提升“三力” 建设一流企业

文 ‖王长根

加快提升战略支撑力、价值创造力、内生源动力，共享运营公司为建设世界一流企业做出贡献。

习近平总书记强调，国企改革三年行动已见成效，要根据形势变化，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，谋划新一轮深化国有企业改革行动方案。

中国石油集团共享运营有限公司（简称共享运营公司）深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，始终牢记习近平总书记系列指示批示精神和重大嘱托，统筹谋划在集团公司奋进高质量发展、加快建设世界一流企业进程中的功能定位，加快提升共享服务战略支撑力、价值创造力、内生源动力，为集团公司建设基业长青的世界一流企业做出应有贡献。

做强主业，提升战略支撑力

做强主业是共享高质量发展的根基所在。共享运营公司优化业务结构，创新技术赋能，致力于打造质效更高、体验更佳、成本更低的专业化服务。

坚持有进有退，推动业务聚焦。共享运营公司把夯实基础作为首要任务，财务共享系统开展标准化专项提升，进一步规范业务承接范围、操作流程、主数据管理，推动解决业务承接重点难点问题，国内海外协同推进，共享率持续提升。人力资源共享有序推进社保、企业年金全覆盖，持续拓展职称评审、校园招聘等服务，服务支持能力持续提升。客服中心提前14个月完成整合任务，建立专家坐席，推进短信服务优化整合，融入集团公司营销体系建设，956100品牌效应逐步彰显。回归服务本质，积极推进管理的快速部署和业务的敏捷交付，协助昆仑制造、蓝海新材料等新成立企业搭建财务管理系统，高效完成广东石化转子公司后共享业务的重新实施，增强了共享服务集团战略支撑能力。

坚持创新驱动，赋能业务提效。一方面以流程标准引领价值输出，发布财务和人力资源SOP手册，用制度规范业务操作，全面提升业务处理质量效率；优化拓展财务共享业务流程116项，实现860类在用表单电子化，推动586类业务流程线上化，流程提效43%。另一方面以技术创新支撑目标落地，规模应用自动化技术，新增研发RPA机器人78个，累计超400个，财务共享业务自动化率超66%，并向陕西销售等单位输出业务前端自动化服务，助力企业提质增效。

坚持需求导向，提升用户体验。从服务供给“最先一公里”和服务落实“最后一公里”两端用力，以业务承接为起点，持续推进标准统一、流程贯通等基础性工作，开展运营实时监控与分析，建立质量问题点名通报机制，“一企一策”解决已承接业务难点问题，业务处理质量效率持续提升。以客户满意为终点，健全完善三级客户回访和问题管理等服务机制，聚焦客户反馈突出问题，集中开展差旅业务、费用报销和系统性能等专项提升工作，平台界面不友好、系统卡顿等问题基本得到解决，有效提升服务的契合度。

突出重点，提升价值创造力

只有服务和融入集团公司改革发展大局，才能更好地体现共享价值。共享运营公司立足变革的先行者、数据的挖掘者，从全局工作中分解、细化推进措施，确保共享服务建设方向不偏、蹄疾步稳。

全力融入大集中ERP建设。共享运营公司将大集中ERP作为共享强基固本、提升能力、后来居上的重要契机，高质量推进各项工作。立足主要用户职责，坚持以终为始，提出实现路径、推导逻辑、优化建议，一体融入蓝图设计全过程，同步做好共享服务平台配套改造、非集成业务标准化建设和流程优化，确保大集中ERP建成后集团管理理念的贯通和共享职责作用的发挥，促进业财一体化、“四流合一”等目标任务实现。立足业主单位职责，高效完成可研报批、商务谈判等工作，围绕项目规划、过程监控、验收评价三大关键环节，紧盯时间、成本、质量三大关键要素，强化项目全生命周期管理，力争形成一套可快速推广复制的管理模板。

●供图/共享运营公司

有序推进云梦泽智慧平台建设。一方面，高度重视、迅速行动，高效完成云梦泽（北京）电子商务有限公司可研报告评审报批、预核名、工商注册、品牌宣传等工作。另一方面，提高站位、系统谋划，深刻理解平台经济与共享建设的互通之处、融合之道，深入研究与大集中ERP、共享服务平台等系统的集成方案，实现交易数据自动采集、生成和处理，推动以数字化、网络化、智能化手段赋能产业链转型，构建中国石油主导、多方参与、开放共享的智慧能源与化工产业生态圈。

着力打造数据服务中心。数据已经成为重要的生产要素，无论是大集中ERP、共享服务平台，还是云梦泽智慧平台，其优势在于数据的汇集，其价值在于数据的应用。共享运营公司充分发挥共享服务平台数据枢纽作用，横向上，与经营管理平台、生产运营平台等各类统建系统标准统一、信息集成、数据共享，实现对业务管理事前控制、事中分析、事后考核的全流程贯通；纵向上，与非集成业务全面对接，实现业务场景全覆盖，助力管理层全面了解生产经营状况。

强化管理，提升内生源动力

强化管理是企业永恒的主题，是止于至善的事情，必须长期坚持。共享运营公司充分认清共享所处的方位和管理阶段，立足规范的守护者、效能的提升者，建立健全管理提升长效机制，推动管理水平稳步提升。

以案促改强化项目管理。确保依法合规，以被查处的违纪违法违规案例为镜鉴，全面梳理信息化统建项目，评估存在风险并落实整改措施，全面研究解决历史遗留问题；建立健全招投标、采购、合同等管理机制和流程，从源头堵塞漏洞、防范风险；以大集中ERP项目建设为试点，建立“三道防线”责任制，发挥协同效应，推动“管办分离、监办分离”。突出质量效率，制定信息化建设项目管理办法，充实信息化项目专家库；探索建立第三方专业咨询、监督管理、验收评价联动机制，强化全过程管控，确保项目建设质量；统筹谋划信息化项目收费，强化与总部部门沟通对接，按运行维护费用、资产折旧折耗分摊等制定分类实施方案，确保信息化项目资产保值增值。

优化组织体系提升管理效能。对照巡视审计反馈问题，单设纪委办公室，调整优化5个部门14项管理职责和海外业务体制机制，撤销冗余机构和组织，进一步明确职能部门和业务部门职责；开展岗位测时写实，找准制约组织运行效率、结构性缺员等矛盾症结，探索错峰支持机制，优化人力资源配置，提高组织运行效率。

加强队伍建设筑牢人才支撑。强化ERP专家力量培育，优选精兵强将全程参与ERP设计、测试、运营等工作，推动跨学科、跨专业知识有机融合，便于敏捷响应客户需求，快速解决未来运营中可能遇到的难点卡点问题。突出数据服务人才储备，优选近年入职优秀高校毕业生、专业技术竞赛获奖人员，建立培训学习机制，敏捷革新理念和能力，确保大集中ERP上线后，高质量数据服务高效推进。