全面预算管理在房地产企业财务管理中的应用思考

缪希杰

摘要：经济发展促使我国房地产企业间的竞争也愈发激烈，传统预算管理存在片面性，未能形成人人参与、全部覆盖的局面，也已无法适应现阶段房地产企业的发展需求。而全面预算管理模式的应用则能改变传统预算管理存在弊端，可构建起全过程预算管理格局，确保房地产企业各项资源能得到合理配置和有效利用，有效控制运行成本，提升企业经济效益和社会效益。文章探究了房地产企业财务管理中全面预算管理的应用，以期提供借鉴。

关键词：全面预算管理；房地产企业；财务管理

近年来我国房地产企业间的竞争愈发激烈，要始终在竞争市场中保持竞争优势，房地产企业就必须要高度关注内部管理工作，尤其是财务管理中的预算问题。基于全面预算管理理念来展开房地产企业的财务内部控制，可为企业运营发展、各项战略决策的制定提供精准的财务数据信息，增强企业综合竞争实力，使其能在激烈竞争市场中始终占据有利地位，健康稳定发展。

一、全面预算管理相关概述

全面预算管理是指通过分解企业的战略目标，将其作为预算目标，结合企业的行业特点及资本科学进行预算编制，并做好对预算目标实施进度的监控，以控制成本支出。全面预算管理本身便属于一种标准体系与规范，是一种约束管理机制，其是以财务管理目标作为基础，结合企业战略目标，以某一段时间为期限来进行各项资源的合理安排，并科学分配经营结果。全面预算管理工作开展，可使预算管理贯穿在企业各个工作环节中，进而规范企业的资金使用，在内部形成约束力，同时还可使管理层对各项工作的控制力得到提升。

预算管理具有全面性、全过程以及全员参与这三大特征。

（一）全面性

全面性是指在全面预算管理工作开展过程中，应当涉及前、中、后三个阶段，并要能统筹企业的人、财、物及经营各要素，确保不同主体之间能相互配合，构建完善的预算体系和信息交流机制，以全方面覆盖预算工作。

（二）全过程

应基于全过程理念来展开全面预算管理工作，将目标利润作为全面预算管理工作的核心内容，在此基础上构建管理体系，实现预算一体化，确保预算编制、执行、监督考核具有持续性。通过融合会计核算系统以及预算系统，还可更好地引导企业各项经营活动。

（三）全员参与

全员参与是全面预算管理工作的一大特征，其要求各部门人员都需参与财务管理，同时还会细化处理预算目标，并将其下发给企业各个部门，由各部门肩负预算管理职责，这样一旦出现预算管理方面的问题便能及时追根溯源。同时基于全面预算管理计划来进行管理指标以及考核体系的构建，还可将企业人员工作积极性充分调动起来，使业务部门也能肩负起财务管理职责，以此来促进项目管理、财务管理、预算管理一体化。

二、房地产企业财务管理中实施全面预算的意义

（一）有利于指明发展方向

通过开展全面预算管理工作，可提供准确实时的财务信息数据，以指导企业战略决策的制定，使领导层对自身未来发展趋势有所了解。同时全面预算管理模式具有的信息优势，也有利于企业调整自身内部组织架构，带领自身走出发展误区，规避财务风险。

（二）有利于企业经营管理水平提升

随着社会经济发展，房地产企业竞争更加激烈。与其他企业相比较而言，房地产企业的内部管理项目较多，且会牵扯到多个主体，而这些主体间存在复杂利益关系，因此企业在项目建设及管控时也会存在较大困难。若房地产企业在管理过程中缺乏有效的参考信息，就会导致其管理工作的开展陷入混乱。基于全面预算展开财务管理可使企业规范开展各项活动，确保各项资源整理分配及预算分析工作能有序开展，各项计划得到科学规划部署，还可使财务对接环节的安全性、准确性得到增强，实现房地产企业整体经营管理水平的提升。

（三）有利于财务风险减少

在财务管理工作中应用全面预算管理模式，还可使房地产企业存在的财务风险得以降低，财务管理工作更加精细化、规范化。房地产企业可以从多个渠道来进行融资，通过开展全面预算管理，最大程度发挥出融资所带来的实效，细化融资流程拓展渠道，同时还能动态全面地监管项目执行过程。房地产企业在规模定位、发展方向方面也会有一定的差异，运营风险也会有所不同，全面预算管理中关注差异，能确保风险管理模式适合企业发展，规避各类财务风险，提升房地产企业运营的安全性。

三、全面预算管理在房地产企业财务管理中的应用问题

（一）缺乏对全面预算管理的正确认知

全面预算管理在我国各企业中的应用还正处于起步摸索阶段，这也导致很多房地产企业对全面预算管理缺乏全面认知，对于全面预算管理模式的内涵、应用价值也没有深入进行了解，对于此项工作的开展比较忽视，一些领导层甚至认为全面预算工作只是财务管理的某一流程，且在具体实践中积极性不高，这些问题存在就会造成这一管理模式的应用无法将自身价值发挥出来。同时因为重视程度不高，導致此项工作开展缺乏应有环境，企业只是简单地将其等同于财务部门的事情，全面预算管理需要全员参与，只有各部门都参与到预算编制实施中，才能将全面预算的约束作用发挥出来。但就现阶段而言，大多数企业只是将全面预算管理作为影响指令性任务，未将其纳入到财务部门工作范围之内，这也造成了其他部门人员认为全面预算管理工作属于财务部门范畴，与自身无关，导致此项工作开展陷入财务部门单打独斗的境地，业务部门参与程度不高，严重缺位。

（二）缺乏健全的全面预算管理执行控制体系

全面预算管理执行控制体系的构建，可减少房地产企业财务问题出现几率，但就目前来看，多数房地产企业并未进行完善全面预算管理执行控制体系的构建，也未结合实际搭建信息技术预算控制平台，目前的预算管理依然依附于企业财务人员，导致其优势无法得到发挥。除此之外，财务人员并未针对全面预算管理工作的开展建立清晰流程，也缺乏预算控制、预警监控和考核措施，造成其他部门参与预算管理的积极性不高，也不愿意很好地配合财务部门开展预算工作。

此外，想要使全面预算管理工作顺利开展，必须进行相关财务管理制度的建立及落实，若缺乏健全的制度措施，就会导致房地产企业财务管理效果受到制约。而目前大多数房地产企业在全面预算管理工作应用时，并未构建起完善的制度，责任主体职权模糊，预算编制效果也无法达到预期。

（三）全面预算管理编制科学性不足

全面预算管理工作中，房地产企业应对全年预算编制引起高度重视，除年度预算编制外，还应结合实际来展开分项目预算方案的编制。目前很多企业还存在着全面预算管理经验缺乏，没有掌握管控方法的问题，在销售管理成本核算、税务管理方面的力度还有待加强，全面预算编制过程中也缺乏清晰的思路，导致预算编制无法达到预期成效。如地方政策会在一定程度上影响土地增值税清算，但在测算时对地方政策影响却并未考虑，而这必然会对房地产企业财务测算结果造成影响，造成预算精准性不高，使财务管理指导作用因此而削弱。

（四）缺乏有效预算考评

想要使全面预算管理在财务管理中的应用获得预期成效，就必须要将预算考评工作切实落实下去。应对预算效果展开分析以及考评，考评工作应贯穿于全面预算管理的过程，包括事前分析、事中控制、事后考核。要从整体上来评价企业的经营业绩，同时还要从企业员工层面出发，分析以及分解预算目标，确保预算目标能落实到每个部门、每个人身上。就目前来看，大多数房地产企业都存在着考评跟不上的现象，缺乏健全的全面预算财务管理考评指标体系，因此无法定量分析指标，并对其进行定性处理，且在此过程中容易混淆基本指标、修正指标以及绝对值指标。

除此之外，很多房地产企业的考评主体较为模糊，各部门并未做到各司其职，同时财务、审计以及人力资源部门之间并未实现有效沟通。考核方法不够先进，缺乏对员工的人性化关注，也未及时公示相关信息，兑现考核结果，奖罚激励未及时跟进，这些因素均会影响考核价值发挥。

四、全面预算管理在房地产企业财务管理中的运用策略

（一）加强培训，树立全面预算管理意识

房地产企业的日常管理及运营均会对全面预算管理在财务工作中的应用成效造成影响，现阶段很多房地产企业管理层对于全面预算管理工作的支持力度不足，且此项工作并未得到全体员工的配合协调，因此开展效果无法达到预期。想要使上述问题得到解决，房地产企业对全面预算管理工作就要引起高度重视，并切实将其应用在财务管理中。全面预算管理工作会涉及现代企业运营管理的各个环节，且要求各部门和全体员工都参与其中。可以说全体员工均是预算管理的参与者、执行者，所以一定要确保全体员工具备成本效益意识，作为企业领导层，应在整个企业内倡导全面预算文化理念，将自身引领作用发挥出来，通过开展培训活动、宣传等多种方式，将全面预算管理手段、方法普及给全体员工，使其能认识到全面预算管理应用的积极作用，并对此项工作引起高度重视，树立起全面预算管理意识，为全面预算管理工作在房地产企业中的落实奠定良好内部环境。

房地产企业应对自身行业特征、经营特殊性有正确的了解，战略目标制定时要有机结合实际，管理目标的制定要具有科学性，能推动企业长远发展。应意识到全面预算管理工作并不仅仅是财务部门的工作，而是需要各部门均参与其中，根据预算编制要求来下放相关责任。如设计部门需要介入到房地产建设的前期，通过实地勘察评估项目预期；房地产企业的成本部门应将项目成本核算工作落实下去，动态监管费用支出，严格按照预算编制来支付开发成本资金；工程部门则要采取有效措施来把控工程质量，确保施工安全部署能认真落实下去，避免在施工过程中出现安全事故；销售部门也要进行销售计划制定并及时展开各项工作。财务部门应高度重视预算编制工作，并进行预算小组的建立，组织各部门积极投入到预算表的编制中，之后再科学汇总房地产企业各部门的预算表，以对整体预算方案拟定进行指导，并有效反馈预算编制方案中存在的歧义，切实将预算审批工作落实下去。应改变以往传统思想，意识到全面预算编制工作需要由各部门来有效配合，由财务部门牵头，跟进监督各部门预算执行，并及时将执行情况反馈给各部门，使其明确自身在预算编制及实施过程中存在的问题，且能结合具体问题调整预算达成计划，确保预算实际能相符于目标。

（二）构建全面预算管理控制体系

全面预算管理控制体系构建可使财务管理水平得到提升，还可减少此项工作任务，使预算管理的时效性、准确性得到提升。应在对财务管理制度全面考察的基础之上，结合报批程序以及授权制度来对全面预算管理工作流程进行优化，确保全面预算管理策略的科学合理性，同时结合企业发展趋势来进行预算管理控制原则的制定，以此原则为指导展开全面预算管理。此外还应进行预警制度建立，针对企业费用成本支出及收入回款类设置预警值，这样一旦预算管理贴近预警值，便会在第一时间内发出预警信息，之后企业财务与业务部门共同研究解决管理中存在的不合理之处，明确出现预警的原因，并采取有效措施避免再次发生同类情况。

管理工作中先要明确目标保障企业收益，减少预算开支，还要进行详细预算管理计划和方案的制定，对于可能出现的情况要提前设想，并制定有效应对措施，以此来提升企业全面预算管理工作成效。最后还应健全完善预算管理体制，通過预算管理组织机构的成立，推动财务工作开展，明确各岗位如何配合预算工作，提升此项工作开展实效性，要为全面预算管理工作高效高质开展打好基础，实现对企业各项资源的合理配置，使房地产企业内控水平和财务管理水平均能得到提升。

（三）科学合理地展开预算编制

预算编制是全面预算管理的重要内容，房地产企业要在对自身财务信息充分了解的基础之上科学进行预算编制方法选择。财务管理者需对市场动态信息时刻保持关注，在对房地产市场、竞争发展环境、自身资源条件、财务管理能力和问题等多项因素综合考虑基础上，创建符合自身业务特点的预算编制体系，并科学进行全面预算管理目标的制定。预算编制体系中关注各项内容衔接，应用全面预算管理控制时要尽可能包括长期滚动预算衔接项目全生命周期预算、项目管理生命周期预算等，财务工作开展时也要进行动态调整，确保全面预算管理能切实落实获得良好成效，推动房地产企业实现自身制定的战略目标。此外，还应高度地整合内部资源、业务、资金等信息，对其展开统筹管理，具体化预算管理内容，并对相关数据展开分析，进行建模。

（四）加强业财融合

全面预算管理涉及房地产企业的战略目标、绩效管理、成本控制等多项业务系统，所以需将其与业务模块深度融合在一起，实现信息互动联通，这样才能获取良好的全面预算管理效果。想要实现业务模块与全面预算管理模块的高度融合，还需要依附于现代计算机技术，随着信息技术普遍应用，使得现代企业经济活动会产生大量的数据，通过采集、挖掘、汇总相关数据，建立相应的数据中心，可为全面预算管理工作精准开展奠定良好的基础。应为两者融合疏通有效路径，加强财务部门与业务部门之间的沟通交流。需进一步完善各部门内部沟通机制，强化财务业务部门的沟通，要求财务部门掌握业务部门资金及费用支出，业务部门也要将各类财务数据及时告知财务部门，实现业务财务深度融合。

（五）优化绩效考评，达成战略目标

房地产企业应投入到相关绩效考评体系完善中，并要及时公开考评信息。建立绩效考评体系后，避免短时间变动，这样才能将其激励引导作用充分发挥出来，调动起企业员工工作积极性。考核目标制定时也应当有其侧重点，将重心放在战略调整及企业生命周期方面，并结合房地产市场及企业现状对激励体系动态完善，确保激励机制和考核机制这两者相互促进。除此之外，房地产企业还应合理地构建薪酬分配体系，结合自身行业特征进行薪酬等级体系制定，使每一位员工都能在自身的努力下获取满意的薪酬。最后，房地产企业还应尝试多样化的激励机制，不同岗位设置的激励模式应有其侧重点，并要尝试促进其发展到文化建设层面，以将员工工作创造性充分调动起来。

五、房地产企业财务管理中全面预算管理的应用要点

（一）提高全面预算管理的权威性和重视度

在全面预算管理工作开展期间会涉及多个方面的问题，只有不断提高对全面预算管理工作的重视力度，才能保障全面预算管理体系的落实效果。作为房地产企业领导层，应认识到全面预算管理工作开展的重要性，并要结合实际构建长效运行机制，确保各部门都能严格落实全面预算管理工作，将预算控制在合理范围之内，以此来推动自身战略目标的实现。在预算编制的过程中，要充分考虑现阶段企业发展情况，更要以发展战略作为基础，采取有效方式加强对全面预算工作的宣传，使企业上下层均能意识到全面预算管理工作开展重要性，创建良好的内部环境，推动全面预算管理工作的落实。要通过制度来激发全员参与全面预算的积极性，同时制度的建立还可使全面预算管理工作的权威性得到提升，使企业各部门能严格按照预算支出，避免出现预算随意变更的现象。如果发现有预算变更的情况时，需要对预算变更的发生原因进行严格审核，对预算超支的相关负责人也要酌情给予处罚措施。在全面预算管理期间，还需实现全员参与以及业务范围的全面覆盖，对各项预算支出和使用流程进行全程跟踪与管理，让房地产企业的所有经济活动都能够基于全面预算管理体系基础上开展。这样可以保障企业全面预算管理体系的落实效果，让其在房地产企业财务管理工作中的价值充分发挥出来，帮助房地产企业实现自身经营成本的合理控制。

（二）强化全面预算管理的计划执行

要使全面预算管理应用效果最大化，就要确保此项工作能切实执行下去，所以要求企业能够不断提升全面预算管理工作的执行力度，实现对预算管理工作的监督、反馈以及调整，为全面预算管理工作顺利开展提供良好的程序保障。首先，房地产企业应当采取有效措施来保障全面预算管理工作能够有效落实下去，全面预算工作本身便具有全面性特征，所以会涉及各个业务部门，不同部门的预算指标也存在一定差异性，因此还会出现各部门互相扯皮以及预算指标落实不到位的问题。这也就需要提高全面预算管理的执行力度，要求各业务部门严格按照预算编制预案开展各项业务活动，让全面预算的计划跟控制职能充分发挥出来。此外房地产企业在发展期间会受到政策性因素跟市场因素的影响，房地产项目在不同时期对企业的资源需求也会发生变动。因此预算管理执行过程中还需要应用动态管理原则，在全面预算管理指标与计划制定过程中，要对政策变更情况进行明确，随后进行预算指标的论证调整。最后还需强化全面预算管理的细化执行精度，如果预算管理的弹性过大，在实际操作过程中还经常会出现被钻空子的情况，影响到全面预算管理工作的开展效果。因此还要积极应用精细化管理理念，不断提高预算数据的科学性和可执行性，将预算编制目标细化到具体负责人身上，并且做好预算管理执行过程中的精细明确和分门别类，这也是预算管理得以顺利实施的重要依据。

（三）强化全面预算管理的考核评估

考核评估也是全面预算管理工作落实中的重要内容，加强考核评估是全面预算管理得以成功实施的重要保障，其有助于形成各房地产项目之间的良性竞争，同时通过考核评估将全面预算管理情况与员工升职薪酬进行挂钩，推动其参与预算管理的积极性。在全面预算管理的考核评估过程中，一般需要处于两个预算执行周期之间，在对上一个预算周期的执行情况进行总结分析的基础上，还能够为后续预算周期的开展提供良好的参考意见，这也使得全面预算管理工作的开展更有针对性，整体质量也能得到提升。在针对此项工作展开考核以及评估的过程中，需要实现对财务指标跟非财务指标的有机结合，还要保障考核方法的合理性。对预算考核中表现优秀的部门和工作人员，要给予相应的奖励措施，让其在后续工作中也能够自觉遵循预算制度，提高全面预算管理工作的开展质量。

六、结语

总之，房地产企业财务管理中应用全面预算管理模式，可使财务系统问题得以解决，企业市场核心竞争力得以提升。因此企业领导层应意识到全面预算管理工作开展的重要性，并要基于全面预算管理理念，构建全方位、全过程、全员参与的预算管理体系，完善相关制度，促进自身健康长远发展。

参考文献：

[1]颜罡.关于房地产企业加强全面预算管理的若干思考[J].品牌研究，2023（03）：197-200.

[2]马媛媛.房地产企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].企业改革与管理，2023（03）：107-109.

[3]王龙飞.房地产企业全面预算管理的困境及对策研究[J].中国集体经济，2022（12）：72-74.

[4]倪晓媛.浅析房地产开发企业全面预算管理存在的问题与对策[J].当代会计，2022（14）：32-34.

[5]劳建彪.房地产企业全面预算管理实践探析——以A公司为例[J].全国流通经济，2022（30）：28-31.

[6]李桂月.业财融合背景下房地产企业全面预算管理探析[J].财会学习，2022（24）：60-62.

[7]汤雅清.房地产企业实施全面预算管理的困境与对策[J].财会学习，2022（14）：77-79.

（作者單位：宁德市金禾房地产有限公司）