价值链视角下新能源汽车制造业成本粘性研究

史博辉

（延安大学， 陕西 延安 716000）

0 引言

价值链与成本粘性一脉相承，围绕研发、采购、生产和销售等多价值链环节开展有效的成本管控，能够减少新能源车企不必要的粘性支出，增强新能源车企运营发展的稳健性。为此，本文选取新能源汽车后发企业W 股份为案例剖析对象，基于表现、成因的逻辑思路，综合研购产销多价值链环节，系统剖析新能源车企成本粘性问题，在丰富相关研究的同时，为改进新能源车企的成本粘性管控提供科学的借鉴。

1 新能源汽车制造业价值链管理概况

1.1 新能源汽车制造业概况

新能源汽车制造业属于战略新兴产业，受政策扶持，其产业规模、技术水平在过去的十几年取得了长足的进步。目前，随着国补退坡，双碳政策的深化，行业整体步入“微增长”时期。一方面，内部车企竞争加剧，两极分化愈发严重，头部车企依托技术、市场壁垒，发展后劲十足。腰部及以下车企面临技术追赶、市场弱势的双重挤压。另一方面，纵向价值链视角下，成本粘性问题愈演愈烈，研发过热、供应链危机以及交付遇冷加剧了车企固定性成本支出，成本粘性问题亟需科学管控。

1.2 新能源汽车制造业价值链管理特点

相较于传统汽车产业，新能源汽车制造业价值链管理更为复杂，相应的成本粘性问题更为突出，主要表现在三个方面：一是研发技术门槛高，行业洗牌激烈，针对于核心技术、优势产品开发的刚性资源支出非常高。二是采购成本粘性更高，上游供应链安全系数偏低，囿于核心配件与整车厂商相分离，“断芯”风波频发，安全库存水平处于高位。三是市场需求灵活多变、迭代迅速，产能升级、价格战争常态化，固定性的管理销售费用非常可观。

2 基于价值链的新能源汽车制造业成本粘性分析——以W 股份为例

W 股份是我国典型的智能电车后发企业，凭借“用户企业”的互联网运营理念快速崛起。随着业务规模的急剧扩张，价值链多环节的成本粘性问题逐渐暴露，导致企业陷入“越卖越亏”的困境。为此，本文基于价值链沿着表现、成因的逻辑思路，对此问题展开剖析，为促进新能源汽车业健康发展提供科学对策。

2.1 基于价值链的W 股份成本粘性问题表现

新能源车企的成本粘性问题贯穿研发、采购、生产和销售多个价值链环节，较高的成本粘性往往伴随着大量的资金挤占、高额的费用支出，会对车企的资金循环、盈利状况产生负面影响。

2.1.1 研发采购效率偏低，营运资金链条紧缩

新能源汽车制造是典型的创新驱动型产业，严重依赖于高密集、持续性的资金、技术投入，资产专用性强，成本粘性程度高。缺乏对研发、采购活动的效率管控，会延缓刚性资源的回收速度、加大营运资金的占用数额，恶化资金链风险，如表1 所示。

表1 W 股份研发与采购环节成本粘性问题表现

由表1 可知，近5 年W 股份的研发资本化率不断下滑、物流采购成本急剧上涨，自由现金缺乏沉淀，企业的运营周转面临沉重负担。一方面，W 股份研发活动投入具有很强的刚性，由于缺乏精益化管理，不少攻关项目存在延期，费用化摊销比例上升，加大了资金的流失。另一方面，W 股份采购效率偏低，对于车载芯片、激光雷达等核心外购件缺乏议价能力，高储备的囤货模式一定程度纾解了“断供”难题，却挤占了大量的营运资金，潜在的机会成本非常可观。

2.1.2 产能闲置费用激增，企业遭遇连续亏损

新能源汽车制造存在显著的“结构性”产能过剩，头部车企交付火热、腰部及以下车企产能闲置，加剧了成本粘性程度。同时，行业步入“微增长”时代，价格战营销战迭起，期间费用大幅上扬，进一步压缩了车企盈利空间，如表2 所示。

表2 W 股份生产与销售环节成本粘性问题表现

由表2 可知，近5 年W 股份产能利用率持续递减，管理销售费用率不断攀升，刚性成本支出急剧增加，企业经营活动“失血严重”。一方面，W 股份的产品矩阵不够完备，“豪华全电”的高端路线难以迎合灵活多变、趋于个性化的市场需求，产能利用不足，不仅变现价值低，而且产生了较大数额的闲置成本。另一方面，W 股份采用“换电”技术路线发掘市场价值，包括换电站在内的运营耗资巨大。随着顾客群体不断扩大，势必会陷入越卖越亏的困境，而一度标榜的服务质量也将面临降级的挑战。

2.2 基于价值链的W 股份成本粘性诱因分析

新能源车企资金链趋紧、经营面亏损与成本粘性问题一脉相承、互为表里，围绕价值链，研发强度、采购管理、生产刚性和营销模式均是成本粘性的关键诱因。

2.2.1 研发政策过于激进，采购管理相对粗放

新能源车企的研发投入多围绕新技术、新产能展开，耗资大、回报慢且不易受业务量变动影响，过于激进的研发政策会加剧成本粘性问题。此外，粗放的采购管理模式下，资源调整、仓储物流等成本都会大幅攀升，恶化采购环节的成本粘性问题，如表3 所示。

表3 W 股份研发与采购环节成本粘性诱因分析

由表3 可知，W 股份近5 年的研发投入占收入比重呈上升态势，前5 位供应商采购占比呈下降趋势，研发强度与成本粘性呈正相关，供应商集中度与成本粘性呈负相关。一方面，W 股份为了实现后发追赶，构建长期竞争力，围绕核心技术与优势产品的研发投入非常坚决，在业内独树一帜，研发占营收比重超同行一倍多，这些“沉淀性”投入一定程度上实现了产品力持续刚性成长，产品矩阵逐渐补齐巩固了纯电细分市场的优势，但也面临着巨大的资金、成本压力，过激的研发政策成为财报触底的关键诱因。另一方面，W股份供应链管理方面与头部车企存在较大差距，前5位供应商多为业界龙头，居垄断地位，自身议价能力较弱，缺乏深度的利益捆绑、信息共享，致使安全库存水平高居不下，“牛鞭效应”迟迟得不到有效缓解。

2.2.2 柔性制造水平偏低，营销模式存在短板

新能源汽车业逐渐从政策驱动演变为市场导向，个性化、高迭代的产品需求对柔性制造与营销模式提出更高的要求，重资产的运营模式不仅放大了成本粘性问题，而且埋下了“船大难调头”的隐患，如表4所示。

表4 W 股份生产与销售环节成本粘性诱因分析

由表4 可知，W 股份近5 年的固定资产净额迅猛增长，固定资产比率亦大幅攀升，重资产的发展思路伴随着较大数额的固定成本支出，成本粘性问题不容乐观。一方面，W 股份的高端化细分市场发展受限，无法形成保障“盈亏平衡”的规模效应，未来难以通过走量拓宽市场份额，现有的专项投入将成为“沉没成本”。另一方面，W 股份以“充电+换电”从销售端发力的商业模式面临巨大阻碍，单个换电站固定投入高达300 万元，换电站的渗透普及尚有待大量资金做支撑。同时，需要卖足够多的车才能保障换电站后期盈利，短期内W 股份将面临高额固定成本摊销的严峻挑战，以致于陷入“越卖越亏”的怪圈。

3 新能源汽车制造业改进价值链成本管理问题的对策

3.1 强化技术联盟，提升研发投产效率

高研发强度会加剧成本粘性问题，新能源车企在迈入“技术红利期”以前会面临巨大的成本粘性挑战。一是要搭建技术联盟，广泛开展产学研合作，分担攻关的资金、技术风险。二是要制定科学的研发规划，精细管理具体的研发项目，避免资金浪费。

3.2 优化精益管理，降低产能闲置成本

产能闲置不仅会造成企业资源的浪费，还会产生闲置成本，恶化成本粘性问题，阻碍新能源车企的发展。为了降低产能闲置成本，一是要淘汰落后产线设备，及时止损，避免闲置成本加剧车企运营压力。二是要迎合时代潮流改造升级生产线，通过智能化实现“降本增效”。

3.3 深化链式协同，增强购销柔性水平

新能源车企的竞争不仅是“车”的比拼，更是“链”的较量，密切与价值链上下游相关主体的合作，提升供应链的柔性化水平，对于降低成本粘性至关重要。一是通过优选供应商深化利益联结，信息共享、配件共研，降低“长尾效应”。二是与经销商密切合作，科学开展市场的前瞻性预测，优化双方的赊销政策，提升整个供应链的稳健性。