞争力，达到快速响应用户需求的目标。

一、科研生产管理现状及存在的问题

1.管理现状

航天研究院主要以院、厂（所）两级架构运行，按照全寿命周期、型号系列化发展思路，成立了院、厂（所）两级综合调度系统。一级调度系统负责项目研制生产计划、合同、过程管控、监督考核、大型号试验组织和产品验收等；二级调度系统负责组织承制产品的关键技术攻关和产品产出。

2.存在的问题

由于任务的爆发式增长，原有的科研生产管理模式不适应任务需求的情况逐步凸显。随着用户需求的不断增加，型号产品研制生产周期要求大幅缩短，传统的科研生产管理模式在提高型号产品质量、缩短研制生产周期、保证型号任务成功、有限资源约束和落实高强度计划等方面出现矛盾，主要表现在以下5个方面：一是本部与总体部在项目管理过程中职责分工交叉重叠较多，两级管理协同不够，存在多头管理或无人管理的情况等；二是计划不科学和组织不到位，计划不周密，节点、内容设置不科学，实施过程组织不合理；三是型号管理效率不高，型号管理的规范化、精细化程度亟待加强，对瓶颈或短线问题处理的过程监控、监督检查力度不足，同时部门型号“两总”例会制度落实不到位，存在处理、协调问题不及时现象；四是型号产品的标准化、模块化、系列化理念在型号研制过程中没有贯彻落实，型号之间重复劳动较多；五是共性资源保障不足，型号之间争夺共性资源的情况突出，导致型号研制生产进度与物资齐套、试验验证、人力资源等方面配置不协调。

二、“一体双心”科研生产管理模式核心思路

以创新驱动发展战略为指引，对标一流军队和一流航天技术研究院建设需求，以提升核心竞争力为目标，从组织体系、管理体系2个维度优化管理创新体系，推进航天研究院科研生产管理模式向项目全要素、产保全过程管理转型。

优化产品保证责任体系，强化系统级产品保证中心作用，改变原有的院层面负责产品质量保证管理模式，以项目中心为主体、总体部为依托，负责型号产品保证体系建设以及全寿命周期系统级产品保证管理，开展型号系统级产品保证策划并组织全面实施，重点加强技术状态控制和产品保证规范建设，强化系统级产品保证管理能力；以项目中心为纽带，充分发挥院级行政牵引能力和总体部技术牵引能力，开展抓总型号的顶层策划、产品研制、产品生产、装备交付、大型试验及售后服务等全过程管理，强化项目实施中心作用，重点加强型号实施管理，优化组织机构设置，构建院所一体化的型号项目管理机制，强化对型号项目科研生产全过程的抓总管理能力。

三、“一体双心”科研生产管理模式设计

1.调整组织职能及架构，优化科研生产管理模式

通过对科研生产管理的关键流程和关键环节进行梳理，分析在资源保障、计划管控等方面存在的影响研究院市场竞争能力和履约能力的关键要素，识别瓶颈、短线问题，对科研生产全过程涉及的组织架构和职责进行重新定位和划分。通过梳理，发现本部科研生产部作为一级调度系统的核心，因为承担了大量的科研生产基础管理工作，对型号任务聚焦不够。同时，本部科研生产部、科技发展部与总体部在外场试验组织、市场对接等方面存在大量工作界面重合，造成职责不清和资源浪费。

为强化对科研生产的有效管控，提高型号任务的研制、产出效率，按照“管办分离”原则，在院本部将科研生产综合管理与科研项目实施管理相对分离，明确综合计划管理、市场开拓与监督考核、实施管理等职责，进一步优化型号科研生产管理模式，统筹科研生产管理资源，实现型号全寿命周期管理。在本部成立项目中心，主要负责型号项目策划、研制、生产、试验、交付、售后等全寿命周期管理，同步承担总体部型号科研生产、质量管理等工作；负责承制单位任务分解，代表研究院对各承制单位合同任务的执行情况进行考核、奖惩。本部军用产业部负责牵头组织预研、研制立项论证、订货争取；负责顾客的需求分析、市场拓展、客户关系管理等工作；根据用户方的任务、合同、经费等内容，向项目中心明确项目任务输入。承制单位根据合同内容和工作计划，策划、组织并实施分系统研制工作，接受项目中心的监督与指导，并配合项目中心做好相关管理工作。

2.建立责权统一、协同高效的项目实施管理体系

以项目中心为纽带，加强本部与总体部的深度融合，纵向上强化院所一体化运行管理，构建院所一体化的型号项目管理机制。充分履行本级和总体部两级调度系统的职责，统筹院所两级管理资源，统一负责院内型号科研生产全过程的抓总管理。针对型号项目特点和风险，明确型号项目研制生产各个环节的控制点，形成闭环管理机制，提高型号项目的管理水平与能力。与总体部各研究室形成矩阵式项目管理组织模式，强化项目中心对型号研制全过程的牵引能力。在总体部研究室内设置项目经理，强化对总体部二级计划的管控。推动项目管理重心前移，加强型号项目顶层策划，以研制流程、计划流程、产品保证流程为抓手，推进型号全寿命周期工作策划、年度工作策划以及产品保证工作策划。通过引入IPD流程管理理念，以项目中心为依托，将项目管理、质量保证管理、型号工程信息化等职能的管理人员和资源集成在一起，成立联合管理团队，重塑现有管理模式，梳理接口，简化流程，提升管理效率。

3.构建矩阵式产品保证组织架构

构建以型号、产品、专业3个维度和总体部、专业厂所、外协承制方3个层次组成的矩阵式产品保证组织体系，形成横向到边、纵向到底的产品保证组织管理架构。统筹型号资源，建立型号项目技术流程、计划流程和产品保证流程高效融合的管理责任矩阵。在研制过程中规范实施产品保证工作，自上而下逐级传递产品保证要求，自下而上传递产品保证信息和产品数据包，实现对产品研制生产全流程的数据收集及分析。

4.健全逐级监督、闭环管理工作机制

从“型号‘两总’例会—型号‘两总’协调会—院级调度会” 院级项目纵向管理的3个层面及型号“两总”与型号团队之间、型号“两总”与型号“两总”之间、院级调度系统与三级单位调度系统之间等3个维度，对型号项目工作进行适时统筹协调、部署安排，协调解决研制生产过程中出现的跨型号、跨部门、跨单位突发和重点问题。以总体部一级计划管理为主线的“项目总师例会—某部门调度会”2个层次的各类会议，从总师系统与总体设计队伍之间、型号调度与研究室之间的“技术+管理”层面推进型号项目总体设计工作。遵循PDCA循环的工作思路，将各项会议决议事项列入月度计划，并依托科研生产计划管理系统实现在线监控、在线考核，确保事事有回音、件件有着落。实施新的工作机制后，按照“院级抓全局，单位抓产品”的原则，顶层由一个系统进行统一安排，最大程度地避免因计划安排不合理而导致的研制生产资源浪费情况发生。

5.构建院所一体化计划考核体系，强化计划刚性

建立分级分层、重点突出的考核机制，在院级计划考核管理办法框架下，项目中心制定总体部一级计划考核管理办法，总体部科技处制定总体部二级计划考核管理办法，3个层级的计划考核管理办法相互匹配支撑。通过统一制定各型号WBS编制要求，为WBS各作业建立逻辑关系，列出需要的外部条件清单，将各类项目要素管理工作列入WBS中，作为其中的工作项目。依据WBS编制详细的进度计划，落实计划的交付成果、资源需求和责任单位，保证计划管理的有效落实。结合MBOM数据，构建系统、分系统网络顺序图，按照生产节拍制定年度生产计划；以系统、分系统网络顺序图中的需求节拍为牵引，制定月度生产计划。三层级计划的编制符合科学性、统筹兼顾、综合平衡3个原则，统一策划计划中相关分系统和各个构成部分的相互关系，做到覆盖全面、内容完整、主次清晰、留有余量；保持任务资源与需求、局部与整体、目前与长远之间的平衡；总体和分系统、各项配套产品的研制生产必须同步进行。

6.建立健全科研生产规章制度标准体系

构建规章制度标准体系框架，通过完备、科学的顶层制度规范各个研制生产管理环节。规章制度标准体系建设主要从“体系”入手，优先实现顶层体系框架，构建符合型号科研生产管理实际的多层次维度标准制度。按照国家颁布的法律法规、国家部委颁布的规章制度，以及中国航天科工集团有限公司颁布的规章制度、研究院级规章制度、国（军）家级标准、行业级标准、公司级标准等层级，重要程度和效力等级由高到低，上级制度标准从原则到内容统领下级制度标准。根据科研生产业务流程，明确划分规章制度标准体系的管理类别。其中，规章制度体系下设综合管理、科研生产计划管理、研制生产过程管理、分外包管理、型号试验管理、产品交付管理、型号装备保障管理、预先研究管理、质量管理；工作标准下设综合管理、科研生产计划管理、研制过程管理、科研生产经费管理、分外包管理、型号外场试验管理、产品验收交付管理、型号技术状态管理、型号装备保障管理、预先研究管理、质量管理、军贸履约管理等。规章制度标准体系力求结构完整、内容全面，覆盖型号科研生产的各个方面，既有相关方职责的界定，又有研制、生产、交付等过程的相关要求；既涉及系统、分系统产品，又涉及元器件、原材料、零部件等基础产品的质量管控，标准、制度项目协调一致、相互配套，构成一个完整、全面的标准制度体系。

7.构建人才队伍阶梯成长良性循环体系

航天型号研制是一个庞大而复杂的系统工程，需要成才经历、个性特征不同的人才聚集起来，群策群力，施展各自才能。明确师徒责任，制定“传帮带”计划，师徒联合确立培养目标、培养内容和具体实施措施，既要教授业务能力，也要注重日常行为规范养成。通过“微讲堂”、内训师授课、外聘专家授课等多种形式开展思想政治培训、技术专业培训、业务能力培训等各类培训，授课不拘形式、不限内容、注重实效，内容包括党政理论知识、型号研制模式、系统工程理论、供应链体系优化等，引导员工加强学习，提高自身理论水平和业务能力，培养一支具有思想力、创新力、表达力、执行力的永不言败、永不屈服、乐观向上的队伍。

8.构建院所一体化市场营销体系

紧贴市场需求，强化市场开拓，构建本部、总体部与北京研发中心的协调联动机制，充分发挥研发中心市场开拓“桥头堡”作用，研究面向市场的快速响应平台和机制，提升市场开拓和新项目、新领域的孵化能力。

新时期航天防务产业面临着各种新的机遇和挑战，型号科研生产管理模式转型是未来发展的重大课题。通过将项目中心打造成为项目实施中心和系统级产品保证中心，强化对抓总型号的统筹管控，提升研究院的总体地位。实践证明，在研究院本级实施管办分离，成立项目中心，是提升型号科研生产管理能力的有效方法，值得同类型企业借鉴。