制造业服务化情境下顾企价值共创路径

云乐鑫 苏欣雨 范雅楠

摘 要：在服务化过程中，制造业企业不再处于单一的市场主导地位，需要借助外部资源进行价值共创，顾客转变为价值共创者，互联网的发展也为价值共创提供了新的实现路径。同时制造业企业在价值共创不同阶段中需要利用对应的动态能力，建立价值共创过程中的能力动态匹配机制。为此，从动态能力视角出发，以“价值主张契合—动态能力—顾企互动”为理论分析框架，对美的进行案例分析，研究其作为制造业服务化转型龙头，在服务化不同阶段和顾客进行价值共创的动态过程。研究发现，第一，价值共创过程中，顾企价值主张实现契合后，企业会通过匹配和运用动态能力达成相应的战略部署，驱动顾企互动活动深度开展，实现价值创造；第二，服务化的不同转型阶段决定了价值主张契合方式和顾企互动方式，所利用的动态能力也有所不同；第三，服務化转型会随着顾企价值共创的不断深入而发展，价值共创越深入，越能加速制造业企业的服务化进程。

关键词：制造业服务化；顾企价值共创；共创路径；动态能力

中图分类号：F272

文献标识码：A

doi：10.3969/j.issn.1672-2272.202311135

The Path of Value Co-creation for Enterprises in the Context of Service-oriented

Manufacturing Industry：From the Perspective of Dynamic Capability Theory

Yun Lexin，Su Xinyu，Fan Yanan

（Business School，Qingdao Technological University，Qingdao 266520，China）

Abstract： In the process of service-oriented manufacturing，manufacturing enterprises are no longer in a single market dominant position and need to rely on external resources for value co creation.Customers transform into value co creators，and the development of the Internet also provides a path to achieve value co innovation.At the same time，manufacturing enterprises need to utilize corresponding dynamic capabilities in different stages of value co creation and establish a dynamic matching mechanism for capabilities in the value co creation process.Therefore， starting from the perspective of dynamic capabilities，using the theoretical analysis framework of “value proposition fit-dynamic capabilities-customer enterprise interaction”，this paper conducts a case study on Midea and studies its dynamic process as a leader in the service-oriented transformation of the manufacturing industry，in different stages of service-oriented transformation and customer value co creation. Research has found that，firstly，in the process of value co creation，after the value proposition of Gu Enterprise is aligned，the enterprise will achieve corresponding strategic deployment through matching and utilizing dynamic capabilities，driving deep Gu Enterprise interaction activities and achieving value creation；Secondly，the different stages of service-oriented transformation determine the ways in which value propositions align and customer enterprise interactions are utilized，and the dynamic capabilities utilized also vary accordingly；Thirdly，the service-oriented transformation will develop with the continuous deepening of value co creation between enterprises，and the deeper the value co creation，the faster the service-oriented process of manufacturing enterprises.

Key Words：Servitization of Manufacturing；Co-creation of Customer and Enterprise Value；Co-creation Path；Dynamic Capability

0 引言

是我国深化供给侧结构性改革、实现保持经济持续有效增长的必然要求^[1]。但制造业企业在服务化转型过程中常常会陷入困境，一方面，转型不成功可能会加速企业落败，不转型跟不上快速变化的市场需求；另一方面，当企业意识到转型情境时，常面临着如何将认知转为能力、资源和战略行为层面的困境^[2-3]。

随着数字技术的不断发展，价值创造主体的变化导致了系統中价值创造方式的变化，企业与网络生态中的利益相关者会进行更多互动。随着消费水平和生活方式的变化，顾客既是资源的拥有者，也是价值的共同创造者，在企业的价值共创过程有了更强的参与度，企业开始重视与顾客之间的价值共创^[4-5]。由于外部环境快速变化，企业竞争优势难以得到有效维持，这就要求企业需要具备与外部环境相匹配的动态能力，及时根据环境变化调整自身战略，实现战略匹配，使得企业和顾客持续互动而动态地价值共创。

综上，本研究针对以下问题开展探讨：第一，制造业企业的顾企价值共创过程是怎样的路径，如何通过动态能力促进价值创造实现？第二，制造业服务化的不同阶段会带来怎样不同的价值共创过程？第三，制造业服务化不断发展，是否会进一步促进价值共创发展？为回答上述问题，本文从动态能力视角出发，重新审视制造企业服务化过程中企业和顾客价值共创的动态过程，揭示价值主体企业和顾客共创价值的内在逻辑，对制造业行业具有重要的理论价值与现实意义。

1 文献综述与研究框架

1.1 制造业服务化转型相关研究

在新时代背景下，由于对产品技术要求的不断提高以及消费者个性化需求的不断增强^[6]，推动先进制造业向现代服务业转型升级已经成为我国提升产业竞争力、建设现代化产业体系的重要途径，服务化转型对制造企业价值创造的影响受到众多学者的广泛关注。制造业服务化的实质是在传统制造技术的基础上融入知识型、专业化服务， 即将新一代信息技术应用到制造业各种环节，包括前段研发设计和生产制造、中端运营管理、后端营销服务等环节^[7-8]。目前对于服务化进程的分类有很多观点，大多是围绕产品或者客户进行的阶段划分。Mathieu^[9]根据企业服务化转型的目和类型将服务化阶段分为“以产品为导向”和“以客户为导向”；向海燕等^[10]以此为分类方式开展进一步的案例研究；李天柱等^[11]和张睿军等^[12]从价值共创视角出发，认为服务化转型分为产品延展服务化、产品增值服务化和业务单元服务化阶段几种模式阶段。吴瑶等^[13]指出在价值共创不断发展时，制造企业大多会从以关注产品性价比为核心需求的产品主导逻辑转向以提供完善的集成性服务解决方案为核心的系统服务主导逻辑。由此可见，大多学者认可服务化转型遵循“以产品为导向的服务—以顾客为导向的服务”这一基本演化路径。

结合文献梳理，虽然在制造业服务化研究中有很多成果，但大多是理论归纳和基于数据的实证分析，对制造业企业实施服务化转型的内在机理和能力资源匹配过程的研究还缺少案例分析探究。本文将制造业企业服务化转型阶段分为服务化萌芽阶段、产品导向的服务化阶段和客户导向的服务化阶段3个阶段，研究其在服务化过程中引入顾客的外界资源后产生新的价值共创方式，并不断匹配资源和能力的机理。

1.2 顾企价值共创与服务化转型

在互联网经济影响下，制造业企业将顾客整合到服务化价值链中，通过互动过程来吸收利用顾客资源和价值主张，使顾客角色发生颠覆性变化，实现价值创造方式由企业独创到顾企共创的转变^[14]。企业能否利用和顾客之间的价值共创来进行服务化转型以满足顾客需求，对于企业生存与发展至关重要^[15]。肖挺等^[16]基于需求论发现，相比于提供单一服务产品的企业，提供“个性化服务”的以产品导向为核心的制造企业在绩效上会有更好的表现；相比于产品导向型企业，提供“全系统解决方案”的顾客导向型服务的企业在绩效上会有更好的表现^[17]。

价值共创思想最早可以追溯到19世纪，其内涵和意义随着经济市场环境的变化而不断发展^[18]。早期主要关注企业增加附加服务、提供消费体验场景以及顾客在消费中的价值参与^[19-20]。Vargo&Lusch^[21]提出了服务主导逻辑与价值共创理论。随着越来越多的顾客参与到创造价值的全过程，价值创造的主体内涵随之不断拓展，企业和顾客在价值创造中的角色发生了颠覆性变化。顾客在和企业进行互动时也成为了价值创造者，此逻辑随后成为了价值共创领域研究的重要理论基础^[22]。侯俊东等^[23]通过CiteSpace分析Web of Science中价值共创领域的1 943篇英文文献发现，“顾客”在价值共创的研究中占据较高地位，表明价值共创领域对于顾客的研究愈来愈受重视。而国内对于顾企价值共创研究始于近十年。随着研究不断深入和发展，国内学者从顾客独创价值视角转变到顾客企业共创价值视角，并指出顾企价值共创的本质是企业和顾客在互动过程中形成的共同优化产品或服务于体验的综合性过程^[3.24-25]。也有学者发现较多企业已经通过与顾客进行价值共创取得了竞争优势，使顾客们参与到设计、生产和销售等价值链中的各环节以满足其多元化需求^[22，18]。现有研究尽管从不同角度讨论了企业与顾客的价值共创，但对于企业来说，如何从传统基于独创价值的提供者身份转变为共同合作的价值共创身份，并未给出微观解释^[13]。

基于服务主导逻辑的价值共创研究强调企业与顾客之间的互动是价值共创的主要方式，Prahalad &Ramaswamy^[19]也在早期通过初步研究价值创造案例提出了“互动是企业与消费者共同创造价值的重要方式，并以多种形式存在于价值创造或体验形成的各个环节”。国外学者指出，互动导向的企业不再只是向顾客销售产品和体验，而是为顾客提供可以解决多元化需求的个性化定制服务，需要关注互动的形式和场景^[26]。也有学者指出，顾企共创时，企业可以通过持续互动提出自己的价值主张，与顾客在功能和感知上达到很高的契合度，形成和外界顾客的网络生态圈，更好地填补知识获取空白和优化知识结构^[27]。因此，可以说价值主张是价值共创的起点，顾客参与形成顾企互动的心理驱动来自于价值主张的契合。学术界从服务主导逻辑^[18]、社会交换理论^[28]和顾客体验^[29]等视角展开研究^[30]，识别了契合的两个维度即分为功能契合和感知契合。功能契合，即企业在功能上、经济上满足顾客的个性化需求，切实解决顾客面临的各种困难和障碍。感知契合，即企业通过展现自身的专业技术，使得顾客对企业品牌、形象等有一定的认知，通过顾客参与、顾客体验和顾客感受获得心理、精神上的满足等。

本研究认为顾企价值共创过程是以顾客和企业为互动主体，在企业建立的实体或虚拟平台中，围绕特定的问题实现价值主张契合后进行交流互动，最终实现双方收益共享目的的过程。制造业企业通过一系列价值共创战略措施，不断与顾客进行互动，逐渐从基础性组合服务转向增强型组合服务，再到提供收益共享的系统集成解决方案，以满足快速变化的市场需求，从而提高制造企业的行业竞争力，实现制造业企业服务化转型升级的最终目的。

1.3 动态能力、价值共创与服务化转型

动态能力是制造业企业在服务化转型中积极响应快速变化的动态环境的能力。通过不断整合、迭代、获取、利用资源来适应和匹配市场变化，进而驱使企业维持强有力的核心竞争优势^[31-32]。在企业转型过程中，动态能力是否适配服务化转型的不同阶段是构建与维系企业竞争优势的关键，因此把握住发展阶段的特点并做好能力适配至关重要^[33]。

国内外学者从动态能力概念、作用机理和形成机制等方面做了相应研究。对于动态能力的分类方式大致从几个角度划分：基于组织学习的角度，张昊等^[31]将企业动态能力进一步分解为创新变革能力、协调整合能力和学习吸收能力3个维度。冯长利等^[11]将制造企业服务转型中动态能力的维度划分为：组织学习能力、市场感知能力、关系整合能力和创新变革能力。基于大数据特征和企业动态能力需求，张振刚等^[34]研究企业在大数据时代的动态能力，将其分为实时分析与预测能力、资源配置能力、创新能力、客制化能力这4个维度。基于平台型企业结构的思考，朱晓红等^[35]以组织变革能力、转型能力、重构能力以及共享能力为重点进行研究。

本文从制造业服务化角度，将动态能力分为机会识别能力、组织柔性能力、技术柔性能力、变革更新能力4个维度进行案例剖析。

1.4 研究框架

国内外关于价值共创的研究各有侧重，并随着环境变化而不断发展，价值共创研究形成动态过程。但总体来看，关于顾企价值共创的动态研究相对零散，国内外都还缺乏整合性的分析框架。

综上所述，本文认为价值主张契合是顾客和企业进行价值共创互动的驱动起点，也是关键影响因素，而企业动态能力是两者关系发生的动力学机制。因此，基于上述分析，本文根据“认知—能力—战略”的研究范式，构建了企业和顾客价值共创过程的理论模型：“顾企价值主张契合—动态能力—顾企互动”（图1）。通过探索制造业服务化进程中，在不同阶段如何利用动态能力实现企业和顾客之间的价值共创，完整复盘美的集团服务化转型过程中企业和顾客互动的细节与机制，从而整合构建制造业服务化过程中顾企价值共创的动态路径。

2 研究方法与研究设计

2.1 研究方法与案例公司选择

本文选取美的集团（以下简称美的）作为案例公司，采用纵向单案例研究法，主要原因如下：首先是案例企业的典型性与可行性。美的通过高效的经营和管理体系，从提供产品的家电制造企业，成长为综合型服务化智能科技企业，是全球制造业的领军者、服务化转型的标杆企业，连续7年位列财富世界500强。运用动态能力理论，对美的在服务化转型过程中企业与顾客的价值共创进行深入剖析，能够为行业探索出典型的价值共创动态过程，具有代表性。同时美的通过运用动态能力实现了丰富的价值共创过程从传统的大规模制造到服务型制造的变革，其过程资料和数据记载较为详细，能够为行业提供借鉴。其次是案例研究方法的科学性。纵向单案例研究法适用于探究某一现象的微观过程机理，有利于解释动态发展变化的过程；服务化转型需要经历多个阶段，并且价值共创也是动态过程，因此通过此研究方法来分析单个企业服务化的不同发展阶段有利于解释这一过程。

2.2 数据收集与编码

本文数据来源主要包括：①案例企业在社交媒体和官网发布的公告及宣传视频；②各类平台发表的企业高管的演说和采访；③新闻报道文章；④中国知网（CNKI）等学术数据库的论文；⑤现场高管和员工采访。

本文共收集公开访谈视频、高管演说视频及美的官方宣传视频近300分钟，整理文字资料近3万字，重要新闻报道324篇，集团官方公告26篇，整理采访对话近4万字。对上述资料進行整理、分类、归档，使本文有充分的依据来探索服务化转型的具体机制与细节。多渠道的数据相互补充有助于印证研究的可靠性。本文案例资料的类别、来源及主要内容见表1。

3 美的顾企价值共创过程

3.1 美的服务化阶段划分

根据美的集团的3次典型服务化转型事件，将其发展划分为服务化萌芽阶段、产品导向的服务化阶段和客户导向的服务化阶段3个阶段。

服务化转型萌芽阶段（2008-2013年）：2008年全球金融危机给各行业带来重创。美的开始思考如何改变传统的产销模式，尝试在原有产品的基础上增加免费和增值服务，勇敢迈出了服务化转型的第一步。其做法主要是用以验证产品服务化是否适应市场要求，为全面探索服务化转型埋下伏笔。

以产品为导向的服务化阶段（2013-2020年）：2013年美的实现整体上市后，开始实行“产品+服务”、个性化定制模式，正式进入以产品为导向的服务化阶段。

以客户为导向的服务化阶段（2020年-今）：2021年美的正式将“用户直达”确定为五大战略之一，追求“以用户为中心”的服务化发展目标。其服务化程度不断提高，努力从提供单一产品的制造商到提供系统集成解决方案的服务商转变。阶段划分如图2所示。

3.2 美的集团顾企价值共创路径描述

3.2.1 服务化转型萌芽阶段

随着我国经济不断发展，家电行业竞争逐渐加剧。美的初期采用传统产销模式，仅仅围绕产品的功能提供，单一的产品给用户，并没有重视服务所能创造的价值，无法满足客户对服务更深层次的需求。想要在制造业同行业脱颖而出，美的集团进行服务化转型迫在眉睫。

自2008年开始，美的追踪到市场需求变化，通过与顾客的价值主张相匹配，实现功能契合，开启顾企价值共创，布局基础性组合服务策略。在有形产品的基础上增添服务，包括产品安装、维修、检测及配送等全流程服务。外部需求环境能够激发企业对市场需求判断、识别和开发，因此机会识别能力在此阶段尤为重要，一是遵循政策导向，二是感知行业竞争，三是响应市场需求^[7]。并且利用變革更新能力，美的逐渐建立起用户交互中心。工程师们有针对性、准确地迭代技术，不仅促进了和顾客之间的功能契合，还促进了和顾客之间的产品互动。这也标志着美的集团服务化转型萌芽不断发展，并正式进入服务化转型期。具体的证据举例如表2，通过整理构建出服务化萌芽阶段的价值共创路径，见图3。

3.2.2 产品导向的服务化阶段

在消费升级的背景下，用户的个性化服务需求不断增长。顾客当前关心的不仅仅是产品的使用价值，而是更多关心与产品相关的各种服务价值。此阶段美的集团的服务化水平较低，面临着市场上产品同质化日益严重的困境，单一的产品难以满足客户的特定需求的挑战。

2013年，美的整体上市后，深刻洞察到客户需求更加个性化、碎片化，开始提供个性化服务的产品，与顾客的需求达到功能契合，展开价值共创。开始布局增强性组合服务，柔性应对，在生产环节中发出样机调试邀请，与顾客进行产品互动，提高了工厂的生产率；建立以用户、产品、一线为中心的扁平化组织结构以打造完善服务从而让顾客感受到服务化的升级。通过一系列的产品互动后，带来价值创造。美的集团主要通过技术研发提升技术能力，不仅为服务创新提供了技术保障， 更提高了产品与服务的契合度，提高技术柔性；健全销售全流程价值链，负责与顾客之间的产品互动。这一阶段的价值共创实现了产品的个性化和差异化，使企业的创新绩效和营收利润得到明显提升。通过高效获取外部知识和资源，推动企业构建开放的、交互的多渠道组织学习体系，为提升企业吸收能力提供良好的组织保障；顾客对美的集团的产品更加满意，同时也能提升品牌的知名度，同时促进两者之间的功能契合，开启下一次价值共创。具体的证据举例如下表3，通过整理构建出产品导向的服务化阶段的价值共创路径，见图4。

3.2.3 客户导向的服务化阶段

随着互联网经济的发展，线下门店客户逐渐转移到线上，线上的销售额占总营收的比重越来越大，美的集团渠道布局需要重新部署。顾客的情感需求日益增加，不仅仅是对于产品的功能，更多的是对于满足情感需求基础上能够有更多的情绪价值。以产品为导向的营销模式，缺乏与顾客之间的情感交流与互动，在快速变化的互联网市场环境下难以使顾客形成高度粘性。

不断追求创新与卓越的美的，意识到需要探索全新商业模式，才能更好地适应新时代用户需求的变化。2020年将“用户直达”确定为战略主轴，开始全方位一体化的服务方案，运用数智技术达成与顾客一体化共生的目标，使顾客从被动接受产品的“需求时代”迈向亲自参与价值共创的“用户时代”。这是美的开始迈入客户导向服务化转型阶段的标志。

新老顾客不仅在功能上实现了价值主张契合，也从感知上实现了契合。美的从此以集团战略目标为方向，为广大美的客户提供专业化坐席服务，打造一体化的服务流程，实行多渠道多角度的服务反馈闭环管理，通过柔性能力提供极致服务体验。在技术环节中，企业开始设计新的产品模式，成功开启了“一体化解决方案”，顾客也更加注重自己的技术学习，实现功能契合后，主动参与到技术互动中，展开产品共创很明显美的越来越注重与顾客之间的联结，实现感知契合，不仅会使企业的创新绩效得到提升，还会使顾客的忠诚度随之提升。顾客在社交平台上分享技术解答，也增加了感知契合的驱动；互联网平台兴起后，企业成立了用户交互部门和新媒体运营部门，并通过打造会员体系，建立私域社群，实行一系列的产品互动和人际互动后，给顾客带来价值创造，逐渐成长为行业标杆。美的还通过嵌入互联网生态，为资源共享提供发展空间，促进互联网生态内外发展，加强与顾客之间的联系，监测和收集顾客之间的互动信息，掌握顾客的多元化需求。通过加强互动又能够推动顾客与美的集团价值主张契合度提升，顾客得到了更多的情感互动，才会更加认同美的品牌价值和产品服务，也更加愿意参与到新一轮的价值共创。具体的证据举例如下表4，通过整理构建出以客户为导向的服务化阶段的价值共创路径，见图5。

4 结论与启示

4.1 研究结论

本文从动态能力视角出发，探究制造业企业在服务化过程中与顾客之间的价值共创路径。综合服务化转型、顾企价值共创和动态能力的文献梳理，构建了“顾企价值主张契合—动态能力—顾企互动”的理论分析框架。以美的集团为研究对象，通过单案例纵向分析，得出以下几个结论。

第一，在价值共创过程中，顾企价值主张实现契合后，为达成相应的战略部署，企业会通过匹配和运用动态能力，开展深度的顾企互动活动，实现价值创造。当企业和顾客功能契合时，为了进一步实现价值共创，企业会利用动态能力来提升自身的技术，进而驱动产品互动；当企业和顾客感知契合时，也同样可以利用动态能力来打造情景化和服务化场景，进而驱动人际互动。

第二，服务化转型的不同阶段决定了价值主张契合方式和顾企互动方式，利用的动态能力也随之有所不同。在萌芽期和产品导向阶段，制造业企业在服务化能力较低的情况下，顾企功能契合后多利用技术柔性能力来驱动两者的产品互动；在服务化程度较高时，会通过增加感知契合利用组织柔性能力来驱动两者的人际互动，同时功能契合也更加促进了产品互动。

第三，顾企价值共创会随着服务化转型深入而不断发展，二者相互循环促进，而非单向的动态过程。价值主张契合驱动价值互动，从而获取信息和需求变化，进一步加速制造业企业的服务化进程。

4.2 理论贡献

本文的理论贡献主要体现在以下几点：第一，以动态能力视角对制造业企业服务化发展不同时期的价值共创认知、能力和战略进行了深入探究，拓展了价值共创相关理论研究；第二，从价值共创的角度出发，从价值主张为起点、互动为过程，探寻了服务化不同阶段企业和顾客价值共创的行为过程，对价值共创过程中的微观机理进行了深入理解。第三，将顾企价值共创过程以及和服务化转型过程联系起来，发现了其相互促进的循环机制，突破單一的过程研究。

4.3 管理启示

4.3.1 制造业服务化要形成良性循环的价值共创闭环

制造业企业应根据提出的价值主张，积极将顾客融入到价值提供的参与主体当中。从生态系统角度将不同创新主体的创新理念和创新行为融入到自身的价值创造活动中，并且不能处于相对被动的“选择”地位，而是应该更加深人地参与到制造业各环节。从产品设计开始，通过价值共创过程，环环相扣，根据创造效果再进行新一轮的循环，进而使服务化转型形成良性循环闭环。

4.3.2 制造业需要重新思考服务化转型中顾客的能动性

企业需要重新思考服务化过程中顾客的能动性，使“以用户为中心”“让用户参与其中”不仅仅是口号。顾客是企业重要外部利益相关者，顾客知识被视为重要操作性资源，对于企业生存、创新与发展发挥着至关重要的作用。应构建顾客导向的利益相关者价值共创网络，将其视为各环节价值的积极共同创造者。企业需要与顾客合作，并且应该维系好顾客和第三方利益主体的网络关系，鼓励顾客主动参与品牌价值共创过程，从而实现自下而上的价值共创。

4.3.3 制造业企业要充分利用数字技术和社交媒体实现互动

随着数字经济的发展，企业的商业模式趋于多样化，近年来出现的共享经济和新媒体平台能够进一步发挥企业和消费者之间的共创价值。要利用好数字技术与社会化媒体，建立起企业与顾客以及顾客与顾客之间的交互平台，要想实现顾客价值共创的最佳情境，必须要发挥好社交媒体的作用。

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（责任编辑：李苗苗）