市级电网企业资金业务流程再设计与应用研究

周颖　代雨珊　何杨　陈春红　杨智勤

摘 要：文章主要阐述了在市县一体化背景下，电网企业资金全额集中支付为基础的资金管理业务流程再设计及其实践应用。面对市县一体化后市县两级企业财务管理中存在的问题，市级电力公司可以参考业务流程再造的管理思想与模式，构建管理变革的环境基础，对现有业务流程进行问题诊断与影响因素分析，重新调整管理思路，对业务流程进行再设计；同时利用财务信息系统的技术升级，固化管理流程，并实施业务流程的过程管控与评价，通过业务流程再造实施资金全额集中支付的管理模式创新，在强化市县两级的资金管控、提升资金使用效率、支持经营业务等方面取得良好成效。

关键词：市县一体化 业务流程再造 电网企业 资金全额集中支付

中图分类号：F275.2  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）02-073-03

一、研究背景与问题的提出

针对传统电力行业运营管理模式具有的分散、僵化和冗余等特点，国家电网公司先后在各省推动整合和协调市县电网资源的“市县一体化”改革，结合电网智能化建设与数字化转型，系统性地解决电力供应不均衡、电网建设和运行管理效率低下等问题，实现运行管理的高效和电力供应的优化配置，更好地满足经济社会发展需求。按照国家电网公司财务金融工作相关要求，省级电力公司在市县一体化改造完成后，相继成立了资金集约中心，建立了收付款“省级集中”资金管控的管理体系。

但市县一体化改造仅仅是组织结构形式、业务模式的初步整合，市县两级企业的资金流、业务流在实际运行中仍然存在很多问题。本文基于国网四川省某市级电力公司的理论研究与管理实践，阐述电网企业如何依托信息技术升级开展管理创新工作，实施资金全额集中支付的业务流程再造，据以有效防范合规风险及运营风险，保障资金安全，提升资金运用效率。

二、业务流程再造的理论基础

流程再造理论及其在企业管理领域的实践已有数十年历程，发展较为成熟。通过对市、县两级资金管理业务进行流程梳理和再设计，依托企业财务信息化系统的深化应用，具备了实施资金全额集中支付的创新管理条件。

（一）管理思想的内涵

业务流程再造，有称业务流程重组（business process reengineering，BPR），是由美国迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）（1993）提出的一种管理思想，主要是反思业务流程中存在的根本（Fundamental）问题，通过彻底（Radical）的流程（Process）再设计（再造），实现企业成本、质量、服务和速度等绩效指标的显著（Dramatic）改善。“再造（Reengineering）”的概念源于MIT在1984年开展的一项近5年的研究——“20世纪90年代的管理”，其背景是美国一些企业管理研究者为了让企业适应日益激烈的市场竞争环境，针对顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）三方面环境要素，提出要在管理制度、流程、组织、文化等方面进行创新、再造，由此也推动了企业管理在技术视角的大变革。业务流程再造的重点是经营过程、业务流程的再造或重组，是基于企业管理表象问题而针对根本性的业务流程进行系统反思和重新设计。对于市县两级公司的资金管理业务来说，业务流程再造主要聚焦于利用信息技术升级以及管理模式优化，实现技术上的功能集成与管理上的职能集成，通过建立全新的过程型管控组织结构，实现在成本、质量、服务、效率等关键领域的创新突破。

（二）主要方法与框架

业务流程再造的方法研究主要集中在关键成功因素和框架模型两个方面。国内外学者相继提出了业务流程再造的多种模式，这里介绍其中较有影响力的几种思想。一是迈克尔·哈默的四阶段模式，包括确定流程再造团队，确定流程再造需求，确定再造流程和组织实施再造。二是乔·佩帕德和菲利普·罗兰（2003）的五阶段模式，包括营造环境，流程的分析、诊断和重新设计，组织架构的重新设计，试点与转换阶段，实现愿景。三是威廉姆·J·凯丁格（1995）的六阶段模式，包括构思设想，项目启动，分析诊断，流程设计，流程重建，监测评估。四是国内梅绍祖与美国James T.C. Teng（2004）通过对25种BPR方法进行分析后，提出了六阶段模型：战略决策、再造计划、现有流程诊断、社会—技术再造、流程再造、不断更新改进；本研究主要参考了这个思路。

（三）实施要点与原则

对于业务流程再造的实施要点，迈克尔·哈默提出了八原则，主要思想是重视结果而不是任务，由人来执行、信息技术配合，整合分散的资源与业务活动，选好决策点、实施过程控制，合理收集准确的信息，领导层的支持。阿什利·布拉干扎提出了十原则，主要内容是统一思想、全员支持与参与是基础，危机与机遇并存，跨职能变革与创新是关键，组织要素要符合职能流程导向，改善或消除存在问题是变革动因与结果。乔·佩帕德和菲利普·罗兰提出了十五原则，主要内容是领导层的有力支持，处理好内部与外部利益相关者关系、选对主导者，明确变革范围、目的与绩效指标，系统地看待流程的整体环境，信息技术的配合，持续性改造过程。参考业务流程再造實施要点等相关研究，制订资金“全额集中支付”管理创新需要遵循的几个原则：一是明确管理创新工作的核心、目标是为了有效防范合规及运营风险，保障资金安全及提升资金运用效率；二是所属各级单位相关业务人员要全程参与业务流程再造的管理创新工作；三是资金业务相关管理流程与信息化系统同步优化；四是用信息系统实现资金业务集约化管理，消除分地域办公等因素造成的影响，保障各单位日常业务的顺利开展。

三、流程再造应用实践

参考梅绍祖与美国James T.C. Teng（2004）提出的流程再造六阶段模型，开展资金全额集中支付的创新实践，并在实施应用中不断完善优化。

（一）环境基础构建

领导层推动，树立变革创新愿景；统一思想、明确管理思路。按照国家电网公司深化“1233”司库管理体系建设的指导思想，借鉴“三集五大”财务集约化建设经验，对三个县级供电分公司实施全额集中支付。核心思想是依托会计档案电子化系统的上线和财务管控系统、ERP系统的流程配置以及资金实时监控平台的在线监控，由市公司从预算提报到支付制证，集约处理县公司业务，达到对各县公司付款业务的集中支付、在线管控目的。

建立项目团队、优化机构设置。在县公司层级保留基本银行账户和内部银行账户的同时，精简人员，撤销县公司资金管理等相关岗位及支付权限，仅设置专业对接岗位，负责对本层级预算进行提报和支付业务的向上申请。在市公司设置会计核算中心，配置资金结算及集中支付管理岗位，负责从市公司层面集中处理各个县公司的现金流预算汇总和优化，逐步推动支付业务的集约处理和现金流的“按日排程”管控。

（二）现有流程诊断

通过流程诊断，梳理当前资金业务流程中存在的管理问题。市级电力公司通过对所属各级单位和业务前端进行多次自查及交叉检查，发现部分县公司资金管控方面仍相对薄弱，资金安全和资金运用等方面存在一些规范性和低效率等管理问题，主要体现为几个方面：第一，银行账户管理使用效率较低；第二，不相容岗位落实情况较差；第三，资金支付管控不严、运行效率低；第四，资金使用效率不高、存在管理风险。

分析这些管理问题的主要成因，可以归结为制度设计不够完善或相关制度执行不严谨，致使业务活动出现管理漏洞。另外，分级管理、分地域办公等因素也增加了财务管控难度；岗位定编、基层工作性质及其待遇等问题也使部分单位关键岗位的合适人员不足，一是财务专业人员老龄化严重，业务处理效率、质量较低，二是专业人员配置不充分，难以满足岗位定期轮换、交流和强制休假等资金安全管理要求。

（三）再造方案设计

根据《国家电网公司资金管理办法》解释，“全额集中支付”有两种方式：一是撤销所属分公司的所有银行账户，全部通过本部的银行账户集中办理所有对外支付业务；二是将子公司银行账户实行本部集中管理，统一集中办理所有对外支付业务。结合企业自身情况，案例市级公司选择了第一种方式，实行所属各单位及其成员根据批准的月度现金流量预算，履行内部支付审批手续；通过财务信息系统向公司本部逐笔提交支付申请，由公司本部审核通过后统一办理支付。

根据业务流程诊断，确定需要通过流程优化实现几个方面的管理目标：一是统一规范会计核算，强化经营业务财务监督、稽核和分析管理，全面提升财务标准化、精益化、专业化管理水平。二是实施资金集中管控，规范资金支付流程，加强资金支付审核，降低经营风险和廉政风险。三是整合县级企业财务资源，缓解部分单位财务力量不足的问题。

（四）业务流程再造

根据上级公司资金管理相关规定，结合市县一体化财务专业管理创新的现实条件，以流程优化管理目标为导向，对资金业务流程进行再设计。一是执行新的预算提报流程。通过对县公司ERP系统的穿透，实现从市公司层级对该利润中心下预算提报的集约处理。由县公司专责收集各业务部门的预算需求，通过ERP系统传递至市公司进行预算的统一审核和编制，从整个市级层面统筹兼顾各项收入支出，合理把控公司层级现金流后完成预算编制，使预算管控更严密，现金流量预测更精准，资金管控更安全。二是采用新的收支管理模式。在集中支付模式下，县公司的财务人员直接把纸质凭据转变为电子化档案，通过系统的远程传输，实现市公司层级财务人员的在线审核和支付，现金流的集中支配和运作，避免了账户管理过于分散，在保证资金使用的安全性的同时也增强了资金的均衡性和流动性。

（五）信息技术应用

完成对原有业务流程进行再设计之后，通过信息系统对优化的业务流程进行固化和实施应用。一是会计档案电子化系统上线。优化业务凭据电子化系统，以经济业务全过程在线管控为主线，实施财务凭证影像化、电子化，为构建在线支付影像平台提供支撑。二是财务管控市集中支付系统搭建。优化财务管控系统，搭建统一支付渠道和集约审核流程，使县公司层级的支付账户集约至市公司层级统一执行。搭建实时联动支付通道，实现市公司层级的联动拨付和县公司层级的实时到账，为新模式下的集中制度创造安全有效的支付环境。三是ERP业务传递流程搭建。集中配置ERP系统审批流程和业务处理功能，实现财务和业务信息系统集成和共享，优化审批环节，使前端业务流程流转更高效便捷。四是资金监控平台联动监控。优化资金监控平台在线实时监控功能，对县公司层级的银行账户进行实时统一管理、在线监控，实现市、县公司银行账户的联动管理、安全风险的分类处理。

（六）持续更新改进

利用信息技术升级，对资金全额集中支付业务进行全流程监测，收集市县两级相关职能部门的反馈信息，评估新流程的运行情况，评价预期管理目标的实现程度，形成管理工作持续优化的制度性保障。一是成果检验，评价创新绩效。依托信息系统的深化应用，案例市级公司目前已经顺利实现了“会计集中核算”，建立了统一、规范的财务核算标准流程；实现了资金集中管控，建立了规范的资金支付流程，显著提高了资金支付审核流程的时效性，降低了经营风险及合规风险。二是挖掘潜力，持续优化改进。通过“资金全额集中支付”全流程线上管理，有效促进了业财融合，提高了財务专业对其他业务模块的辅助决策支持作用，增强了财务专业在保障企业发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险等领域的能力和作用。三是在流程再造的同时优化市县两级财务专业的组织人员建设。通过构建市县两级财务智慧共享管理的新体系，在保持县公司原有财务部门组织架构的情况下，调整了市县两级财务部门的职能分工，优化了县级企业财务部门的职能作用，培养、锻炼了财务专业的人才队伍；市县一体化后的扁平化财务管控使市公司的经营压力能够更有效地向县公司传递，强化了企业的绩效文化，为财务管理持续优化与智慧化转型构建良好组织基础。

四、流程再造实施成效

通过实施资金全额集中支付的业务流程再造，案例市级公司的资金管理工作取得了较好成效。一是优化了人员结构。通过市公司层级集中处理支付业务，不仅提升了资金处理人员的专业性，也缓解了县公司人员老龄化和人手不足的问题。二是提高了资金收支工作效率。建立了高效、统一的资金支付安全策略，使付款业务更加便捷高效。三是提升了资金使用效率。实现了县公司账户零余额的管控目标，减少资金沉淀；也降低了资金安全备付额度，使现金流能按日排程，强化预算执行。四是提升了资金安全风险防范能力。实施联动的线上资金管理和在线监控，减少人为支付干预，科学、高效防范资金风险。

参考文献：

[1] 郭忠金.业务流程再造概念与内涵综述[J].江苏商论，2010（03）：3.

[2] 李爱民.业务流程再造理论研究综述与展望[J].现代管理科学， 2006（8）：4.

[3] [美]迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮，企业再造，王珊珊等译，上海译文出版社，2007

[4] 高恩春.关于电力企业资金管理问题的几点思考[J].现代国企研究，2018，146（20）：43-44.

[5] 翟清远.基于财务共享的集团省级集中支付模式探究[J].中国集体经济，2020，No.630（10）：137-138.

（责编：若佳）