数字化转型对装备制造业营运资金管理绩效的影响研究

王 悦

（长春财经学院， 吉林 长春 130117）

0 引言

数字技术与工业技术的深度融合，加快了制造业智能化、网络化转型升级，涌现出工业互联网以及柔性智能制造等新业态[1]。依托数字化转型，装备制造业实现了产业链的变革，各个环节的运营数据实时共享，有效提升了营运资金的管理效率与效果，成为助推装备制造业谋求高质量健康发展的战略举措[2]。为此，本文选取装备制造龙头企业S 股份作为案例剖析对象，综合数字化视角下营运资金的管理模式、管理绩效，由表及里，系统把脉分析装备制造业依托数字化转型实现稳健成长的科学路径，在丰富相关研究的同时，为装备制造业改善数字化视角下营运资金管理提供有益的借鉴。

1 装备制造业数字化转型概况

1.1 装备制造业发展概况

装备制造业作为我国战略性支柱产业，在国民经济建设与发展过程中发挥着关键作用。但是，随着产能过剩、人口红利消退以及环境规制加剧，传统的产业发展模式面临严峻的挑战。数字经济背景下，中国制造迎来战略机遇期，加快产业数字化，积极有序地推进数字经济与制造业深度融合，成为破冰装备制造业发展困境的科学路径，越来越多的企业加入数字化转型实践，并涌现出一大批成功的典范。

1.2 装备制造业数字化转型的动因

一是依托数字化转型升级，革新商业模式，开源节流、降本增效，可应对行业发展的周期性、风险性挑战[3-4]。二是抓住政策红利期风口，响应政府号召，加快工业互联网的跨越步伐，从制造向智造转变，打造新的竞争优势和增长点。三是数字化与绿色化密不可分，通过智能制造与绿色生产的深度融合，能够有效避免环境规制，推动行业整体实现可持续高质量发展[5]。

2 装备制造业数字化转型对营运资金管理影响分析——以S 股份为例

S 股份是我国大型工程机械制造龙头企业，具有研、产、销一体化的产业链，在混凝土设备领域独具特色、优势显著。依托数字化转型，S 股份持续推进智能灯塔工厂建设，实现供应链、制造运营系列化流程的智能变革，公司的市场竞争力、抗击风险和稳健盈利能力大幅改善。为此，本文综合管理模式、管理绩效两个视角，对案例展开系统剖析，为加快装备制造企业数字化转型提供科学的借鉴。

2.1 基于数字化转型的S股份营运资金管理模式分析

《中国制造2025》与“互联网+”为装备制造业智能化升级提供了有利契机，S 股份围绕多个价值链环节积极革新商业模式，推进工业技术与数字技术有机融合，营运资金管理模式得以显著改善，如表1 所示。

表1 S 股份营运资金数字化管理模式分析

由表1 可知，S 股份对采购、生产和销售展开了全方位的优化与变革。采购环节：依托GSP 供应商管理平台扁平化采购组织，搭建AP 应付共享平台缓解融资难题，运用AGV 智能小车降低物料闲置成本。生产环节：厚植ECC 平台推进服务智能化，打造MOM制造运营管理系统提升产能利用率，基于数字质检检查系统强化质检效率与质量。销售环节：借助“机惠宝”电商平台线上拓宽销售渠道，构筑“金票”供应链支付平台加速下游回款。当前，S 股份实现了整个集团的工业数字化建设，开始朝着更高水平的工业数字化方向发展。

2.2 基于数字化转型的S股份营运资金管理绩效分析

伴随S 股份数字化转型的持续推进，营运资金的周转速度、配置模式以及利用效果有了显著的改善，综合绩效可以结合流动性、风险性和盈利性进行分析。

2.2.1 营运资金周转速度提升，流动性显著增强

装备制造业具有较高的资金密集度，推行智能制造，能够为购、产、销多环节的资金流转注入强大动力，如图1 所示。

图1 S 股分营运资金流动性分析

由图1 可知，S 股份近5 年的营运资金周转期持续缩短，整体流动性显著提升，集团基于产业多链环的响应速度、敏捷制造能力突出。一方面，数字化技术加速供应商管理模式革新，平台化采购打通了供需匹配障碍，提升了购买决策效率。凭借AP 应付共享平台，不仅缓解了融资难题，而且可以降低采购成本。另一方面，数字技术赋能“立体仓库、柔性制造”，“灯塔工厂”无休工作，从订单到交货完全由数据驱动，多部门实时信息交互协同，投入产出效率稳步提升。此外，“互联网+”的营销模式极大地拓宽了销售渠道，在发掘新用户的同时，大幅增强老顾客的黏度。依托数字化供应链金融平台，积极打造全产业链的商业生态系统，实现多赢，有效加速了资金流的周转速率。

2.2.2 营运资金配置模式改善，风险性合理可控

装备制造业的稳健运营需要对资金实行动态实时、常态化的科学管控，数字赋能可以强化资金的监测，确保“量入为出、有序循环”，如图2 所示。

图2 S 股分营运资金风险性分析

由图2 可知，S 股份近5 年的短期偿债以及长期偿债能力呈向好发展态势，资本结构趋于合理。一方面，重工制造设备单价高、产品变现周期长，加之行业整体步入“微增长”时期，企业偿债能力普遍受冲击，S股份依托“金票”供应链金融系统，将应收账款证券化，为赊销政策提供了较大的支持，在充分挖掘销售潜力的同时，强化回款能力。另一方面，S 股份将CRM、SCM 等信息系统有效联结，实现顾客与产品“端到端”的高度契合，原料到现金流的流出、流入规划更理性，转换效率更快捷，减少了很多冗余的非增值环节，存货变现能力显著增强，运营风险得到有效管控。

2.2.3 营运资金利用效率优化，盈利性大幅提升

数字化赋能重工制造可以强化行业竞争优势与成本管控能力，有效拓宽产品的利润空间，如图3所示。

图3 S 股分营运资金盈利性分析

由图3 可知，S 股份近5 年的销售毛利率呈波动下降态势，销售净利率呈波动上升态势，集团整体的营运盈利能力稳步增强。一方面，重工制造业严格依赖于钢铁等大宗原料，受上游供给端价格大幅上涨的影响，S 股份主营优势产品及业务的毛利率出现滑坡，但整体仍居行业前列。另一方面，重工制造业处于产能过剩深度调整阶段，S 股份运用数字化技术革新产业链，转变商业模式，围绕“开源节流、降本增效”，在持续扩大销售额的同时，科学管控成本。此外，通过不断强化绿色研发投入，提升产品、服务的绿色竞争力，整体盈利状况有了质的改观。

3 装备制造业改进数字化营运资金管理的对策

3.1 积极争取政策扶持，加快升级产能结构

重工机械制造资金、技术密集度高，数字化、绿色化转型升级难度较大，积极争取政策扶持，能够为企业提供有力支撑，缓解营运压力。一方面，通过税费减免和贴息贷款，能够填补企业转型的资金缺口，加快数字项目落地。另一方面，政府搭台牵线推进产学研合作，可以获得智力支持，提升数字化转型的技术、人才储备。

3.2 科学确立融资策略，强化营运风险管控

数字化转型旨在打通产业链的信息闭塞，拓宽融资渠道，改善财务结构，将运营风险管控在适度范围内。一方面，数字化管理供应商，可以提升采购主导权，但要适度让利供应商，避免过度使用商业信用融资。另一方面，重视下游回款，提升应收账款质量，对客户信用额度进行审慎动态调整，确保赊销风险可控。

3.3 密切产业联盟合作，协同推进数字化转型

数字化转型并非单一企业的升级改造，需要联盟伙伴的密切协同与配合。只有与供给端、销售端持续深化利益联结，才能将数字化转型推向更高水平。一方面，与供应商分享需求信息，开展联合研发攻关核心配件。另一方面，与分销商联合开展需求预测，制定合理的赊销政策，共享“数字红利”。