电力企业在海外项目发展中的人力资源管理统筹

●袁伟

随着电力行业国内市场的逐步饱和，越来越多的电力企业将发展的触角伸向海外，越来越多的电力人走出国门投身全球经济一体化大潮。电力企业作为技术密集型企业，对各种类型的发电厂均实行按定员组织生产，且定员人数随着控制技术的发展不断精减，如何做好定员管理与项目人员输出的统筹协调，防范风险、降低成本的同时激发员工参与海外项目工作的积极性和主动性，实现员工与企业的双赢和可持续发展，成为基层电厂人力资源管理的一个新课题。中国华电集团贵港发电有限公司（以下简称贵港公司）作为华电集团公司最早参与海外项目运维的企业，近10 年来，把项目人才输出作为盘活人力资源、锤炼员工队伍、拓展员工发展空间的有效途径，强化统筹协调，兼顾企业生产经营和项目人才输出需求，实现了企业生产和项目运营的良性发展。

一、背景

2018 年，华电集团公司提出“打造以运营公司为主的海外运营平台”的规划，海外项目运维进入快车道，同年12 月，集团公司发布实施新的定员管理标准，核定各企业定员人数并明确要求严格按定员组织生产，把劳动生产率作为企业经营的一个重要指标。贵港公司面临定员精减、人员流动加大、新项目拓展任务繁重、海外业务人员输出的多重压力。

二、人力资源统筹管理路径

（一）建立健全制度体系，防范风险，解除员工后顾之忧

1．编制内部定员控制标准，明确生产经营定员和项目储备定员人数，防范风险，明晰任务。在华电集团公司核定定员的基础上，结合贵港公司设备、员工队伍实际情况及上级下达的人员输出任务，编制内控定员标准，在确保安全和保障正常生产经营的前提下进一步精简人员配置，超出定员人数的部分作为项目储备人员。内控定员人数为保证企业正常生产经营所需的最低人数，是企业人员输出、调配、招聘补充的重要依据和风险防控线。项目储备定员相对灵活，由各项目需求、员工总数确定，日常由各部门进行管理和培训、使用，项目有需求时随时可抽调。各部门根据内控定员标准编制部门工作标准和岗位说明书，形成完整的内部人力资源管控标准，既有利于企业整体人力资源的统筹和计划，也利于各部门的内部管控和工作安排。

2.将项目输出人员纳入企业日常管理制度体系，确保工作“有法可依”。编制人员输出管理制度并在实践中不断完善，明确项目人员输出管理内容和要求、各部门职能、输出人员待遇标准、服务保障、部门奖励等内容。结合“三项制度”改革的稳步推进，在企业劳动组织、薪酬绩效、教育培训、安全管理等制度中对项目输出人员的管理作出明确规定，向全体员工征求意见后反复修改完善，颁布执行。在《竞争上岗和劳动组合管理办法》中补充了轮岗、岗位认证、代岗的相关内容，明确了工作要求和程序，初步解决了定岗定员与人员输出、返厂安置矛盾，解除员工后顾之忧的同时提高部门及员工参与项目建设的积极性，实现厂内厂外人力资源共享与成长相辅相成，互相促进。

3.完善项目人员管理协议，明确各方责任，形成管理合力。规范人员输出管理流程，与合作单位或项目签订人员借用协议或技术服务协议，明确双方权利义务、安全管理责任、管理界限。人员需求、选拔推荐、变动、待遇等均以标准格式、书面形式与项目事先协商确定，规范管理。与员工签订《项目输出人员劳动合同补充协议》，对项目工作地点、内容、待遇、输出期限以及项目的管理界限等内容均予以明确，确保员工的知情权和合法权益得到保障。

（二）探索灵活多样的劳动组合模式，满足生产经营和项目发展需要

传统人力资源调配方式，比如公开竞聘、组织选聘，适用于满足常规企业的劳动组织管理，而项目输出，会面临输出人员岗位、专业、期限的不确定，变动大，不确定性强，给企业的劳动组织管理带来一定难度，既需要满足项目输出的需要，又要兼顾按定员组织生产经营的要求，需要创新思路，采取灵活的劳动组合模式进行统筹。

1.开展“雁队”工程人才培养，实施岗位资格认证，做好关键岗位的人员储备。统筹兼顾企业生产经营发展和国内外项目人才需求完善人才梯队建设，建立和完善人才选拔、培养、管理、考评、调配机制，根据不同专业、层次梯队建设需求及人才成长规律，综合考量履职经历、技能技术水平等因素，将人才培养分雏雁、领雁和头雁三个方阵分层分类进行靶向性培养，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选培养计划，合理地挖掘、培养不同层次和专业的储备人才，扩大和丰富人才梯队“蓄水池”，形成稳定的继任“雁队”，为企业高质量可持续发展提供人才支撑。经培养考评合格的，获得储备岗位的认证资格，在该岗位出现空缺时，可经审批临时代岗，也可根据企业统一安排参与岗位竞聘或选聘，确保各类人才不断档，工作接续高效顺畅。

2.给予各部门更多的人力资源管理自主权。除中层及管理岗位外，各岗位的人才选拔、储备、代岗审批、项目输出人员的选拔等工作，在不违背定员管理标准和公开公平公正的前提下，各部门可结合本部门工作及员工队伍实际编制人员选聘、竞争上岗或临时代岗方案，经人力资源部审批后组织实施，人员调配更灵活高效。

3.合理分解人才输出指标，实现压力传递。根据上级下达的人才输出任务，结合各部门定员情况、人员结构及优势，合理进行指标分解，各部门根据分解指标，有针对性地开展培训、岗位认证和轮岗锻炼，保证正常工作和项目输出对人才数量和质量的需求。

（三）发挥薪酬分配激励作用，激发员工和部门参与海外项目工作的积极性和主动性

1.明确项目工作待遇标准，解除员工后顾之忧。根据与各合作项目确定的服务费用，明确规定各种不同项目输出人员的薪酬、项目工作补贴、社保基数等待遇的计算方式，确保输出人员参与输出项目后收入不低于同年在企业工作的收入，社保基数为本人的工资性收入；如果在项目工作期间实现晋升，则增加岗位级差补贴，确保收入与所担责任匹配，激发员工参与项目工作的积极性和主动性。

2.将项目输出人员的岗位、人数纳入各部门绩效奖金分配的考评内容，对输出部门进行奖励。对培养输出重点岗位、骨干人才的部门，因输出造成人员缺员的，输出人员的绩效奖金不作扣减，由部门进行分配奖励；输出储备定员，输出后不缺员的，按输出人员岗位绩效奖金的一定倍数给予部门奖励。年终对完成年度人才输出目标的部门，再进行一次性奖励。

（四）优化培训和人才培养，全面提升员工素质

1.加强员工培训管理。健全培训教育体系，细化岗位培训标准、完善培训流程、创新培训形式、丰富培训教材，培养既满足企业生产经营需求，又满足华电集团公司打造“运营平台”需求的专业人才和综合型人才。通过评聘技术技能专家，拓宽员工成才通道，把技术创新、人才培养、技术攻关纳入专家职责，发挥好各类专家和人才的辐射作用。持续开展技能操作人员能力素质提升和岗位标准培训，进一步提高员工综合能力素质和技能水平。

2.强化培训监督和日常管理。监督各部门常规和专项培训工作完成情况，完善新招聘员工见习期管理，强化考评和信息反馈，为选人、用人、育人提供第一手资料。注重在实践中锻炼，对优秀人才通过代岗、梯队人才储备等形式，在实践中增长才干。

3.按照“专业、规范、面向市场”原则规范培训工作日常管理。积极尝试校企共建，利用“走出去，请进来”完善培训体系、培训设施建设和配置，开发自身特色的培训项目，提升培训服务水平，确保具备系统内外不同规模和需求培训业务的需要。

三、结语

通过以上措施的实施，贵港公司在定员不足情况下，生产经营保持稳定，人才输出和人才梯队建设工作取得了积极进展，为集团内国外运维项目输送技术骨干、提供技术指导、员工培训及管理指导，服务范围涵盖了生产管理、检修、运行、财务等专业，大部分输出项目参与运维的技术骨干实现岗位晋升，得到了华电集团公司及各项目的高度评价，也为员工提供了广阔的职业发展空间，实现了企业与员工的共同成长和发展。