数智司库体系的构建与创新
——基于中国电建集团司库管理体系的案例分析

文 · 中国电力建设集团 刘程军 张姝 葛莉惠

一、写作背景

（一）制度背景

党的二十大报告指出，要加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济的深度融合。国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》对中央企业加快财务数智化体系和司库体系建设做出了具体安排与部署，明确提出各中央企业要推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，努力成为企业数字化转型的先行者、引领者和推动者，同时要求在2023年底前建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库体系。

（二）公司背景

中国电建集团是一家综合性特大型中央企业，业务遍及全球130多个国家和地区，是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设的引领者，全球基础设施互联互通的骨干力量，服务“一带一路”建设的龙头企业，多年来为世界各国、全球客户交付了一系列代表行业领先水平、令世人瞩目的精品工程。中国电建集团位居2023年《财富》世界500强第105位；在2023年ENR全球工程设计公司150强中排名第一，连续四年位居榜首；在2023年ENR全球承包商250强和国际承包商250强排名中分别位列第6位、第8位，两项排名在电力行业领域均居全球第一。

中国电建集团有其鲜明的建筑行业特点，在财务管理和司库体系建设过程中一直存在诸多挑战。①点多线长面广。全集团有70多家二级子企业，1800多家全级次法人，1.1万多个会计主体，且产权结构复杂、工程项目流动性强，对司库业务的全覆盖提出了较大挑战。②业态复杂多样。本集团涉及工程勘测设计、工程施工、投资与运营、装备制造、房地产、贸易、金融等诸多业态。③业务分布宽广。全集团业务分布在全球各地，境外业务占比大，且多处于非洲、东南亚等较为落后的地域，不仅网络条件差，银行体系也较为落后，账户实时可见难度大。④内部协同业务多。全产业链业务结构下，司库系统涉及大量内部协同业务，需要开发跨数据库协同功能，确保业务全链互通，信息充分共享，系统整体开发难度较大。

二、中国电建集团司库体系建设总体规划与功能模块

（一）司库体系建设总体规划

中国电建集团依照国务院国资委关于司库体系建设的安排部署与相关要求，在全面调研、系统研判的基础上研究制定了司库体系建设总体规划，结合“数字电建”战略举措以及“十四五”财务规划，对司库体系建设的总体目标、实施策略、系统架构、组织保障等内容进行了明确，提出了着力打造兼具“三核心、四统一、全在线”特征和“集中监控，分级管理”的全球司库管理体系建设规划。其中，“三核心”是指聚焦“资金效率、资金效益、资金风险”三大管控核心。“四统一”是指明确司库业务管理范围，通过业务流程管控，实现司库业务集团化的统一管理体系。形成统一公司司库业务基础数据标准，对外形成国务院国资委及其他管理机构要求的司库类业务监管报表，对内根据不同的管理需要生成自定义管理报表的统一基础数据，通过司库系统与财务共享系统同平台建设，集团总部和各级子企业在同一平台框架内开展司库业务的统一业务标准。“全在线”是指司库管理系统所涵盖的司库业务内容，均实现在线发起、在线审批、在线追溯、在线管理、在线分析和展示。“集中监控，分级管理”是指集团对所有司库业务进行集中监控，同时根据不同业务的特点，集团对二级子企业，或二级子企业对其所属机构进行分级授权管理。

中国电建集团制定了“统筹规划、分步实施；由点及面、逐步覆盖”的实施策略，渐进式稳步推进，最终建成一套功能完善、安全高效、实时动态、可视可控、覆盖集团全级次机构的全球司库管理体系。整体建设规划分为三个阶段。一是基础建设期。阶段任务为构建符合电建管理特色的司库管理模式和机制，依据司库顶层设计方案完善业务及流程管理，构建司库管理平台，完成金融业务集中管控和运作主线功能建设，实现核算机构全级次线上管理。二是优化提升期。阶段任务为进一步完善各功能模块的全面功能，并根据系统运营情况和子企业反馈情况，持续优化提升司库管理功能，深化扩展应用。三是价值创造期。司库系统全面建成及顺畅运营后，在沉淀了全级次资金和金融业务数据的基础上，构建金融数据资源池，运用数据挖掘、海量数据云计算、多维分析、管理报表等技术，开展金融业务分析及预测，助力企业管理决策，提升企业价值。

（二）司库系统内容框架与功能模块

中国电建集团司库系统总体由平台层、中台层和应用层构成。在应用层，包括账户管理、资金收支管理、票据管理、担保管理、授信管理、融资管理等12个功能模块，可实现集团司库全业务、全流程、在线处理，故称为“数智司库”。其总体内容架构如图1所示。该体系的主要功能模块包括以下12个方面。

图1 电建集团“数智司库”系统架构

（1）账户管理。银行账户是企业资金结算及集中管理的基础，也是搭建全球司库系统的基础性模块。①系统实现了对全级次机构银行账户开、变、销的全生命周期管理，既要严控超标账户，也要定期开展低效、无效银行账户清理，夯实资金管理基础，降低资金风险，减少因资金分散存放带来的隐性成本。②丰富的属性信息可进行不同维度的标签化，给资金账户画像。③银企对账功能支持各账户银企流水核对，通过对账码提高自动对账成功率。④通过银企直联业务的开通和收支余导入功能，可实现集团资金的可视，及时掌握资金状况和异常变动。

（2）资金收支管理。资金收支模块与财务共享系统高效协同，将资金收支与财经业务流程打通，建立了资金结算审批标准和权限规范，根据资金支付业务类型和金额，实现相应分级审批管理。资金收支模块可与预算管理、报销管理、项目管理、应收应付管理、物资管理、固定资产管理、税务管理及内部往来清算等业务流程贯通，业财信息可全流程在线反映，结算过程实时清晰可见，审批过程全程透明可追溯，资金支付全程不落地、不能篡改，资金支付风险预先可监控。通过前端业务报账单敏感词过滤功能，对用途、事项等支付情况进行预警；具备通过供应商（黑白名单）管理功能，预警对特定供应商的支付行为；支持多种支付风险预警设置，如同一时间同一事项重复支付预警、相同金额重复支付预警、同一单位多次支付预警等。

（3）资金预算管理。资金预算模块通过搭建资金预算配置、编制、执行、调整、控制等管理功能框架，建立集团层面的资金预算标准化体系，同时支持各单位按照业务需求对资金预算体系进行个性化配置，增强资金预算体系的可理解性与可操作性，便于业务人员及财务人员及时、准确地完成资金预算的编制及调整。与共享协同有效控制资金使用过程中的资金链风险和违规超预算、超合同结算支付风险，提高资金营运效率。开展资金预算执行分析及控制，上级单位可通过资金预算执行数据查询，对不同下级单位资金预算执行情况进行比较，便于考核分析，并与集团全面预算管理目标结合，成为资金收支管控的重要抓手。

（4）票据管理。在开展应付票据、应付端供应链金融等业务时，始终将防范和化解金融、财务、资金风险放在首位，恪守不发生兑付风险的底线，确保公司整体资金链安全。票据管理模块实现票据收取、登记、背书、贴现、开立、质押等全生命周期管理，建立统一票据池，与票交所进行对接，对票据信息进行有效集中管理，审批过程清晰可控。充分发挥票据在供应链金融平台上的优势，强化流通性，以降低应收账款风险，推动供应链应收账款的规范化和标准化。

（5）担保管理。担保管理模块实现担保业务的申请、审批、登记、变更、核销、索赔等全生命周期管理，支持事前预算管控，实时掌握预算执行情况。对于担保业务双方都是集团内单位的情况，实现了提供担保方与接受担保方的双向协同管理，事前申请、合同签订、索赔风险监控、核销变更等全业务流程双方协同处理。担保管理以风险控制为核心，通过内置风险项检测规则，严格控制担保风险，对给不具备持续经营能力的企业提供担保、超股比担保，给集团外无股权企业提供担保、超额担保等风险事项进行监测及预警。

（6）授信管理。本集团对金融机构授信实行统一授信和自主授信相结合的管理原则。统一授信事项由集团与金融机构签订综合授信协议；自主授信事项须经集团审批同意后，由子企业与金融机构自行签订授信协议。授信管理模块包含授信额度的申请、审批、登记、授信占用及释放等全过程管理功能，通过授信模块与融资模块、票据模块、保函模块、担保模块联动一体化应用，加强各类业务之间的信息关联，保证授信管理的全面性和预警性。

（7）融资管理。融资管理模块可实现融资申请、审批、到款、利息计提、还本付息、费用管理及摊销等各环节的全线上处理，数据同源，减少人为干预。申请阶段将部分融资风险事项内置到申请流程中，通过预算校验、条件控制、全级次审批等方式加强事前风险防控；放款前执行到款申请，对融资的实际执行情况进行审批，根据到款银行流水，自动匹配生成到款登记；用款过程中系统自动计提利息并推送计息凭证，强化对银行收息金额的校验；到期提醒还本付息业务，防范违约风险。融资模块与授信、担保等模块互相关联，以集团担保、授信规模管控为主线，对各类融资业务进行分类管理、预警和提示，控制融资规模。融资台账信息完备，可进行多维度组合分析，如融资规模、利率水平、到期情况等信息，通过融资规模及成本执行分析，达到优化融资结构，提升融资事项决策效率的功能。

（8）财务资助管理。财务资助管理模块建立了财务资助事项的在线审批流程，将风险事项内嵌到审批表中，系统根据内置风险关注规则自动进行检测并予以提示，有效防范监管风险。通过财务资助事项台账，可实现多维度查询，对财务资助事项整体情况进行实时关注。

（9）金融业务管理。结合建筑业管理特点，本集团在金融业务管理模块中开发保函管理功能，对开立和接收保函进行双向管理。在接收保函方面，建立了预付款支付与企业收取的预付款保函之间的关联关系，防范无保函情况下支付预付款的情况发生，并设置保函到期提醒，以避免在手保函不能起到防范风险的作用。在保函开立方面，针对公司国际业务占比大、保函业务复杂的特性，预置多项国际业务特有风险提示。通过与授信和担保模块挂接、设置保函到期提醒、索赔事项及时通报等环节，管理保函业务可能带来的后续风险。

（10）资金集中管理。资金集中管理由财务公司核心业务系统及资金集中管理模块中的内部户体系共同构成。资金集中管理模块基于内部账户体系搭建，适用于同一法人内部不同核算组织之间的资金归集，通过资金上划或代收的方式全部集中在法人单位外部账户。内部账户支持按季度计息，暂时闲置的资金可办理定期存款、通知存款业务，系统按照发布的利率及期限计息，充分调动各单位资金归集意愿，共享资金集中效益。法人单位外部账户资金通过与银行签署协议，实现按日自动归集至财务公司，从而支撑全集团资金的大集中、广调度，实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配。

（11）金融投资管理。集团对金融投资事项实行“一事一批”的严格审批程序。司库管理系统建立了金融投资业务的购买、变更、出售全流程线上化审批管理，满足金融投资核心业务管理需求，建立金融投资台账，可对金融投资情况进行穿透及统计分析。

（12）金融机构评价。集团对金融机构合作关系设置了三级评价指标体系，分别按业务的重要性赋以权重。指标涉及日常合作的各类业务，各子企业可根据管理需要，通过对各项指标进行评价，系统自动计算综合得分，对金融合作伙伴的业务合作深度、服务质量、服务成本做出比较，分析各金融机构对集团经营发展的动态贡献，全面快速反应金融机构画像信息，从而为加强与金融机构总对总合作、提升银企关系等奠定基础。

三、数智司库体系的创新特色

（一）实现了司库系统与财务共享系统同平台运作

中国电建集团司库系统建设与财务共享系统建设共同推进，在同一平台进行部署，确保司库管理模块与财务共享能够深度交互、彼此调用，共同沉淀与挖掘财经大数据资产价值，最大化发挥一体化管理平台的功能成效。一体化建设模式不仅有效降低了建设与运维成本，更有效提升了标准化水平和集团化管控能力，高度契合国务院国资委“一张网、一个库、一朵云”要求，更深度符合当代财务共享建设发展的最新趋势。在业务流程方面，司库和共享系统共用一套组织机构、用户体系和基础数据，相关模块紧密交互，实现端对端不落地传递的无缝链接，确保资金支付的安全，并有效防范业务舞弊风险。在业务完整性方面，司库业务办结后直接推送生成财务凭证，减少重复工作量的同时，提升司库业务核算数据的完整性、准确性。与此同时，财务核算的刚性要求也可反推司库业务的线上办理，使司库管理工作具备真实的经济业务和流程规范抓手，从而实现集团全级次机构的完整覆盖。在数据应用方面，业财资税数据在同一数据库中，数出同源，标准统一，既有多属性维度，又有全链条业务呈现，可大大扩展数据分析维度，提升数据价值。

（二）体现了跨库协同与双向联动的设计思路

中国电建集团财务共享和司库管理系统创造性采用“1+N+X”建设模式。所谓“1+N+X”是指，集团总中心作为“1”，是整个共享与司库体系的标准中心、管控中心、协同中心；3个区域中心作为“N”，是“1”的授权管理机构和数据中心；所有的实际业务处理在各子企业也就是“X”来进行。从1到N，再到X，三级体系内在逻辑完全统一、高度集中、互联互通。全集团采用统一的底层架构、主流程体系和数据规范，全集团统一部署网络环境、数据库和财务云。全集团采用统一的共享平台处理业务，既满足集团层面统一管控，又满足成员企业差异化需求，实现虚拟集中与物理集中的有效结合。基于上述建设模式，财务共享和司库系统的应用层统一部署在“N”层级，各数据库中的数据相对隔离。对于司库系统中涉及的大量协同业务，中国电建集团大胆尝试，突破技术瓶颈，实现了跨数据库协同，同一业务对手方双向联动，为协同双方提供同步的数据查询结果，并支持后续业务的实时回写，在大幅减少重复工作的同时，提供更优的风险管控策略。

（三）内控和风控嵌入管理全过程

集团对各项金融业务的风险进行认真梳理，结合集团管控重点，将风险控制嵌入业务管理的各个环节，打造事前、事中、事后的全过程风险管理体系。资金支付支持唯一性校验、数据权限隔离、疑似重复支付校验、账户余额校验等多种控制规则，同时运用发起时预警、拦截回退、人工处置等多种风险控制策略，全方位监控，将支付风险降到最低。填写业务单据时，根据单据中相关属性对风险事项进行校验，如敏感词校验、融资预算校验、担保红线校验、单位属性校验等，从业务前端对不合规业务进行拦截；在业务流转过程中，对外部供应商重复支付、外部独立账户大额支出、外部供应商大额支出、对私大额支出、异常时间支付指令等进行拦截预警；事后对低效账户、超期备用金、逾期未还收款、贷款到期情况、票据兑付及收款情况等进行监控，最大限度防范资金和信用风险的发生。中国电建集团司库管理系统共内嵌529项事前校验规则、16项事中预警校验规则和18项事后监督校验规则。

（四）实现了内外部系统信息的互联互通

中国电建集团司库系统集成了多样化的内外部系统，共同打造司库业务生态，逐步实现交易连接从内部集成到生态互联。与子公司业务系统对接，实现基础数据的同传共享；与某工商注册查询系统直连，实现全国工商信息的实时查询和上下游客商全量信息的瞬时准确获取，为客商分类分级管理夯实基础；与全国税务系统集成，通过税企“总对总”直连，搭建进项税发票池，实现销项发票全生命周期管理，有效防范虚假发票和发票重复报销风险；与财务公司打通财企直联接口，与多家银行进行银企直连接口开发，具备在线支付、收支余采集及回单采集等功能。与PRP、合同管理、人资管理、物资管理等业务系统集成，共享业务数据，实现金融业务与实体经济业务的全流程贯通和双向赋能。

（五）构建了符合建筑行业特点的资金集中管理体系

建筑行业的特点是固定的法人组织不多，项目部等流动性强的非法人核算组织却数量众多，对资金的集中管理提出较大挑战。中国电建集团针对这一特点，打造了基于“财务公司+内部账户”的资金集中管理体系，各非法人机构可以通过内部账户体系将资金归集至上级单位，确保除监管账户外，非法人机构不再开立任何外部账户。同时，法人单位再将资金归集到财务公司，实现资金的高度集中管理。各级资金归集主体可以通过设置存贷款产品利率模拟市场化的资金运作，确保资金价值的内部公平分配，促进资金的有效流动利用。

（六）实现了通过资金池的资金收支精细化管理

集团司库系统通过打造两个资金池，结合资金结算业务特点，规范资金收支流程，提升业务处理灵活度。统一的付款池使不同类型的付款业务不受原有业务属性的束缚，专一处理付款事项，完成后结合原有属性进行后续账务处理。一方面可大幅提升前端业务配置的可扩展性，有助于财务共享业务管理维度的细化设置，增强场景适用度；另一方面可支持多种支付方式和支付策略的任意组合，同一笔款项可使用银行汇款、开立票据、票据背书、支票、现金等支付方式中的任意一种或多种方式进行组合支付，还可以选择单笔支付、合并支付或分次支付等多种付款策略，大大增加了资金支付的灵活度，对于银行票据或供应链金融产品较多的企业，有利于盘活票据资产，降低资金成本。统一的收款池则实现将不同收款方式的收款流水纳入同一平台进行认领推单，支持多种类、多单位的收款认领，增强资金与业务的关联性。

（七）支撑了多维度全方位带息负债全生命周期管控

中国电建集团司库系统聚焦融资成本管理，支持多维度带息负债的全生命周期管控分析。系统汇聚融资、担保、授信、保函业务管理等全集团数据，梳理内在逻辑，制定规范的操作流程，通过管理对象相互关联，支持合同及执行情况的多管理对象信息回写，能实时监控带息负债风险，并对担保和融资预算执行情况进行实时跟踪。结合带息负债的多维度属性，能实时分析集团带息负债总体规模、结构及成本，按照各类融资的要素，实现多维分析，支撑融资有效决策。

四、未来展望：建设“143”境外财资中心管理系统

受网络、外汇管制、语言、时差等因素影响，境外司库系统建设难度远远大于境内。在今后一段时间，中国电建集团将着力打造“143”境外财资中心管理系统，即“紧跟集团司库统一建设思路”“打造四类司库业务管理体系”“实现全球可视、风险可控、数字化运营”三大管理目标，积极拓展司库管理体系延伸至境外，实现“全业务、全级次、全流程”管理，达成“信息集中、资金集中、管理集中”。以风险管理体系、资金结算体系、贸易与融资管理体系、资金集中管理体系四类管理体系支撑全球司库管理系统建设，助力企业境外司库业务稳健发展。通过境外财资中心管理平台，助力财资中心开展海外投融资业务，运用数字化技术防范外汇风险、市场风险、交易风险、操作风险等，做到海外资金、资产可视可控，实现集团总部统领，境外财资中心与财务公司协同发展。