优化岗位绩效考核 促进企业高质量发展

李 玮

岗位绩效考核是调动职工积极性、促进企业更好更快发展的有效手段，是强化现代企业管理的应有之义。自2020年以来，中国铁路北京局集团有限公司的岗位绩效考核工作逐步进入规范化、科学化轨道，并已形成了一些经验、取得了一定成效。但在实施过程中，遇到一些难点和“瓶颈”制约着岗位绩效考核向纵深发展，亟待破解。

一、当前集团公司岗位绩效考核的主要难点

（一）岗位数量较多，考核精准性有待进一步加强

集团公司是由不同类型单位和机构组成的大型国企，工作岗位多达数百个；从岗位性质角度来看，又分为管理岗位、专业技术岗位、操作技能岗位、后勤服务岗位等，对各种类型的岗位实现科学考核，复杂性强。此外，随着近年来生产力水平的快速提升，新技术、新装备、新设施投入使用，许多岗位应运而生，如何为新岗位找准定位、捋顺新业态下典型岗位的排序关系，并通过细化岗位分析和岗位绩效评价标准，让生产关系适应生产力发展的需要，是提高岗位绩效考核精准性的重点与难点所在。

（二）管理层级较多，绩效考核激励作用易逐层衰减

集团公司管理层级较多，对所属单位的考核仅为初次考核，单位对车间，车间对班组，班组对岗位还存在着逐级考核；任何一个环节有失科学（例如：单位对车间的绩效考核未体现出各车间绩效差别），都会影响岗位绩效考核的激励效果。因此，在分级考核过程中，如何通过细化分解组织绩效目标、科学设置绩效考核指标和标准，最大限度地减少中间环节和人为因素对考核激励作用的影响，对职工绩效做出客观评价，是岗位绩效考核的难点之一。

（三）定向考核激励未充分落实，既有考核思路依然主导

传统考核思路中的平均主义、普惠主义依然在实践中影响着岗位绩效考核的效果。部分单位由于向安全生产关键岗位、苦累脏险岗位、增收创效重点群体、高技能人才投入不足，使得部分主要行车工种岗位吸引力下降，经营人员创效积极性受到影响，技能人才持续创新的内生动力不足。

（四）信息化管理平台未被广泛应用，考核实效性有待进一步增强

随着科技的发展和管理手段的进步，部分单位通过引入信息化绩效考核系统，不仅有效提升了绩效考核工作的质量和效率，还使得考核者与被考核者之间建立起了有效的沟通渠道。但是，在许多单位，绩效考核信息平台建设被忽视，考核者与被考核者之间无法建立起有效连结，特别是被考核者难以及时、直观地了解自身失分环节和失分原因。因此，扩大信息化管理平台应用范围，增强岗位绩效考核的实效性，是新形势下应重点强化的方向。

二、优化岗位绩效考核的思路与实践

（一）明确优化思路

1.打破工资档序限制。现行工资档序虽未能全面反映出新技术、新装备和新业态下不同岗位间的差别，但从2018年起，经过多次调增安全绩效工资标准，提高了“绩效工资”在整个工资结构中所占比重。此外，国铁集团规定：原则上通过绩效考核发放的工资占平均工资的70%左右，使职工工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减，合理拉开分配差距；所属企业应加大对关键岗位、生产一线岗位和高层次、高技能人才的激励力度，逐步提高关键岗位市场竞争力，有效吸引、激励和保留关键人才。以上政策，都为打破工资档序限制、创新岗位绩效考核方法打下了基础。

2.逐级优化绩效考核指标体系。按照上下衔接、目标同向的原则，从集团公司到所属单位各级组织，层层细化制定绩效考核指标和标准，分级分类开展绩效考核。一是集团公司通过设置共性、个性考核指标和标准，对所属单位实施绩效考核，解决不同单位间的效益问题。二是单位对车间、车间对班组应从工作数量、工作质量两个维度，结合组织职责、业务分工细化确定绩效考核指标和标准。三是岗位绩效考核应从工作数量、质量、能力、态度等维度，设置考核指标和具体评分标准，以工作数量、质量指标为主，突出可量化易执行。

3. 理顺不同岗位间工资分配关系。重点通过细化岗位绩效系数，使工资分配客观反映出管理人员与生产人员、一线职工与辅助岗位、专业技术人员与操作技能人员的劳动差别，突出绩效工资分配向高技术含量、高劳动强度、高作业风险和高管理难度岗位倾斜的导向。

（二）剖析优化实践

1.管理和专业技术岗位采取目标任务制考核。例如：集团公司A 单位在对管理岗位实施绩效考核方面，一是根据工作职责和管理权限，对单位所有管理和专业技术岗位制定了“绩效考核评价表”；二是对领导班子、管理和专业技术人员按照“下管一级”原则，建立绩效考核体系，实施分类考核。

首先，抓实领导人员绩效考核。单位领导正职每月由集团公司直接组织绩效考核；其他领导人员按照岗位分工、工作性质、工作标准、工作职责差异化确定月度基本收入、绩效考评标准，领导人员工资收入与职工同步联动考核。

其次，强化管理和专业技术人员履职履责考核。为进一步优化完善中层及一般干部工资收入分配激励约束机制，单位对各级管理人员，通过设置考核指标和标准，从生产任务、安全质量、综合管理、工作业绩等方面对干部实施动态评价考核。特点是导向性强，与单位重点工作结合紧密，有助于强化管理，更好实现单位阶段性任务目标。

2.操作技能岗位采取计件（积分）制考核。例如：集团公司B 单位，各车间采取日常积分+ 评分、月末总评的方式，从工作数量、质量、能力、态度四方面，对操作技能岗位实施绩效考核评价。在机制设计上，一是工作数量考核采取日积分形式，每日由班组长根据作业内容、工作量完成情况进行积分；二是工作质量考核采取评分形式，每日由班组长根据职工安全履责情况、作业完成质量等进行评分；三是工作能力考核采取评分形式，与“职工星级评定”“标准化考核”等相结合，对职工技能水平、工作经验、团结协作、责任担当等进行考核评分；四是工作态度考核采取评分形式，主要根据职工两纪情况、团结协作、责任担当、思想状态等进行考核评分。

3.优化岗位绩效系数，实现收入分配与岗位价值科学匹配。集团公司C 单位，结合安全生产与经营管理实际情况，根据岗位责任大小、技能要求、难易程度等要素，细化单位岗位档别，重新核定岗位绩效系数；此外，结合区域、劳动环境和生产生活条件等差异化因素确定了不同专业、群体、层级和岗位的收入调节系数，科学理顺了各岗位的分配关系。

一是通过增加7 个岗位档别，使岗位分类更加细化。例如：增加了“基础设备设施数据检测与分析”“技能拔尖人才”“汽车驾驶（工长）”等档别，岗位分类更加细化；此外，对主要操作技能岗位增设了“后备班组长”档别，加大了对一线后备干部的倾斜力度。

二是通过优化调整岗位绩效工资系数，使之更加合理。例如：操作技能（工长）岗位序列中，轨道车运行、钢轨焊接、探伤检测与分析岗位，技术要求高、安全压力大、负有管理职责，绩效工资系数高于中层管理岗位水平；操作技能岗位（一般职工）序列中，轨道车驾驶、钢轨焊接、探伤数据分析岗位的绩效工资系数高于线路、桥隧设备检查维修岗位的绩效工资系数。

三是通过设立绩效调节系数，进一步拉开收入分配差距。首先，基于安全责任、技术难度等因素考虑，探伤工、轨道车司机、汽车驾驶员的绩效调节系数高于焊接、设备维修岗位的绩效调节系数；其次，某线路操作技能（工长）岗位，异地工作人员调节系数高于在京居住人员的调节系数。总之，通过结合实际，设立调节系数，进一步理顺了岗位分配关系，强化了工资分配的激励导向作用。

通过上述方法，显著拉开了单位不同岗位间收入分配差距。单位绩效考核得分最高与最低的车间，同一岗位层级月均收入相差600 元左右；同一车间相同岗位层级，个人绩效得分最高与最低者月均收入相差1000 元左右，实现了工资分配向安全稳、质量优、效率高、效益好的车间和工作完成数量多、质量高、能力强、贡献大的职工倾斜的目标；此外，提升了高技术难度岗位、人才稀缺岗位、偏远地区岗位的吸引力，单位内部结构性缺员问题得到改善。

三、引申思考

（一）优化创新绩效考核指标，突出可量化易执行

一是加强对平衡计分卡、关键指标法等绩效考核工具方法的学习，借鉴其他类型企业先进经验，在实践中创造性地应用，逐步优化企业绩效考核体系，对经实践证明效果不理想的指标和方法及时调整；二是考核指标设置突出可量化、易执行，通过加大工作数量、质量考核指标占比，确保岗位绩效考核的科学性、有效性，更好发挥岗位绩效考核对深化生产经营管理、推动质量效益提升、强化创新发展等工作的促进作用。

（二）推行工资制度改革，实施岗位绩效工资制

为从根本上强化岗位绩效考评体系，集团总部正式建立与现代企业制度相符合，与市场化经营机制相适应的岗位绩效工资制度十分必要。具体来讲，一是应切实简化工资单元，突出岗位工资、绩效工资单元；二是结合生产力发展实际和新增工种，规范新生产力条件下典型岗位的排序关系；三是各企业结合自身实际，在公平合理的前提下形成具有差异化的岗位档序，客观、准确地反映各个岗位的实际价值。

（三）创新考核模式，推进企业与市场接轨

为提升企业的创新、创效能力，更好地与市场接轨，实现高质量发展，应对生产、专业技术、管理人员以外的其他重点人员做好精准考核，鼓励创新、创效者多得。例如：对于从事物流业务、市场营销的人员，可在考核综合创效额、成单量、发运量等指标的基础上，引入“提成”“业绩捆绑”等考核模式，激发物流、营销人员开拓市场、增收创效的积极性；又如：对于研发人员，可在仅考核年度下达科研任务完成数量的基础上，探索“项目负责制”考核模式，将“过程考核”与“结果考核”相结合。举例来说：一是将可量化的考核指标（如：年度科研项目数量）分解到每个季度，再根据个人承担的工作比例将季度指标分解到个人，按照季度指标完成情况评定“过程考核”结果；二是项目结题后，由专家评委会对科研项目的质量（实际应用价值、成果转化能力等）进行评定打分，如未按期结题，“结果考核”直接判定为“不合格”。通过“项目负责制”考核，调动科研人员的工作积极性，让科研工作服务于产业升级、服务升级的重要性得到充分体现。

（四）利用信息化管理平台，提升绩效考核效能

创建并利用好岗位绩效考核信息化管理平台，首先是可以有效简化考核流程，提高考核效率，减少各部门因数据误差产生的分歧。其次，决策层能够将企业战略目标有效分解，加大管理力度，延伸管理半径，实现企业短期“绩效目标”和长期“战略目标”间的平衡；业务层可以及时了解企业、部门的绩效情况，指导下属职工共同关注部门绩效目标，确保目标实现；职工通过信息化管理平台生成的考核结果，能够直观了解自己的工作业绩情况，及时发现问题和不足，明确下步努力方向，提高绩效水平。例如：基于手机平台，集团公司D 单位负责考核的人员可以在日常检查过程中，对照岗位评价标准，实时对职工作业情况进行评价；职工通过手机客户端，能够随时查看本人的绩效考核结果；考核方与被考核方建立起连接，“干多干少、干好干坏不一样”及时地得到了显性化体现。第三，单位通过信息化管理平台采集的大数据，能够发现职工在生产作业中的薄弱环节，将其与职工培训相关联，通过有针对性地制定培训计划并组织实施，切实提升职工队伍能力素质。

（五）注重绩效反馈，实现闭环管理

绩效反馈是由考核人向被考核人反馈岗位绩效考核结果、沟通下步努力方向的过程。在沟通中，考核人应本着客观公正的原则，一是对被考核人的绩效考核结果进行分析，积极与之沟通并听取被考核人反映问题。二是思考下步如何对管理方式方法进行优化调整，例如：如何通过强化团队互控、他控，减少设备、安全质量问题的发生；如何进一步改善工作环境、营造积极和谐的文化和工作氛围，调动职工的积极性和主动性；如何通过培训，使职工在生产作业中的薄弱环节得以改进。三是注重过程监督，落实厂务公开，畅通反馈渠道，加强对管理者的管理，对考核者的考核。

绩效反馈是周期性岗位绩效考核工作的最后环节，对于优化职工绩效、筑牢单位管理基础具有十分重要的作用。只有重视并做好绩效反馈，才能实现岗位绩效考核的重要目标之一：帮助职工成长进步，促进企业高质量发展。

（六）确保与时俱进，做好精准指导

随着集团总部绩效考核指导意见等机制办法的调整，集团公司应做到与时俱进，及时优化完善机制办法。此外，应做好精准指导，确保所属单位既能够理解上级精神“不走样”，执行有关要求“不变样”；又能够因地制宜，区分具体情形，优化内部绩效考核办法，防止考核工作“一刀切”“上下一般粗”，逐步形成日益科学的和可量化、能定责、可追责的岗位评价规范，更好发挥绩效考核的激励约束作用。

四、结论

优化岗位绩效考核，符合现代企业发展需要，能够突出工资分配的激励导向作用，体现“干多干少不一样、干好干坏不一样”。相信随着企业各级绩效考核机制的不断优化，绩效考核指标体系的日益创新、完善，各岗位分配关系的逐步理顺，一定能够更好调动全体干部职工的工作积极性、主动性，促进企业向科学化、高质量的方向持续健康发展，为经济社会做出更大贡献。