公立医院内部控制体系建设的策略探讨

孟圆媛

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.07.021

［摘 要］身处医疗制度持续改革、医药行业政策不断调整的背景下，国内医疗行业面临的竞争也日渐激烈。一些公立医院为了找到更合适的发展路径，提升综合实力，会通过扩大经营规模来实现。但是在医院本身经营规模扩大的同时，内部人员并没有注意配套制度体系的更新优化，也没有设计符合当前业务发展的内部控制体系，所以医院常规业务活动开展中会出现各种不合理、不严谨、不科学的情况，严重影响医院业务活动的正常开展。基于此，文章从内控环境、内控活动执行、内控监管三个方面探究公立医院内部控制实施期间的各种不足，并对这些缺陷存在的原因进行简单分析，提出有效的内控体系策略，可供其他类似医院机构单位等组织参考借鉴。

［关键词］内部控制体系建设；公立医院；策略

［中图分类号］F27文献标志码：A

公立医院是非营利性医疗机构，承担的职责众多，有着为广大社会群众提供优质的医疗、教育、公共卫生服务、文化推广、科学研发等职能，所以公立医院保持规范运营发展至关重要。在当前宏观政策局势多变的局势下，医院发展也迎来了前所未有的机遇和挑战，为了引导医院有序开展财务管理、内控体系建设等工作，国家、政府层面都出台了一系列关于公立医院发展运营的制度文件，力求为医院内部控制相关工作的开展提供引导方向、支持动力。但是，当前医院建设内部控制体系依旧处于初步研究阶段，并缺乏成熟理论、成功案例可参照，所以公立医院应加大力度研究内控体系的建设和实践。

1 公立医院内部控制实施过程中的问题

1.1 内控环境方面

一是公立医院领导层权利集中，其他中低层级领导和基层医护人员并没有各种事项的决策权，这在一定程度上违背了权力制衡原则，也影响了决策的准确性、可行性。

二是管理能力有待提升。多数医院高层领导都是医学专业毕业，在医学方面有较高的造诣，但并没有系统地接受过管理方面的知识，以至于后续管理频频出差错，影响医院内控体系的落实。

三是医院文化建设不足。医院人员在特定的环境下、特定的模式中长期发展就会逐渐形成一种固定的职业观、价值观，经过长时间积累就会逐渐演变为医院文化体系，并成为纸质的、规范化的文化机制，最终存在于医院体系文件中。但是，部分医院并没有重视文化软实力的作用，也没有塑造优良的文化机制，不仅影响自身成长发展，也影响医院内控体系的落实和作用发挥［1］。

四是人力资源管理机制不合理。部分医院在进行人员招聘时会出现违背制度原则的情形，人员考核的客观性和真实性有待加强。部分医院没有为员工提供各种技能培训、外派学习等机会，不利于员工个人成长发展，也间接影响了医院的整体发展。

1.2 内控活动执行方面

公立医院内部控制活动执行是整个内控闭环管控的关键，该环节的管控不严谨会造成各方面业务流程杂乱、服务质量差、管控效率低、资金资源浪费等负面现象的产生。医院内部控制活动执行方面的缺陷可能体现在多个方面，如预算管理、固定资产管理、药品库存物资管理、货币资金管理、收支管理等。

一是固定资产管理不科学。医院内部涉及的固定资产类别众多，数量众多，固定资产价值总和占医院总资产比重较大，而且固定资产是整个医院开展医疗服务的重要基础，所以说医院强化内部固定资产管控对于其提升医疗服务水平、提高资产有效利用率、减少资产长期闲置、减少资产无故流失等都有着重要意义。

二是药品库存物资管理不科学。部分公立医院对药品物资的采购较为随意，审核人员并没有对采购申请的合理性进行判断，随意批准物资采购；采购过程中的监管也不够严谨，一些所用药品并没有经过相关环节人员审批签字，没有走规范的药品出库流程。后续也没有设置合理的药品及库存物资清查管理制度，最终导致医院方面产生较大的经济损失。

三是货币资金管理松弛。医院货币资金与其他行业有着很大不同，所有业务活动都与货币资金相关联，再加上医保政策的广泛应用，医院内部对资金的流动性需求较大。如果对如此大量的流动货币资金管控不严谨，会对医院发展造成恶劣的影响。

四是预算和收入支出管控不严谨。医院的每一笔收支都应按照预算方案实施，但是实际上部分医院并不重视预算方案的编制，也没有意识到预算对自身发展的重要价值。多数医护人员不会主动参与预算编制、预算执行工作，预算内控工作无法落实，所以后续资金的收入和支出就会存在较大的纰漏。部分财务人员并没有对相关资金后续使用情况进行监管，容易被不法人员钻空子，出现虚假费用申请的情况，大大增加了医院运营资金风险［2］。

1.3 内控监管方面

一是内控监管落实不到位。一般对于公立医院而言，院长主要负责医院日常业务运营事项的管控。涉及重要项目建设、中层领导调任、资金体量较大的项目等，都需要经过党组成员讨论后做决定，而医院纪检委主要负责对所有日常医疗服务、项目运营等的全面监管。这种内控监管方式在本质上并没有改变院长决策模式，也没有实现各层级间相互制约、相互平衡的职能监管，还缺乏外部监管的配合，所以医院的运营发展也无法达到预期。

二是内部审计效果弱，主要表现为审计部门的独立性和审计人员的专业性。虽然医院有审计部门、审计人员，但实际上部分人员并不具备审计工作需要的技能，医院内部也不具备独立开展审计工作的环境，甚至有个别领导层人员给审计人员施加压力，要求其随意更改审计结果、审计报告内容，最终导致审计只能停留在体系文件中，无法有效落地。

三是问责机制不完善。部分医院对人员职责边界划分随意，后续人员问责流程含糊其词，无法明确判断各岗位人员工作的成就和失误，也无法对其进行奖励或惩罚［3］。

2 公立医院内部控制體系建设策略

2.1 营造良好内部控制体系建设环境

一是提升管理者的综合管理能力。医院管理者的综合素质直接关系着内控体系的建设进度和实施效果。医院管理者要具备的技能是多方面的，一个合格的医院领导者需要具备的素质有专业技能素质、心理素质、身体素质、管理理论素质，还要有足够的自控能力、良好的沟通交流能力、端正的工作态度、丰富的管理工作经验、能够灵活处理突发事件等。领导者对医院内控的认知影响着医院文化氛围的营造，也影响着其他层级人员内控思维意识的建立，所以医院管理者要正确对待内部控制体系建设，并加大内控宣传力度，逐渐把内控意识融入医院文化机制。在内控文化氛围的渲染下，其他科室人员也能够逐渐树立正确的内控意识，有序配合相关人员开展内控工作，为内控体系建设、内控职能发挥提供助力。

二是重视人力资源管控。公立医院应当制定健全可行的用人机制，在官网发布招聘公告，便于社会各界优秀人员积极应聘，采用公平、公正、公开的方式选拔人才，要求各岗位聘用人员具备岗位综合素质要求。应当完善用人机制，在优秀人员入职后，还要保障这些人员充分发挥个人优势，为医院发展储蓄力量。应当设置合理的薪酬和奖惩机制，一般优秀人才的薪资组成部分包括岗位基本薪资、津贴福利、人才评估奖金、荣誉奖金等，以此来留住、用好人才，充分体现人才价值。

三是强化各层级各科室信息传输、人员沟通。医院强化内控信息沟通可采取的措施有以下内容。每日查房不仅要有医护人员，院长及其他领导层人员也要定期参与，以便了解基层医护人员的实际需求，并帮助其解决困境；设置领导接待日，医护人员可以借此机会与院长、副院长等进行沟通交流，为一些疑难杂症研究解决对策；每月召开一次全体医护参与的例会，会上院长就医院当前发展情况、优势、劣势等进行陈述，使基层医护人员都能够对医院发展局势有正确了解；设置匿名举报信箱和保护举报人机制，保障高层领导能够真实了解基层问题，不被虚假书面报告所蒙蔽；开通医院网上论坛，借助网络为更多异地患者提供就医咨询、在线解答服务［4］。

四是加强风险评估，强化岗位人员风险防范意识。各岗位人员不仅要树立正确的内控意识，还要有内控风险防范控制意识，从个人做起，时刻关注各业务流程内控风险，尤其是重点风险环节。可以通过培训、讲座等活动强化人员内控风险意识，然后结合内外部风险识别、评估、防范手段来规避风险发生概率，最终保障医院内控目标的转移和实现。

2.2 强化医院内部控制执行的规范性

医院方面要保障内部控制执行的规范性，就要对所有涉及的板块进行强有力的管控。公立医院强化内控制度规范性涉及多个内容，有预算管控、收入支出、货币资金、药品库存物资、固定资产、采购管理等。

一是货币资金。货币资金存在于医院所有业务流程环节中，是医院发展的经济命脉，所以医院要强化货币资金内控执行管理，具体可采取的管控措施有以下内容。制定可操作的、精细化的货币资金管理制度体系，要求相关人员严格遵循；需要设置单独的岗位并安排专业人员负责该岗位工作，同时要遵循不相容岗位相分离、定期轮岗原则；每月对货币资金剩余量、流动量进行盘点，以保障账实相符，避免长时间不管不顾，年末发现问题无法追究相关责任人。

二是药品库存物资。药品作为医院主要的支出品类之一，其管控、库存管理有着明显的行业特征，可以说药品库存物资管控情况直接关系着医院整体运营水平，所以该环节需要引起相关人员的重视。强化该环节管控应从科室药品请购开始，审核批准岗位人员需要对各科室实际药品需求量进行预估，并对市场同类型药品供求关系进行分析，判断科室提出采购申请是否合理，确定合理后予以批准进行相应药品量的采购。在采购期间，相关人员需要对供应商选择投入一定精力，经过货比三家、供应商评分等最终确保所选供应商物美价廉。后续进行采购合同的拟定、审核、签订，为了保障所有采购工作符合相关制度体系规定、人员操作严谨，需要内控监管人员全程进行监管。所购药品物资到货后，需要对其质量、数量进行核验，确保无误后转入库存保存，需要注意所有物资出入库期间都要填写详细的登记记录，且医院方面要安排人员定期或不定期进行物资盘点、清查。

三是固定资产。固定资产管控要求对所有涉及资产的环节进行管控，如资产采购计划提出、审批、采购验收、出入库、使用、维修保养、报废、租赁、处置等，每个环节都要有相应的责任人，这样既方便约束各环节人员行为，也能够最大限度地保障资产的安全性、完整性，任一环节操作都要求留有原始记录，这样也方便后续资产出现问题进行溯源、追责［5］。

2.3 强化内部控制监管，推行问责机制

一是强化医院内部控制监督管控，常规举措是落实内部审计，并保障其独立于所有科室之外，由医院最高级别人员直接负责管控，这样能够有较规避中间环节人员主观意识干预审计结果。为了保障审计工作的高效开展，医院还要重视这方面人才的引进，或者自行培养一批优秀的、复合型的审计人员。

二是健全并落实问责机制，该机制的完善主要是为了防范业务活动中人员滥用职权、保障流程数据公开、提升工作质量效率。可建设多元化的问责形式和主体，强调各科室人员个人职责，对每个岗位都设置详细的岗位任职说明书，其中要对岗位人员技术水平、权利、职责等内容有详细规定，并以此为依据对各岗位人员进行内控考核。与患者及家属利益紧密关联的是医疗费用使用情况，为了合理保障广大民众权益，医院方面可以采用公开药品价格、公开收费标准等方式，进一步规范医护人员行为操作。问责流程的设计要符合法律法规，确保问责工作能够科学、合理、透明化开展，所有问责对象的确定、调查取证、书面记录等内容都要保障其公正性、完整性，才能积极保障关联利益者合法权益［6］。

3 结语

综上所述，公立医院要加大内部控制体系建设力度来保障内控职能发挥。本文探究了公立医院内部控制实施过程中存在的问题，并对此提出了详细的优化策略，希望在本文研究基础上，能够切实帮助公立医院建设符合业务发展需求、责任划分合理、权利相互制衡的内控体系，促进医院不断提升运营效率、防范业务风险，实现长期发展战略目标。

参考文献

［1］张红军. 公立医院内部控制体系建设思考［J］. 质量与市场，2023（5）：100-102.

［2］张霞. 公立医院内部控制体系建设研究［J］. 财会学习，2022（22）：164-166.

［3］刘虹. 公立医院内部控制体系建设现状研究［J］. 行政事业资产与财务，2022（1）：65-67.

［4］陈娟. 公立医院内部控制体系建设研究［J］. 中国管理信息化，2020，23（22）：30-31.

［5］王庆庆. 关于公立医院内部控制体系建设的探索［J］. 商讯，2020（22）：167-168.

［6］陈翠华. 加强公立医院内部控制体系建设的探讨［J］. 商讯，2020（21）：150，152.

［作者简介］孟圓媛，女，浙江嘉兴人，嘉善县卫生健康局，本科，中级会计师，研究方向：内部控制。