知识市场视角下地方大学校院两级管理创新研究
——一个目标与资源交换的分析框架

王务均

（安徽工业大学教育经济与管理研究所，安徽马鞍山 243002）

1 问题的提出

从大学管理体制和办学投入上看，我国高校总体分为中央高校与地方高校两大类型。其中，地方高校是由省或地市级政府出资举办和领导的高校，包括本科层次的地方大学与专科层次的大专（高职）院校。根据2021 年教育统计数据，我国共有高校3 012 所，其中中央高校118 所，地方高校2 894所，地方高校占比高达96%。在全国1 402 所本科高校（含独立学院）中，有地方大学1 288 所，占比92%。也就是说，地方大学已成为我国高等教育高质量发展的主要角色，[1]其规模发展、组织结构和管理机制等问题都值得深入研究。

一是规模发展推动地方大学管理层次裂变。新世纪以来，我国地方大学办学规模迅速扩大、校内组织结构以及学科异质性也日益复杂。例如笔者对安徽省高校的调查，截至2021年底地方大学在校生数74.6 万人，占全省本科高校在校生总数的94.9%，校均规模超过2万人，校均拥有60个招生专业（覆盖7.5个学科门类）、内辖15个二级学院和1 600余名教职工。与此同时，其他省份的地方大学也呈现同样的规模发展趋势。如湖南省高校2021年共招收本科生22.4 万人，其中地方大学招收20.72 万人，占比92.5%。地方高校办学规模扩大使得降低大学管理重心和实施分散决策的压力增大，学校不得不改革内部治理结构，加快校院两级管理机制建设，将学院（直属系，下同）作为大学教学和研究的基本单位。二是规模发展引发地方大学校院办学目标混乱。当大学变得更大、更复杂的时候，必然带来校院两级组织目标偏离以及由此带来的目标混乱问题。例如，我们研究安徽省某地方大学《发展规划汇编》文本时发现，该校“十三五”期间的总体发展目标和资源配置方向是“全面实现地方特色高水平大学建设目标”，但在其时设的15个学院规划文本中，却很难见到从学院（学科）角度贯彻学校总体目标的支撑规划和设计，多数学院的规划文本都偏离了学校总体目标和规划，而竭尽所能地为论证自己的局部性目标和资源需求，因而地方大学存在如何贯彻学校总体目标以及对学院进行目标管理的重要任务。三是规模发展加剧地方大学办学资源紧张。我国现行高教管理体制规定，省市政府履行地方高等教育发展的管理权和财政责任，地方高校规模发展和数量增长必然在校园基础设施建设、生均办学成本以及日常管理等方面加剧了地方教育财政压力。而我国省域经济发展不平衡和央地财政实力差异的国情，直接导致欠发达省份高等教育财政投入长期处于较低水平[2]。这里需要特别关注是地方大学群体，地方大学既要承担本科教学职责，又要追求学科发展和科研创新，还需要吸引和留住优秀学术人才，因而资源紧张是制约地方大学高质量发展的重要瓶颈。例如，根据安徽省教育厅和广东省教育厅公布的2023年度高校预算消息，广东省地方高校中有21所年度预算超过10亿元，而这一数字在安徽省仅为7所。

如上所述，当地方大学规模发展后，必然引起校内管理层次裂变、办学目标混乱和资源分配紧张等规模发展与治理变革问题，那么地方大学如何实现高质量发展的总体目标？如何在资源约束条件下进行治理转型[3]和校院两级管理安排？为解决这些问题，我们将从大学知识市场的理论视角，把地方大学看成一个“目标管理”和“资源分配”构成的类市场化机制，从加强校院交易合作与提升治理绩效的角度，进行地方大学校院两级管理困境分析和治理创新，同时基于G 大学①的目标管理改革实践来验证上述研究思路。

2 大学知识市场：一个目标与资源交换的分析框架

知识市场是分配知识资源的一种机制，[4]对知识市场的研究源于快速发展的新经济增长，知识作为生产控制和技术创新的核心要素，已成为影响国家或组织竞争力的关键因素[5]。但由于知识产品的外溢性以及人力资本的主动性和创造性等特征，知识市场要比传统市场更难驾驭，因而优化知识生产目标和资源分配激励才能克服知识市场失灵问题，提升知识生产能力和水平。[6]大学作为知识生产和传播的交易机制，构成了分层级多功能的知识市场。其一，大学设置若干学院负责相关学科专业的知识生产和传播活动，形成旨在提升专门知识生产能力的初级知识市场。在学院内部，大学教师是专门知识的生产者，学生是知识消费者，但因为不同学科和专业的知识生产模式与价值观念具有相对独立性，所以学院在如何进行教学和科研上也与其他学院存在较大分隔和差异，构成了大学系统中的半自主发展和学科利益最大化的基本单元。[7]其二，当大学规模和内设学院数量变得更大更多时，大学对众多学院的“目标管理”和“资源分配”将变得异常复杂，特别是在办学资源相对有限的条件下，大学如何保证学校总体目标得以实现，即在大学和学院之间形成了围绕目标达成与资源交换的二级知识市场。其三，当大学内部知识市场发育成熟，大学所提供的知识产品和类型越加丰富，质量越加提升，大学就与政府、社会及企业等围绕知识产权和知识人才等产生多种交易，进而形成了大学和外部世界的高级知识市场。但本文所指的大学知识市场主要是指大学内部知识市场，就是上述分类中的前两种知识市场，它们与第三种由知识价格起决定作用的市场不同，即既注重市场交换和竞争的调节作用，又注重大学规划和管理的控制作用，因而可称为“类市场化”的治理机制。[8]大学一方面鼓励和支持学院加强学科专业建设能力与水平，提升专门知识生产效率及其育人效果；另一方面也要防止学院过分地“各行其道”，基于学院局部利益的计算，偏离了大学的总体目标和办学利益，如此既耗费了办学资源，又徒增了治理成本，也违背了提升知识生产和交易效率的知识市场本质。

校院两级管理是大学内部治理结构中的重要方面，其核心在于如何保障学科专业自主发展的同时，协调大学和学院的目标相容关系与资源分配关系，使大学作为一个办学整体更好地发挥作用[9]。本文从大学知识市场视角，将校院两级管理定义为，学校以目标相容为导向，用好资源分配杠杆，通过合理授权和“发包治理”[10]等手段，将部分发展目标和资源使用权发包给学院，以激发学院办学积极性和学术活力，形成校院两级交易合作和治理互动的机制。然而，相对于中央高校，地方大学的治理特殊性往往体现在其办学资源不足上，也就是说，如何在办学资源稀缺条件下实现各项发展目标，是推动地方大学治理创新的逻辑起点。换用类市场化的逻辑思维，地方大学须根据对校院办学目标“相容（契合）度”的考察，对各学院进行资源调控和办学引导，从而在其内部形成竞争性发展机制，最终实现最优办学规模和提升知识生产效率的办学目的。综合以上，本文基于大学知识市场视角提出一个“目标与资源交换”的分析框架，以解释地方大学校院两级管理存在的矛盾困境与创新方向（如图1）。

图1 大学知识市场：目标与资源交换的分析框架

3 目标与资源的冲突：地方大学校院两级管理困境分析

广义上的资源是指满足人类生存和发展需要的一切对象和手段的统称，包括水、土地、矿藏、物质等自然资源，也包括权力、文化、资本、技术、信息、制度等社会资源。人类行为的最终目的都是为了获取和利用资源，以满足人生存和发展目标的需要。[11]具体而言，地方大学在其办学过程中总是想方设法获得以下三种资源：一是物质资源，主要来自省市政府的教育财政拨款以及学生所缴学费和企业与社会组织的办学捐赠等；二是社会资源，主要来自所在省市政府的高教政策、投资制度以及各种社会关系网络的支持；三是文化资源，主要来自地方性文化认知因素，如尊师重教氛围、教育投入文化以及人才质量观等。目标是组织目的和宗旨的具体化，是组织根据其宗旨提出的一定时期内要达到的预期成果。目标也是一个组织各项管理活动所指向的终点，每个组织都应有自己的目标。目标不仅是一个组织的基本特征，它还表明组织存在的意义，组织丧失了目标就等于失去存在的意义。[12]作为社会组织的一员，地方大学的办学目标主要体现为实现学校总体战略规划和事业发展目标及其社会职能，包括为国家和地方经济社会发展培养更高质量的专门人才和提供尽量多的科技知识和文化服务。同样，地方大学的各二级学院也各有基于学科专业发展的局部性目标和实际利益。我们知道，实现组织目标的过程也是一个资源消耗的过程。一般来说，组织资源获取得多、利用得更好，组织目标才可能实现得好。但正如前文所言，我国地方大学生产和发展中存在着严重的资源投入瓶颈，不仅是物质资源稀缺，社会资源与文化资源同样匮乏，因而时常面临目标与资源的冲突和矛盾。

3.1 大学层面：办学资源稀缺与实现总体目标的矛盾

在国家主义主导下的高校差序格局中，我国重点大学（主要是中央高校）和地方大学实际上代表了不同的高等教育分工，即重点大学扮演了精英教育的角色，而地方大学扮演着大众化（普及化）教育的角色。[13]上世纪八十年代，为推动我国高等教育规模发展，同时多渠道筹集高教经费，中央政府开始授权省级政府和中心城市举办大学，自此地方大学在数量上逐渐成为我国高等教育的主体。然而多渠道筹集办学经费的设想并没有完全实现，地方大学办学资金仍主要来自省市政府的教育财政拨款。例如，汕头大学作为1980年代港商捐资办学的典型，虽然李嘉诚先生至今仍每年向该校捐资超过1.3 亿元，但这笔资金与汕头大学年均10 亿元的预算支出相比差距十分巨大。再从，中央高校和地方高校的教育财政支出比较来看，2019年我国地方高校教育财政支出占高等教育财政总支出的比例是71.73%。[14]也就是说，占全国高校数96%的地方高校，其教育财政支出仅占七成，其中还包括得到“双一流”建设项目支持的地方大学，如云南大学、安徽大学、南昌大学等，它们的年度预算通常是普通地方大学的数倍之多。虽然大学管理体制和教育财政投入机制限制了地方大学办学资源的有效增长，但是我国高等教育发展实际又要求地方大学完成十分复杂的办学目标和功能任务。例如，G 大学作为一所普通地方高校，在科学研究上既要开展基础科学研究，又要开展应用型技术开发；在人才培养目标上，既要让部分同学拥有学业上升的通道，使他们有机会进入研究型大学深造，又要对多数同学进行应用型技能培养，使他们顺利进入生产实际；在人才培养层次上，不仅要集中精力进行本科层次的应用型人才培养，也要提升办学层次扩大硕士甚至是博士研究生层次的精英人才培养。同理，地方大学所要求承担的社会服务功能也是复合的，地方政府对地方大学服务其生产技术创新和产业结构升级的期待从未降低。[15]近年来随着区域经济竞争的加剧，这种要求和期待还在进一步加强。因此，“限量版”的资源投入和“组合式”办学目标形成了冲突和矛盾，必然要求地方大学“精心”配置和利用好有限的办学资源，实现办学实力和声誉“向上流动”的总体目标与愿景。

3.2 校院之间：学校资源分配与学院目标偏离的矛盾

从组织理论上看，大学属于典型的“一体化组织”，校院两级管理应遵从“单一权威中心的双边关系治理”原则。[10]具体言之，校级管理作为举办者（政府）的代理人以及办学资产的授权管理者，理所当然地拥有大学决策和科层管理的法定地位与正式权威，学校有理由要求各学院的发展目标与其总体办学目标相容或高度契合，这也是学校设置学院的前提以及学院存在的“合法性”基础。由图1 可知，在大学规模发展中，按照专业化知识生产和传播逻辑聚合而成的学院，必然产生偏离大学总体目标的倾向。也就是说，学院是不同的学科和专业的结合体，秉持差异化的发展目标和观念认同，自然为各自专业发展的局部性目标和利益服务，由此产生学院目标与大学目标相互冲突和偏离的矛盾。例如笔者前文提到的对G 大学《“十三五”发展规划汇编》文本的研究，该校“十三五”期间的主要发展目标是“全面实现地方特色高水平大学建设目标”，并安排了“抓住一条主线、突出两大重点、增强三大能力、提升六个水平”的任务举措（“1236”战略）来实现这一目标。也就是说，“全面实现地方特色高水平大学建设目标”是该校“十三五”时期的发展蓝图和行动纲领。但笔者对G 大学时设15 个二级学院的“十三五”规划文本进行梳理，明确提出“贯彻学校‘1236’战略举措，为‘全面实现地方特色高水平大学建设目标’作贡献”的学院数不足一半。其中，将学校战略与本学院（学科）发展措施紧密衔接（主动认领发展指标和进行人财物资源细化配套）、成为学校总体规划行动着力点的学院仅有三分之一。更有甚者，学校规划提出的发展目标是“全面实现地方特色高水平大学建设目标”，而不少学院仍然使用“十三五”以前的提法“提升学院科学发展水平，为学校‘建设地方高水平大学’作贡献”。也就是说，从战略管理和规划体系的角度，G 大学没有形成该校提出的“保证学校发展任务一体化设计和具体化实施”的行动目的。由此在实际办学中，地方大学必须提升目标管理能力和资源分配效率，以防范总体办学目标被偏离的风险。

3.3 学院之间：存在资源竞争与目标离散的矛盾

正如韦克（Karl E.Weick）所指出的，大学是一个“松散结合系统”（loosely coupled systems），其内部存在着高度专业化的学科基层建制：各个学科的工作模式和价值观念具有很大差异性，工作内容上存在分隔和断裂；……（学院）是半自主的，可以在不影响其他单元的情况下，对外部环境变化独立地做出回应；同样，它们中的任何一个单元在解体时，也不会危及其他单元的生存和发展。[16]因此，大学中的各学院不仅在价值目标与工作模式上很少发生交集和联系，而且在资源分配和学科发展上也构成“零和竞争”关系，这极大地助推了各学院追求所属学科专业发展的局部利益，相互之间难以达成工作合作，甚至置学校总体目标和正式权威于不顾，而这一情形在办学资源稀缺的地方大学更为普遍。例如，在笔者进行田野调查的G 大学，各学院之间即存在非常普遍的零和博弈现象。该校某工科专业自2012 年起连续数次在国家新增博士点申报中失败，十年多来G 大学向该学科投入的总经费近2000万元，这无疑挤占了其他学院的学科建设资源和新增博士点申报机会。访谈中，另一位较有学科实力的工科学院院长说，“他们（指上述申报学科）屡报屡败，十多年来挤占其他学院的人财物资源不必说，但更奇怪的是，至今没有一个人站出来为这些失败的承担责任。这样不总结教训、不调整申报战略的做法实在是讲不过去的。”其实，不仅在重大资源安排上，G 大学内设学院存在非合作竞争行为，而且在课程安排、教师聘任等日常教学领域也存在类似现象。诸如，该校公共管理学院某教授说，“20 年前我们在行政管理系读书的时候，经济学和管理学这两门原理课程都是请商学院的教授讲授的，法学类的课也是从法学院请教师来上，现在经济学、管理学课程都安排给了公管院自己的老师，法学课程也减掉了二分之一多。你说长期不具备经济研究和商业管理实践的老师能上好这两门原理性的课程吗？另外，没有经过系统法律教育的公共管理人才将来能够坚定不移地贯彻“依法治国”方略吗？”出现此类现象的内在机理即是各学院基于教学工作量的计算，而不惜背离学校“基础宽厚、交叉复合”的人才培养目标。由上可看出，因资源竞争而引发的各学院孤立发展和对学校总体目标偏离的风险在地方大学普遍存在，这迫切要求地方大学提升目标管理和资源整合的能力。

4 目标相容与资源交换：知识市场下的地方大学校院两级管理创新

正如诺斯（Douglass C.North）所指出的，“制度是一个社会的交换规则，是一些人为设计和形塑的人们互动关系的约束机制。制度的起源及其建构旨在缓解人的发展与资源的矛盾”[17]。在地方大学治理实践中，如何化解目标和资源的冲突与矛盾，需要我们按“类市场化”的运作逻辑，加强目标相容导向、强化资源分配杠杆，创新校院管理机制，从而达成办学目标与资源分配的交换均衡。“十四五”伊始，G 大学充分认识到“十三五”期间学校在目标管理和发展绩效方面的不足，经过深入研讨和部署，决定开展目标管理体制改革，印发《目标管理实施方案》增强办学目标的控制性和资源分配的竞争性，以促进大学和学院的交易互动和治理合作。

4.1 加强目标相容导向

从战略管理角度，加强地方大学目标管理和考核，校院两级的责权利分割要与学校目标任务分解和政策约束相匹配，形成目标导向、权责配置、管理运行与激励奖惩的闭环，[18]引导各主体在发展目标上高度相关、契合和相容。其一，突出比较优势，构筑高质量目标体系。地方大学在确定大学发展目标时，首先应甄别自身在学科专业、研究成果、人才培养和资源条件等方面不同于其他高校的实际特点；其次要比较所在区域的产业基础、技术需求以及人才结构等环境特征；最后因势利导在科学研究、专业建设、人才培养与社会服务等领域凝练特色，形成高质量发展目标体系，并据此参与高等教育分工。“十四五”期间，G 大学根据自身条件、办学基础、地方需求以及高等教育发展形势等制定了“三步走”总体发展目标，他们将之概述为“到2025年，基本建成特色高水平大学，高质量完成‘十四五’重点目标任务；到2035 年，建成国内知名特色高水平大学，办学实力跻身国内同类高校领先行列；到2049年，建成有国际影响的特色高水平大学，部分学科在国际上有较强影响力”，并要求在学校总体规划基础上，相关职能部门牵头制定8个专项规划、各学院根据学校规划和专项规划制定学院发展规划，形成“1+8+N”发展目标体系。其二，加强目标压力，实现校院办学目标相容。高校目标管理要坚持目标一致性和多元性相结合的原则，所谓“一致性”即大学总体目标只有一个，所有工作都必须围绕总体目标来进行；所谓“多元性”是指总体目标在不同侧面的反映，或者总体目标可以用不同的（分）目标来反映。[19]换一个角度，高校总体目标要通过分派、授权和协商等形式分解到职能部门和学院，正如G 大学分管副校长所要求的“学校总体规划是统领、专项规划为支撑、学院规划为着力点。校院办学发展是有共同愿景的一致性，也是在目标统一下的多元性，最后在各项事业建设和发展中趋向一致。”G 大学《目标管理实施方案》要求，在发展目标体系确定和分解之后，学校不再过问各学院贯彻目标的具体过程，也不再对其进行各种形式的检查和走访，而将目标任务转变成学院自身的办学压力，迫使学院调动所掌握的物质条件和组织资源来完成。其三，坚持量化管理，提升办学目标达成度。根据《目标管理实施方案》，G 大学“目标管理办公室”合理确定目标考核标准和程序，坚持定量与定性相结合的考核原则，加强关键发展指标的量化考评和现代管理技术运用，健全目标考核反馈与结果使用机制，以促进全校发展目标相容度和达成度。

4.2 强化资源分配杠杆

由图1 可知，随着高校办学规模扩大和学院数量增加，各学院对高校发展目标的偏离风险就会增正如林毅夫在讨论新结构经济理论时所指出的，“按比较优势发展产业要有一个‘有效的市场’，也需要一个‘有为的政府’”[20]。将这一观点引至高校治理领域，即大学在处理校院关系时，也需要构建一个“有效的市场”，将总体目标与资源投入进行有效的对接和交换，引导各学院挖掘比较优势展开，大学资源分配压力也会陡增。在此情况下，地方大学必须发挥资源分配的激励效应，提升校内目标管理的竞争性。首先，设法将“资源蛋糕”做大。地方大学（包括其联盟组织②）应加强与上级管理部门、所在地方政府以及社会产业界的广泛沟通和联系，充分汲取社会资源投入，多渠道筹集办学经费。G 大学“十四五”发展规划即明确，“进一步提升办学经费筹措能力，创新筹资工作模式，拓展多元办学途径，积极争取国家和地方政府支持与财政资金投入，健全社会支持机制长效运行，扩大对外办学合作，广泛吸引社会捐赠，为高质量完成发展目标汇聚办学资源”。其次，强化校内资源分配激励。根据目标考核情况，改革校内资源分配和使用制度，尽可能地将资源配置到与学校战略目标高度契合的学科专业，增强对学校事业发展的贡献度。“十四五”期间，G 大学进一步优化“基础性目标”和“竞争性目标”的设定和分解。前者是各学院必须要完成的办学指标，也是可以实现的预期目标，完不成即目标考核不合格；后者是与学校发展高度契合的战略性指标，具有不确定性，主要依靠学院办学主动性，只要有所“突破”，学校都给予一定程度的资源奖励。在专业结构调整和改造工作中，G 大学也充分贯彻资源杠杆作用，深化专业建设的竞争性，撤销招生分数较低和办学绩效不佳的专业，分流其教师，健全招生、培养、就业质量相统一的动态调整机制，将有限资源配置到优势学科专业，打造特色优势专业集群，推动一流专业办出特色、办出水平。再次，引导各学院竞争性发展。通过目标考核和资源杠杆，引导各学院根据学校总体目标和战略规划开展竞争性发展，充分激发学院办学主动性和创造性，释放产学研用活力，提升资源使用效率。在这方面G 大学已经做了两方面工作：一是培育竞争性发展意识，引导各学院凝练学科专业特色和育人文化，推动学院自省自强；二是建设竞争性发展平台，引导各学院提升落实学校总体目标和规划的实际能力。

4.3 创新校院管理机制

竞争性发展，从而形成一个“有为的”校院管理体系，由此既能实现大学整体发展目标，又能提升大学治理绩效。一是构建“知识市场”体制。地方大学根据已有办学条件和知识生产规律，合理确定学校发展规模与目标，使内设学院数量处于目标和资源交换的均衡点（即达到办学规模经济状态，如图1“O”点），以确保各学院既有分工上的清晰界限，又在科学研究、人才培养与技术开发等方面发挥互补作用，也就是说，将办学目标达成度和资源分配策略作为大学知识市场运行的基础性条件与支配手段。正如G 大学校长在《“十四五”规划》印发时所强调的，“我们要充分吸取‘发展理念不够解放，发展手段不够有力’的实际教训，健全竞争性体制，加强学校空间、人力、经费、物质等办学资源分配的调控性，强化对各学院发展绩效和目标贡献的考核力度，并以此作为主要经费的投入方向，确保下一阶段规划目标顺利完成”。二是完善“发包治理”机制。在知识市场体制下，可将地方大学的“校—院”两级关系看成“发包—承包”构成的发包治理模型。在这一机制中，学校一级作为“发包方”，将相关发展目标、措施安排及所需的资源使用权“发包”给学院，并保留对发包事项及资源使用进行目标考核和监督的职权，同时根据目标考核情况对学院及其负责人进行相应的组织调整和资源激励，进而保证学校总体目标与育人理念得以实现。学院作为“承包方”，有责任执行和完成学校发包的办学事项及目标要求，同时也承担学科专业建设、科技研发创新以及人才培养等学院发展的主体责任。本质而言，学院一方面完成“发包治理”所约定的各项目标和事务，不偏离大学的总体意图；另一方面也对承包事项拥有实际决策权，可自主使用和支配学校转移的相关办学资源，从而发挥学院治理优势，完成知识增长目标。三是创新“技术治理”手段。历史学家黄仁宇关于“现代体制”的论断对现代组织（包括大学）治理研究很有启发性，他说“资本主义之为一种经济体制之功能，不由先觉者设计产生，而系在技术上积累经验形成。……改组高层机构，整顿底层机构，重订上下之联系，都有促进资产和人力加速交换的作用。从政治的角度看，则以上的安排使一切数目字化，这国家也进入以数目字管理的阶段”[21]。因此现代大学须创新技术治理手段，借助网络信息技术、数据管理系统以及数字治理等现代工具，加强校院之间的信息沟通、行为互动和管理合作，精简行政机构与人员，扩充学术系统和专业人才，提升校院互动效果与大学治理弹性。

5 研究结论与讨论

我们知道，地方大学数量占我国本科高校的九成多，在高等教育大众化和普及化进程中起到了重要支撑作用。但随着高等学校规模发展及其校内管理层次裂变（一般表现为内设学院增多），地方大学办学目标偏离与资源投入匮乏的矛盾困境没有得到有效解决，因而极大地制约了地方大学的校院管理创新和高质量发展。大学知识市场作为分配知识资源的一种机制，将类市场化的交换思维与竞争意识引入地方大学治理，即在大学和学院之间构建一个“目标管理”与“资源分配”的交换机制：一方面激励学院承接相关办学目标，提升竞争性发展意识和能力；另一方面也防止学院基于局部利益计算，偏离了大学总体目标与规划，从而达到最优办学规模和提升知识生产效率的目的。从这一角度，地方大学形成了强化目标相容导向、用好资源分配杠杆，将相关办学目标和资源使用权发包给学院的交易互动机制，从而有效化解目标与资源冲突带来的治理风险。

当然，很难说G大学已经取得“目标与资源交换改革”的实际成效。但与其他地方大学一样，办学目标偏离和资源稀缺的矛盾困境在案例高校同样存在，而且“十四五”以来G大学也确实强化了办学目标和资源分配的相容度与竞争性。换言之，在地方大学校院两级管理实践中，加强目标与资源交换治理的解释框架、现实基础和改革要求均已具备，并已融入校院管理者的思想观念与行动逻辑，因而推进“目标管理改革”必然成为地方大学的治理常态。

注 释：

①G 大学是一所安徽省属高水平大学建设高校，拥有60 多年办学历史和本硕博完整的学位授予体系，现下设17 个二级学院和40 多个一级学科博士、硕士授权点，共有各类在校生近3 万人、专任教师1 800 人。因此从办学历史和人才培养规模及层次上看，G 大学在我国地方大学群体中具有一定的典型性与代表性。G 大学在校院两级管理上，经历了“十三五”不重视目标管理，到“十四五”时期将目标管理与资源分配深度捆绑的治理转变。本文采用质性研究方法，通过对G 大学目标管理改革的案例研究和田野调查，分析各治理主体对于目标与资源交换改革的基本态度和行为选择，进而阐释与归纳研究结论。

②地方大学联盟是指部分地方高校在办学过程中联合成立的区域或跨区域高校合作组织，例如安徽省应用型高校本科高校联盟、北京高科大学联盟、长三角高水平行业特色大学联盟等。地方大学联盟除加强高校之间的交流合作和互补发展外，也是联盟高校向政府及利益相关方争取办学资源投入的一种谈判机制和形式。