海洋工程EPCI项目总承包管理模式适应性分析及展望

罗 超，王 磊，王 伟，黄倩倩

海洋石油工程股份有限公司 天津 300461

0 引 言

海洋工程行业与船舶行业接近，是典型的高投入、高回报、高风险、长周期、高离散、多专业协作、人力密集型制造业。因此，工程总承包能力建设是这个行业的最顶尖管理科学。和高铁、道桥一样，海洋工程行业高度依赖系统工程。海洋工程行业周期往往为3～5 年，总承包管理工作本身由Engineering（设计）、Procurement（采购）、Con-struction（建造）、Installation（安装）4 部分组成，各板块需要紧密衔接，以满足最终整体工程项目高质量交付的要求。

典型海洋工程总承包管理模式，由集中总包、分阶段总包2 种模式组成。由项目管理办公室（Project Management Office，PMO）组建项目组集中总包，如国际上TECHNIP公司依靠核心船舶资源，实际是安装板块总包的典范；McDermott 等公司则是依靠场地建造资源实现建造板块总包。国内能够进行海洋工程总承包的以中国海洋石油集团有限公司、中国船舶集团有限公司、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司、中国远洋运输集团公司等超大型央企及其下属专业公司为主。

本文重点以国内某公司为例，对不同板块进行总承包管理的优劣势进行剖析，并给出适合不同类型项目的建议。

1 设计板块总承包管理优劣势分析

1.1 设计板块优势分析

1.1.1 人才优势

因设计人员主要集中于室内办公，能够吸引大部分高学历人才。如表1 所示，根据某典型公司各板块人才盘点，设计板块高工、本科以上学历人员比例明显高于其他2 个板块。因此，在人员层次、学历水平上，设计板块优势明显，能够承担挑战性和开创性工作。

表1 某典型公司各板块人才盘点Tab.1 Talent inventory of various sectors in a typical company

1.1.2 模型优势

随着信息化、数字化进程的加快，模型作为工程建设与产品设计重要资产的趋势越来越明显，如西门子推崇的MBsE模式、Aker kvaerner主张的精益建模模式等，都需要前期模型的支撑。建筑行业的BIM模型已经是全方位项目管理的基础。因此，拥有专业软件、掌握设计核心理念的设计板块具有天然优势，但模型要不断修正，且比较依赖高度标准化。

1.1.3 选型采购优势

大型海洋工程装备一般为十几个专业协同设计，供应链采购部分设备以选型为主，技术规格制定、采购选型、验货等工作也都由设计板块承担，故在设备采购方面设计板块具有一定技术优势。

1.2 设计板块劣势分析

1.2.1 现场管理劣势

高水平人才大多不屑于从事现场风吹日晒的基础工作，导致对现场了解不如其他板块人员。对于工人的管理，依赖于个人领导力与高度的组织能力。因此，现场管理是设计板块的主要劣势。

1.2.2 质量安全控制劣势

设计人员能够保证设计的专业性，但是对人员安全和制造的质量管理无法跟踪。在实际的施工过程中对设计方案的不断优化、简化，都需要结合现场经验，而不是纸上谈兵。

1.2.3 资源协调劣势

海洋工程资源的主体是场地和船舶，而场地的归属为建造板块，船舶的归属为安装板块。因此，设计总承包模式难以协调资源。

1.3 适合的项目类型和特点

基于以上分析，结合其优劣势，更适合设计板块承担的EPCI总承包项目类型如下。

1.3.1 创新型项目

创新型项目因需要执行较多“三新三化”（即中海油提出的新材料、新技术、新工艺、国产化、标准化、产业化6 个维度创新举措的统称）工作和较多前期技术论证，因此需要设计板块的深度参与［1］。

1.3.2 工期充裕型项目

设计板块需要按部就班地执行概念设计、基本设计、详细设计、加工设计、安装设计、现场建造、海上施工设计等工作，不适合“三边”工程。

1.3.3 低成本项目

降本增效的核心在设计方案，恰当的设计方案能够节约10%～20%的成本，远远优于后期建造的成本节约效果。

2 建造板块总承包管理优劣势分析

2.1 建造板块优势分析

2.1.1 施工工艺优势

施工工艺与流程掌握熟练，能够对现场的结构预制、焊接检验、设备设施使用有良好的掌控，可以较好地执行一体化建造、模块化建造。

2.1.2 质量安全控制优势

人员长期在现场开放式空间及车间工作，具备以人为本的安全意识和质量管理意识，能够将5S等精益生产模式推广至项目管理全周期，因此，可以很好地控制工程质量和人员安全。

2.1.3 宏观工期优势

如图1 所示，在海洋工程整个实施周期中，建造周期最长，其总承包模式可有效提高资源周转率和缩短建造周期。

图1 典型海洋工程阶段周期图Fig.1 Periodic diagram of typical offshore engineering stages

2.2 建造板块劣势分析

2.2.1 涂料匹配管理劣势

由于建造板块不负责设计与采办，其在图纸、料单、采购等环节上的管控存在缺失，会造成现场准备好但是材料没到位，或由于工序颠倒导致成本增加等问题。

2.2.2 作业项滞后劣势

由于建造板块为车间工厂制模式，采取先到先得的资源策略，不同资源会产生较大冲突，且资源安排规则由建造板块制定。在保证资源利用率的前提下，项目合理并按期交付成为关键。如果局部作业施工滞后5%～10%，则会对团队士气起到负面作用。

2.3 适合的项目类型及特点

基于以上分析，结合施工工艺、质量安全和宏观工期优势，以及涂料匹配和作业项滞后的劣势，建造板块适合如下项目类型。

2.3.1 工期紧张型项目

需执行设计、采办、建造一体化和高预制一体化建造来显著缩短工期［2］。

2.3.2 政策型项目

政策型项目各方关注度都很高，且对于质量及安全管理的要求更高，这就需要在投标阶段采用宏观环境分析工具PESTLE（Political、Economic、Social、Technological、Legal、Environmental）来进行系统分析，如图2 所示。

图2 PESTLE宏观分析模型Fig.2 PESTLE macro analysis model

3 安装板块总承包管理优劣势分析

3.1 安装板块优势分析

3.1.1 成本及利润优势

安装板块总承包有助于优化海上作业程序、减少现场待机、避免施工成本浪费。如图3 所示，某项目利润贡献比中，安装板块贡献利润比例最高。

图3 某典型常规海洋工程EPCI总承包项目利润贡献比Fig.3 Profit contribution ratio of a typical conventional offshore engineering EPCI general contracting project

3.1.2 施工资源协调优势

由于大型起重船、铺管船等工程船均为稀缺资源，安装板块总承包模式有助于提前锁定稀缺资源。

3.1.3 深水工程优势

随着中国海洋工程从浅水走向深水，其越来越依赖于工程装备。因此，由安装板块进行深水项目的总承包有利于开发深水技术装备，能够反哺设计和建造端，并有效引导建造模块依据装备需求进行建造。

3.2 安装板块劣势分析

3.2.1 人才劣势

安装板块大部分人员为船员，技术人员比例较少，可能导致对施工过程中产生的技术问题缺少及时、详细的解决方案。

3.2.2 产品质量劣势

安装板块主要工作在海上，对于设计质量及陆地建造质量，无法较好地掌控，且不具备设备采购经验。

3.3 适合项目类型及特点

基于以上分析，结合成本和利润、施工资源协调和深水工程优势，以及人才和产品质量的劣势，安装板块承担EPCI总承包适合如下项目类型。

3.3.1 深水工程项目

由深水工程装备和施工方案逆推前端工程设计方案及材料采办、设备选型。

3.3.2 项目集内资源冲突型项目

安装板块总承包模式可以更好地提高船舶资源利用率，可在不同作业类型项目之间获得船舶资源的动态平衡，能够取得组织层面的利益最大化［3］。

4 PMO负责总承包管理优劣势分析

PMO负责协调项目组合管理，在部分企业中也称项目管理部或项目管理中心。项目管理办公室主要有3 种类型，如图4 所示，分别为战略型、支持型和控制型。其中，支持型可以由PMO选派关键管理人员，也可以选派项目经理。当PMO负责选派所有总承包管理人员时，即意味着PMO负责总承包管理［4］。

图4 PMO的3 种类型Fig.4 Three types of PMO

4.1 项目管理办公室优势分析

4.1.1 流程体系结构性优势

由于PMO是负责制定项目管理流程的机构，项目组对于公司内部流程应清晰掌握，合理识别关键风险点。

4.1.2 项目管理人员业务精通

PMO选派人员普遍持有一级建造师、职业项目经理人、专业注册人员等资质证书，对于项目管理知识体系的理解和业务领域的管理具备极高的专业性。由于人员为抽调式组成，专业配比更加合理。

4.1.3 聚焦公司战略

由于PMO比业务板块更贴近公司的经营战略及创新战略，其在项目执行过程中可有效纠偏，并可通过项目监控指标，实现公司整体战略目标。

4.1.4 组织过程资产的积累

PMO内部通过采取有效的项目管理机制，使得不同项目的组织过程资产有效积累，并使人员的经验和水平得到提升。

4.2 项目管理办公室劣势分析

4.2.1 项目不足时人员冗余

海洋工程行业受市场波动影响严重，存在波峰、波谷。因此，PMO内部人员在项目不足时，容易出现工作量不饱满情况。

4.2.2 对项目经理素质要求极高

项目经理需要职业素养培训，且要不断更新知识体系。形成项目型团队后，打破了组织维度，人员晋升及培训缺少支撑，所以人员管理有难度，员工没有归属感。这就要求项目经理有卓越的组织管理才能，且协调解决EPCI各板块问题时，具有较高的沟通能力。

4.2.3 不适合中小型企业

PMO本身就是由单项目、项目集、项目组合管理而诞生的组织，故小企业不适合设立PMO，也不适合进行海洋工程EPCI项目制管理［5］。

4.3 适合项目类型及特点

项目管理办公室负责总承包管理，适合全部类型的项目，但应做好以下两点。

4.3.1 搭建项目管理信息系统

该信息系统应包含项目管理主要业务域，并可以实现信息数据跟踪、监控、评价等功能，从而提升项目管理能力，协同各组织、赋能个体。

4.3.2 对关键岗位人员建立评价模型

包括项目团队评价模型、项目经理评价模型、项目人员评价模型。此外，还需要对人员进行持续培训，制定详细的业务规则及体系流程。

5 结 语

本文对设计、建造、安装分阶段总承包模式及PMO总承包模式的优劣势进行了深入探讨。基于以上研究，得出结论及展望如下。

①EPCI各阶段负责的总承包模式各有优势、劣势及所适合的项目，应谨慎选取。

②项目管理办公室负责的总承包模式适合所有类型的项目，但应持续进行人员培训和人才培养。

③基于海洋工程行业的特点、深水开发的趋势、知识体系的更新，实现数字化项目管理势在必行。项目管理信息系统可有效降低沟通成本和提高管理效率，能够做到全业务领域有效管控，最终实现高质量发展。■