公立医院绩效管理的现状与措施

张至诚 闵晓阳

国家卫生健康委印发了《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2022 版）》，主要延续《操作手册（2020 修订版）》的绩效考核范围、指标架构，但修订内容共涉及41 个指标，增设或修订延伸指标，补充更新了相关政策文件[1]。公立医院绩效考核并不只是针对医院工作者做出错误、不符合规定的行为的一种惩罚，更是一种正面的激励：正向激励员工去做正确的事并且在绩效考核、评价、反馈的日常管理工作中不断地指出医务工作者存在的问题，推动医务工作者的工作技能的加强，改进自己的工作行为；医务工作者绩效管理的工作不仅可以对医务工作者产生激励效应，激励改进在工作中的行为，提高他们的工作热情和积极性，创新推动医院的工作效率以及收益。同时优秀的绩效也会吸引优秀的医疗人才的加入，加强医院的医疗实力，做到一个良好的正向循环。此外，绩效管理制度作为医院战略发展的重要支撑部分，将推动医院实现其战略目标[2]；虽然医院的绩效管理是直接面向医务工作者，但是制度通过医务工作者内化有利于减少医疗事故，减少不合理的行为，供给更多更好的优质的医疗服务，间接地满足患者的需求及满意度。

一、绩效管理相关理论基础

（一）绩效的定义及其特点

广义的绩效概念包括了组织绩效、员工绩效以及群体绩效。绩效就是指成员、组织所完成工作的行为表现、工作态度以及完成效率和程度。绩效的特点包括多因性、多维性、动态性。多因性是指一个员工绩效的优劣并不是取决于单一因素，而是取决于主客观的多种因素[3]；多维性指的是分析和评价绩效需要从多个方面或维度去入手；动态性是指员工绩效并非是一成不变的，而是随着工作能力、时间以及环境等发生改变的而进行不同程度上的变化。因此，在对绩效进行分析的时候，我们应从多个维度进行分析，切忌主观随意性。

（二）绩效管理相关理论基础

1.绩效管理的相关概念。绩效管理是指为了提高组织的经济利益和成员的工作成果、效率，在全面收集员工、组织的绩效信息的基础上进行收集、整理、分析，提出若干绩效改进措施，不断改进组织整体内的工作效率，并通过持续的绩效监控，持续改善组织内绩效[4]。绩效管理的环节包括绩效计划的制定、绩效日常的监控、绩效结果的评价以及绩效反馈的总结。

2.激励理论。激励理论描述的是如何利用各种资源，例如：物质、金钱、精神、社会地位等物品作为激励医务人员积极工作的方法和手段，其中激励理论可分为过程性激励即分析激励员工的过程以及内容型激励理论即该用什么方法来激励员工。

内容性激励包括：马斯洛的“需要层次理论”，将人的需要划分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要，并认为只有较低层次的需要得到满足后人才会追求高层次的需要。双因素理论则强调工作中的保健因素和激励因素，管理者应当使用激励因素去激励员工。成就需要理论将员工需要分为成就需要、权力需要和社交需要，并按照各种需要的多少将员工分成三种类型[5]。过程性需要理论则包括公平理论、期望理论、强化理论和归因理论，分别从公平激励角度、员工期望角度、强化员工行为以及部门对于成功或失败的看法进行分析。

二、公立医院绩效考核的现状

虽然绩效考核对于一个组织十分重要，但是现阶段仍然有医院没能合理使用这一管理工具，或采用了激励性质的绩效管理制度但是未能完整地达到目标。其中主要问题及原因有以下几个方面：绩效管理分工主体过于单一、绩效目标未能与医院发展战略一致、不能单纯采取效益决定绩效的模式[6]。

（一）对绩效管理分工主体过于单一

医院绩效管理作为其内部能够推动医院发展的一项重要的管理制度，需要从医院领导牵头，促进医院内部各个层级、各个科室的医务人员的沟通并取得合适的改进方案。通过对之前制定的绩效目标进行比较并判断其差距，之后对产生差距的原因进行分析等一系列考核流程。因此，医院的绩效管理绝不仅仅是人事或者财务某一个部门的工作，需要内部多个部门甚至外部人员同时进行参与和配合[7]。

（二）不能单纯采用企业的绩效管理模式

公立医院是我国在医疗卫生领域的重要阵地，承担着绝大多数的病痛患者的康复以及治疗，加上医生职位的特殊性使得我们不能单纯采用企业的绩效管理，否则就会出现医生给患者多开药，既能拿药企的提成又能增加自己的绩效；而医院则会为了减少成本，尽量减少一切不必要的开支[8]。公立医院作为承担我国公民卫生健康服务的重要场所，必须既注重医院的盈利和效率，更要注重人民的福利和保障。

（三）绩效目标与医院战略不一致

在一些医院的绩效目标中，常以收治多少病人以及收入多少作为考核的重要指标，却忽视了医院大的战略管理，容易偏离医院的战略方向。例如：对激励医务工作者积极性以及工作技能培养的缺失、忽视对高层次人才的吸引和培养、减少对一些精尖设备的采购，这会使得医院在短期来说可能会出现收益，但在长期来说会使医院的利益受损[9]。

（四）绩效评估完结后需要做绩效反馈等工作

绩效管理并不只是得出工作人员的数据就算完成这一周期的绩效考核。绩效管理本身是一个周期性的考核：从每个工作人员在考核期内所应达到的绩效再到考核期末进行成果对比再进行奖惩。但开展绩效的目的并不是为了奖惩，而是在奖惩的基础上通过正向和反向的激励员工做出正确的、持续的行为[10]。因此，在奖惩后还应该对员工做出反馈行为：做得好的医务人员给予鼓励，做得不好的医务人员要指出问题所在，并给予改进的方向和措施。

三、公立医院绩效管理改进方案实施的建议

（一）绩效管理考核主体、方式、准则应多元化

绩效考核由于工作类别、工作性质存在差异，考核标准存在多样性，因此，考核存在采取多因性、多维性、动态性的必要性。首先依据工作的不同职级、岗位和职责，应当将工作类型划分为：医生、护士、党政或行政职能科室[11]。专家给医院工作人员制定绩效激励的工作目标不能过高或过低，一定要适中、恰当。以党政或行政职能科室工作人员为例，考核指标可设为出勤率、工作时间、工作业务量及效率等。依据个人能力和工作性质制定改进方法，最好是“符合个人能力且具有挑战性的”，符合个人职业发展路径。

此外，由于收集医院绩效考核的步骤较为复杂、繁多，需要涉及到医院内部多个部门协作才能完成。最好由医院主管领导牵头，将人力资源专家、各级部门主管以及一线工作人员进行面对面交流，针对各项工作指标的制定展开交流和讨论。这样有助于增强专家、部门主管与一线工作人员进行沟通，做到理论和实际相统一。促进专家、部门主管以及医务工作者保持良好的工作关系，专家能更好地深入医院各个部门考察了解实际情况，并依据本医院的现状及问题做到有的放矢[12]。此外，加大绩效考核力度，可以促进工作人员了解和重视绩效考核工作，减少对绩效考核管理制度的抵触。

（二）将DRG 以及信息技术与绩效考核相结合

2019 年10 月，国家医保局发布《关于印发疾病诊断相关分组（DRG）付费国家试点技术规范和分组方案的通知》[13]，北京、天津等开展DRG 付费国家试点工作的城市已全部通过模拟运行前的评估考核，进入模拟运行阶段。DRG 本质上是医疗管理工具，其目的是做到控价，即控制医保的费用。将公共卫生医疗的费用降下来，此外，还能提高医院的服务质量，缓解民众看病难、看病贵的问题，体现了社会公益和经济收益的结合。在绩效考核中将DRG 作为绩效考核的重要部分，既能响应中央的号召做到控价提质的效果，也能减少医院更多无效治疗的行为，减少开支，更能提高医院的口碑，得到患者的欢迎[14]。

另外，信息技术的使用有利于DRG 和绩效管理的上下连通性，同时也能在日常管理中做到信息传达的及时性，通过快速的、扁平化的信息传递做到信息的保真和信息的时效。还能让医务人员在日常工作中及时反馈工作遇到的问题，起到及时解决问题的作用[15]。

（三）引导绩效激励机制和医院战略相一致

在制定绩效管理改进方案的过程中，激励机制也是一个不可忽略的部分。人财物是一个组织成功的必要因素，尤其是在现在知识经济的现代化更是如此，对一个组织的成败起着决定性作用。近年来，公立医院的绩效管理制度虽在一定程度上提高了工作积极性，但是并未完全发挥医务人员的潜力。特别是医务人员的辞职给医院带来很大损失，还对医院的运营和发展带来了负面影响。因此，公立医院要想医务人员能够时刻保持工作热情和忠诚，在绩效管理制度中必须注重发挥激励机制的作用[16]。一般来说，激励机制可以通过物质利益来刺激医务人员，还能够通过社会心理效应对员工产生鼓励。此外，还可以通过对现实中可以调度的各种因素进行安排和调动，做好绩效激励的制度设计，想方设法地使医务工作者满足自己的工作，实现最有效的激励。

激励一定要公开、公平、公正，还要做到及时。让医务工作者感受到自己做的工作会被关注，从而有助于提高员工的工作满意度，从而在工作中提高工作积极性。否则，会使他们产生厌恶情绪甚至是不信任。

最后，绩效管理作为现代企业管理的一部分，其作用并不是做好绩效就可以了，而是要将绩效管理作为一种工具，帮助组织获得更好的发展。因此，管理者需将绩效管理考核纳入医院发展战略，使绩效管理制度成为推动医院发展的重要保障。绩效考核除了对照预期指标和实际结果之间的差距，还包括了绩效问题分析和问题改进步骤的制定以及后期达成或未达成绩效考核的奖惩[17]，要针对实际情况发生的原因进行指明并且提出改进建议，做到及时反馈。