以资产价值创造为中心的国际石油公司多维绩效管理体系研究

王恒

（中国石化集团国际石油勘探开发有限公司）

1 高质量发展与绩效管理

绩效管理是企业现代化管理提升的重要内容，直接影响到企业中长期发展战略能否实现，对企业生产经营具有重大意义。国际石油公司处于激烈的全球能源市场竞争格局之下，中国企业开展国际化经营的首要目的就是要确保海外资产保值增值，实现合同期内经营效益最大化，满足国家对海外能源供给的战略性需求。因此，研究国际能源市场的投资策略和企业经营业绩考核均应以资产价值创造为中心，寻找适合中国企业海外资产价值最大化的现代化绩效管理方法。

在高质量发展的时代背景下，全面加强预算绩效管理已经成为深化预算制度改革的重点内容，是推进国家治理体系和治理能力现代化改革的重要推手。2018年中央全面深化改革委员会审议通过的《中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见 》中强调“更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束”[1]；2021年颁布的《国务院关于进一步深化预算管理制度改革的意见》（国发〔2021〕5号）将“推进预算和绩效管理一体化”作为今后预算改革的重要目标，要逐步建立“事前事后-全过程-前瞻性”的一体化发展脉络[2]；2022年中国共产党二十大报告特别指出“完善中国特色现代企业制度”“健全现代预算制度”“加快建设世界一流企业”的要求[3]；2024年初在《国务院关于进一步完善国有资本经营预算制度的意见》（国发〔2024〕2号）中又再次明确“深入落实党中央、国务院关于全面实施预算绩效管理的决策部署，将国有资本经营预算支出纳入绩效管理，推动预算与绩效深度融合，全面提升资金效能”的总体要求[4]。

2 中国企业绩效管理发展历程

近年来，随着以经营权和所有权分离的现代企业管理制度建立，作为出资方的股东与企业管理者之间存在事实上的信息不对等，股东或债权人在聚焦当年财务表现的同时，非常关注公司战略目标的执行情况。企业顺应资方要求，开始借鉴和吸收国际先进绩效管理经验，逐步形成具有中国特色的双轨化的绩效管理模式。回顾中国企业绩效管理发展历程，可以分为以下5个阶段[5]。

1）人事考评。人事考评作为1997年以前多数企业采用的第一代绩效管理方法，主要是以人为中心，考核“德、能、勤、绩”四个方面的表现，强调对从业者品格特征的评估，工作绩效不是核心考核内容，多采用定性指标，评价标准主观性强，精准性不佳。

2）绩效考核。1997年以后中国经济与国际社会进一步接轨，绩效管理转变为以工作为中心，考核既定任务的完成结果，比较偏重事后奖惩，忽视过程管理中的协调沟通、改进、完成督导等重要环节，这种“秋后算账”式做法偏离了提高经营绩效的管理初衷。

3）绩效管理。2001年后中国加入世界贸易组织，不少企业开始引进发达国家现代化绩效管理体系，不再聚焦于人或工作，转为围绕“工作行为”制定行为绩效目标——基于工作职责和任务提炼出的关键绩效指标（KPI），用各个管理事件KPI指标完成度的规模效应来衡量企业绩效。该方法相较之前的考评是一种飞跃，但仍是基于岗位职责提出的考核目标，是面向日常工作的绩效管理，指标完成有助于维持现有业绩，但对实现企业长期发展战略作用有限。

4）战略绩效管理。2010年以后美国管理学家罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的以“平衡计分卡”为特色的战略绩效管理逐渐被引入国内，作为第四代绩效管理体系在一些企业进行了试点。该方法从财务、顾客、内部流程运营、学习与成长4个不同维度指导企业构建自身的绩效管理体系，主要理念是强调绩效管理要服务企业战略，通过把战略目标分解转化为企业各层级的目标和计划，统筹各级目标完成来获得个人绩效、部门绩效和企业绩效。

5）价值绩效管理。价值绩效管理是近10年兴起的第五代绩效管理体系，其出发点是以价值评估为基础，价值增长为目标，追求股东价值最大化。要求企业经营者遵循价值增长规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，最终建立起连接企业战略、关键经营决策和控制体系的新一代绩效管理方法。运用价值绩效管理体系最成功的案例是日本企业家稻盛和夫创建的“小集团部门结算制度”——阿米巴经营模式，该方法的核心思想是将企业运营分为若干个小团队，在内部以市场机制实行独立核算和运营，在追求部门指标最大化的过程中发挥普通员工的积极性和创造性，从而带动实现企业整体效益和价值最大化。

本文调研国内外石油公司绩效管理现状发现：大多数中国石油企业采用的是第三代绩效管理体系，即关键指标KPI法；国际石油公司和中国少数国际化程度较高的公司实行的是战略绩效管理，例如壳牌、bp、中国石油集团海外业务板块推广的“平衡计分卡”；中国石化的海外上游项目应用“关键指标KPI+360度绩效”；油田服务类和装备制造类企业运行的是以ISO9001质量管理体系为基础的“卓越绩效考核”。从公开渠道获悉，中国只有少数石化企业发展到第五代价值绩效管理体系，例如镇海炼化、锦州石化等公司，这些企业应用阿米巴经营和定制的所罗门绩效评估体系取得了良好经济效益。

目前国内外上游石油公司均未见实行第五代价值绩效管理体系，而以“平衡记分卡”为代表的战略绩效管理在价值创造上有明显短板，例如：对资产价值目标分解不到位、执行过程缺少控制节点、成本效益无一体化分析、考核指标定义不具体、管理标准和制度难落实等，这些都最终影响了企业资源利用效率和质量。为解决上述绩效管理中存在的问题，中国石油企业迫切需要从自身业务出发，进一步完善绩效管理制度和体系建设，发挥出绩效管理应该具有的价值创造导向作用，提高企业在国际市场的核心竞争力。

3 构建基于资产单元的多维绩效管理体系

为适应新时代高质量发展要求，着眼于建设世界一流石油公司愿景目标，从解决当前扭亏脱困、提质增效等现实问题入手，中国石化集团公司在海外上游业务板块率先推行了绩效管理模式创新，建立了一套较为科学合理、适用于海外石油公司的第五代价值绩效管理方法——基于资产单元的多维绩效管理体系，将战略与财务、预算与绩效、质量与效益做到有机融合，为落实国务院要求的“预算和绩效管理一体化”迈出了坚实一步。

多维绩效管理体系首先是将公司资产细分为若干资产单元，以此作为经营管理的最小控制单位，给每个资产单元定义三个维度：业务维度、计划维度、指标维度，并对应到具体的投资、成本、费效等管控手段[6]（见图1）。在业务维度，按油田技术生命周期或经济生命周期分为勘探、开发、生产、弃置4个业务阶段；在计划维度，按投资项目成熟度和预算控制精度分为规划、计划、执行、评价4个时期；在指标维度，设定发展能力（潜力）、营运能力（开发）、成本控制（生产）、盈利能力（效益）4大类指标体系。由此建立起对资产单元的个性化考核评价机制（见图2）。

图1 基于资产单元的三个维度

图2 基于资产单元的多维绩效管理体系

该方法的最大特点是将目前以“人/机构”或“工作行为”为中心的绩效考核模式，转变为以“资产价值”为中心，考核管理者能否为资产带来价值增量作为业绩指标，从而实现将企业级战略目标分解落实到各经营主体和资产单元上。在海外项目层面，可以制定出针对具体油气田区块的提质增效措施方案；在公司总部层面，注重发挥各业务线条的职能管理作用，从公司规划价值最大化角度去分配和平衡资源使用，利用“点-线-面-体”的内部逻辑构建“资产单元-业务线条-财务表现-未来价值”的完整价值产业链，最终再通过“计划-执行-检查-处理”（PDCA）循环回归到资产单元的价值挖潜上，指导海外项目生产经营业务。

3.1 业务维度与计划维度组合，明确各阶段任务

以业务维度为主线，计划维度为统领，确定各业务阶段重点工作，实现对项目不同时期的全过程管理。例如，对于勘探项目，在规划期的主要任务是筛选重点含油气盆地、有利勘探区带、潜在圈闭目标；计划期要通过资源量风险分析落实可钻目标，完成探井设计和工程预算；执行期要取得资源国批准，签署作业合同，落实上钻目标，跟踪实施效果；评价期重在组织钻后评价，确定可采储量和开发方案经济性等。

开发项目规划期主要任务是对项目进行可行性研究，优选开发方案，完成概念设计；计划期要确定最终开发方案，编制工程造价概算、成本估算、经济效益测算等，最终获得投资决策批准（FID）；执行期要根据设计方案规定的工期和进度组织实施，签订物资采购及服务合同，确定项目开工、竣工等里程碑事件，完成工程建设、核算资金支出、项目竣工交付等；评价期需对所开展的工作量进度和经济性进行回顾总结，在项目投产后一定时间内组织综合后评价。

生产项目主要是对在产油田的产量进行管理，规划期要研究中长期产量趋势、油田产量递减规律，确定稳油挖潜机会；计划期要编制油田年度产量部署，制定措施上产工作计划等；执行期通常不会有大额投资支出，少量投资成本主要用于零散调整井、设施改扩建、系统配套及安全环保设施整改，可在年度投资计划予以安排；评价期要对产量完成情况进行总结。

弃置项目作为油田生命周期的末端，主要是编制和实施弃置作业方案，管控内容和重点可参考开发项目的工程进度管理。

3.2 业务维度与指标维度联合，分类设定项目考核指标

以业务维度为根本，指标维度为导向，建立不同类型项目的个性化指标。由于油气田所处生命周期的阶段目标任务不同，各业务阶段的考核指标权重也应有所不同。勘探阶段项目建议按照潜力指标→开发指标→生产指标→效益指标的顺序，重点考核新增储量或资源量，目标是提高储采比和储量替代率；开发阶段项目建议按照开发指标→效益指标→生产指标→潜力指标的顺序，重点控制产能建设进度和投资成本支出；生产阶段项目按照生产指标→效益指标→开发指标→潜力指标，着力控制油田产量递减率和含水上升率，优化各项成本支出，提高油气效益产量；弃置阶段项目可按照效益指标→生产指标→开发指标→潜力指标的顺序，挖掘资产剩余价值，合理控制弃置支出，做到资产利用最大化。

3.3 计划维度与指标维度配合，确定各时期的量化目标

以计划维度为抓手，指标维度为落脚点，制定各业务阶段项目不同时期的量化考核目标。规划期主要是制定潜力指标、开发指标、生产指标和效益指标的中长期发展目标，以国家宏观能源发展战略、五年规划等为基础编制分步实施的规划方案，具有一定的前瞻性和长期性，指标控制精度要求在+25%～-15%区间；计划期要根据年度勘探部署方案和年度生产经营计划，在规划方案指引下编制年度生产经营计划和财务预算指标，控制精度在+15%～-10%；执行期要依据重大国际地缘政治事件、油气市场波动、合同/财税条款变化等编制年度计划预算的调整方案，精度控制在+10%～-5%以内；评价期是要在年终对全年各项指标完成情况进行总结回顾，与规划和年度计划进行对比，研究制定下一年度计划预算方案，实现对指标任务的全流程闭环管理。

4 实践应用举例

4.1 某海外项目应用实例

N项目位于北欧某海域，水深80～300米，距离陆地110～350千米，管理着数十个油田/油藏，分4个油田群进行开发：北部FCA核心区、中部MArb核心区、Bholm核心区和南部GFA核心区。该油田从开发至今已40多年，部分老油田和平台已停产，大多数在产油田面临严重的设备老化、频发故障、生产时率低等现实问题。虽然每年投入大量资金成本进行老井挖潜、平台设施维护、资产完整性改造、安全隐患治理等，但项目产量依然逐年递减，投资未能带来应有的增量效益，向资源国承诺的弃置义务也被迫推迟，经营形势堪忧。

N项目往年实施KPI+考核，指标见表1。从执行效果看，虽然项目每年都完成了既定任务，但没有实现资产增值，原因主要有：1）将项目整体作为考核对象，忽略了不同类别资产的差异化管控目的；2）净利润和现金流回款等财务指标只反映出当前经营结果，未代表资产未来价值；3）对新增投资效益缺少衡量指标，难以带动增量价值投资；4）无具体的开发或弃置工程的预期进度管理，工作量被动延期。

表1 N项目往年KPI+绩效考核指标

该项目试点应用多维绩效管理体系后，首先在分析油气田技术和经济参数基础上，对所有油气田资产进行生命周期划分：北部FCA核心区的C和P平台控制的油藏仍有通过部署加密井进行开发调整的机会，可通过调整方案进行再开发，划分为开发调整阶段；中部MArb核心区、Bholm核心区和南部GFA核心区都已进入生产中末期，为生产阶段；已停产的4个平台和终端属无效益资产，归为弃置阶段。

在计划维度上设定资产单元各时期的主要任务。规划期目标是对仍具有开发潜力的油藏制定调整开发方案，通过研究部署加密井或实施老井侧钻提高剩余油储量动用率；对于处在生产中末期的平台，将重点工作放在措施增油和提高生产时率上，控制综合递减率；对于弃置阶段的平台，要优化弃置方案编制，争取通过规模化作业来提高弃置效率，防范各类安全环保风险。在计划和执行期，要通过年度部署将规划方案逐项落实，合理分配工作量，做好投资、成本、进度管控和跟踪执行。在评价期，则重点放在项目实施效果评价上，并根据最新情况进行动态调整，提高管控措施及时性和成效性。

最后，在指标维度上提出差异化的量化考核指标。对于开发调整阶段的FCA核心区按开发类项目重点管控前期论证、技术和经济论证，突出开发指标考核的权重；对于生产中末期的油气田，则以提高产量为主，突出生产指标的占比，靠产量增效益；对于已进入弃置阶段的资产，则用效益指标作为约束条件，量入为出，有序组织，成规模开展弃置作业。通过上述分析，各资产单元最终确定绩效考核指标，汇总形成N项目的整体考核目标（见表2）。

表2 N项目多维绩效考核指标

实施多维绩效管理一年后，N项目整体经营效益得到显著改善。在C和P平台实施的2口加密井，每日新增产油6000桶，合同期内增加净现值2000万美元；处于生产阶段的Bholm平台优选实施4口增产措施井，每日增油2000桶；在MArb平台对关键设备进行改造，生产时率提高3%，全油田停产时间向后推迟1年；弃置区则通过优化废弃方案、规模化招投标、合理安排工期等降低了成本支出，工作量如期完成。

4.2 总部层面应用实例

某国际石油公司在全球20多个国家经营着数十个海外项目，拥有各类型合同区块400个左右，年权益油气产量近4000万吨，用海外油气资产数量、权益油气产量、人均利润率等指标衡量归类为中型国际石油公司。随着该公司多数油气田进入开发生产中后期，新增接替储量/资源量有限，资产创效能力明显下降，运营成本和经营风险逐年增加。特别是在2015—2021年期间受国际油价长期低位运行影响，公司资产质量差、大而不强、盈利能力弱等问题凸显，原先的绩效管理无法起到对资产价值创造的激励作用，为平衡投资短期效益和企业中长期发展，试点应用了第五代价值绩效管理体系，争取用后续投资的增量效益优化资产结构，提高资产质量。

首先按油田实际的生产状态（或资产的权属管理方式），将所有海外区块资产划分为70多个资产单元；按业务类型实行勘探、开发、生产、弃置4个主营业务线条垂直管理，研判各板块对公司资产价值提升贡献率，制定出公司年度经营目标；然后从当前价值出发，发现资产未来潜力，识别发展机遇，用资产未来价值最大化原则确定中长期发展目标；最后确定出各资产单元的远、中、近期的经营策略和决策路线图。按上述方法，公司制定出各业务类型单元的绩效考核指标工具箱（见表3），对资产单元实行个性差异化考核。

表3 总部层面绩效考核指标工具箱

应用多维绩效管理体系后，公司将总体绩效管理目标分解落实到各海外资产单元，用可量化的技术经济指标来评价勘探开发效果，明确的责-权-利关系带动了投资结构优化，资产盈利能力增强。主要表现在：年度新增储量/资源量完成年度计划的122%，勘探发现成本比计划值低0.3美元/桶；开发新建产能和新增可采储量创近5年历史新高，相比2021-2025年规划储量动用提高30%，对当年产量贡献率超过2.4%；权益油气产量完成超奋斗目标，计划外产量损失同比减少26万吨，停车停产事件发生率降低30%；新增投资的平均投资净现值率（PIR）在0.5以上，最高达到2.3；在净利润、净现金流等财务指标上大幅超额完成年度任务，实现了抢抓高油价契机、加快储量动用、从产量到效益的提质增效阶段目标，助力了公司长期可持续发展。

5 结论

加强国际石油公司绩效管理是适应新时代发展要求、深化推进公司治理能力现代化改革的重要组成部分，是确保海外资产保值增值的重要手段。从绩效管理的发展历程看，推行第五代价值绩效管理已成为企业实现战略规划目标和高质量发展的必由之路。

多维绩效管理体系是从国际石油公司主营业务出发，在资产单元层面建立业务、计划、指标3个维度的评价描述，通过两两维度间的关联组合确定各业务阶段的重点任务、考核指标和量化目标，最终构建起以资产价值创造为中心的价值绩效管理体系。

多维绩效管理在海外项目层面和公司总部层面的成功实践表明，该方法能将战略目标和管控措施分解到资产单元上，有利于公司价值投资增长，实现用增量带存量的高质量发展目标，对指导公司战略落地、辅助生产经营决策有重要作用，值得进一步推广和应用。