探究精细化管理在酒店成本管理中的应用

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.07.036

［摘 要］现如今酒店市场的竞争激烈，酒店企业想要在市场中“稳定位、促发展”，需充分融入精细化管理思想，提升酒店企业的成本管理效果。基于此背景，本文深入探究精细化管理在酒店成本管理中的应用价值，从精细化成本管理内涵及作用出发，进一步分析酒店企业的成本管理问题，并针对性提出了酒店精细化成本管理的要点。

［关键词］精细化管理；酒店；成本管理

［中图分类号］F27文献标志码：A

现如今，酒店市场逐渐成为我国经济体系中的重要组成部分，为我国经济发展贡献了不少可观的成绩。但伴随经济全球化的推进发展，越来越多的外资酒店涌入本土市场，对本土酒店企业造成较大的市场冲击，严重挤占了酒店市场［1］。为了有效控制成本，合理提升获利空间，酒店企业需要创新管理思维，不断引入新技术、新理念，为酒店成本费用支出的监督管控注入更多新鲜“血液”，促进酒店企业成本的精细化管理，实现酒店企业的经济效益最大化［2］。

1 精细化成本管理的内涵及作用

1.1 内涵

精细化成本管理是指在酒店成本费用支出的监督管控过程中，基于精细化管理思维，深入展开科学化、规范化的运营成本监管工作。对于酒店行业来说，精细化管理思维是一种前沿的管理理念，更是在传统的常规化管理基础上展开创新延伸，由此帮助酒店企业有效降低运营成本［3］。

通常而言，精细化成本管理主要包含标准成本、质量成本及战略成本的融合应用，这类运营管理模式有助于科学管控酒店企业的总体运营过程，切实提升酒店企业的综合管理水平，科学降低运营成本，着力达到合理支出、科学运营的综合效果。

1.2 作用

精细化管理有助于提升酒店企业的综合管理意识，并在酒店企业宣传推广精细化的工作理念，为酒店企业的成本规划发展提供重要参考依据。不仅如此，精细化管理的融合应用，可帮助酒店企业明确更具规范性、前瞻性的运营方案及操作流程，切实提高酒店企业的核心竞争力［4］。

2 酒店成本管理问题

2.1 成本战略不清晰

随着社会主义市场经济体制改革的发展，我国的酒店企业多为国营单位的转型产物或衍生产物，初期多以外事接待为主。面对新形势、新发展、新动向，如若还不转变自身的经营理念，明确规范化、科学化的成本战略，酒店企业将难以快速定位适用于自身业务发展的运营模式，其后续的规划发展缺乏前瞻性、可持续性［5］。之所以出现这类问题，归根结底还是因为酒店企业的成本战略不清晰，缺乏明确的战略思考，致使酒店企业成本费用支出的监督管控效果不佳。

2.2 成本管理方法有待优化

基于酒店企业的财务角度分析，目前酒店企业选用的成本管理方法多为预算管控、标准成本控制等，但在实际运营管理阶段，酒店企业单一化成本管控方法的应用，非但不能收获可观的控制效果，反而会因为企业成本费用支出的监督管控工作缺乏科学性、合理性，而造成酒店服务市场的分析及预测数据偏差，无法为酒店企业的综合决策提供可参考的依据［6］。

基于酒店企业的管理角度分析，酒店企业成本费用支出的监督管控工作主要针对人员管理，但目前酒店企业选用的管理方法多为经济处罚等形式，治“标”不治“本”，没有结合工作人员的实际工作需求及岗位设置出发，缺乏人性化管理思维，由此造成隐性成本的增加，使酒店企业的综合效益大打折扣。

2.3 权责管理不明确

部分酒店企业在成本控制过程中忽略了权责管理思维，并将成本费用支出的监督管控误解为领导的责任，忽视了酒店企业全员参与、全部门协同发展的重要性。之所以出现这类问题，主要是因为部分酒店企业对于成本管理的重视度不足，权责管理不明确，没有将成本控制责任层层分解、压实到位，基层员工在企业成本费用支出的监督管控工作中参与度不高，酒店企业成本管理的执行效果缺乏实效性。

2.4 成本管理基础有待优化

基于酒店企业的运营现状分析，部分酒店企业未翔实记录成本管理台账，且未严格执行资产盘点、成本管理等方面的制度标准，有些制度执行流于表面，未有效发挥运营监督、监测防控的重要作用。甚至个别酒店企业因未设立报批制度、审批流程、成本控制计划等，在日常成本费用支出的监督管控中无能为力。之所以出现这类问题，主要在于酒店企业成本费用支出的监督管控基础工作较为薄弱，运营基础有待优化。具体表现在以下三方面。

一是酒店企业考核机制有待健全。部分酒店企业现有的考核机制仅仅局限于企业的内部考核，未从市场发展的角度出发，没有深入基层开展考核工作。个别酒店企业考核人员甚至在考核结果反馈中追求平均主义，这种模式将难以有效调动工作人员的主动性、积极性。

二是过于依附成本会计体系。部分酒店企业在成本费用支出的监督管控过程中缺乏灵活性，没有针对不同状况应用不同的管理模式，由此造成酒店企业日常运营各环节之间缺乏联动性，无法提供可参考的信息，使酒店企业运营战略的制定出现“盲点”。与此同时，部分酒店企业成本费用支出的监督管控对象仅为财务信息，却没有针对客户、服务体系、酒店资源等非财务信息的采集及分析，由此无法为酒店企业提供翔实、充足的参考数据，信息化发展水平差距较大。

三是酒店企业成本管理缺乏全面性。部分酒店企业成本费用支出的监督管控工作仅限于结果反馈，却忽略了前期准备管理，如成本预测、成本决策等，未制定规范性的操作流程，由此造成酒店企业成本管理的事中控制、事后反馈与事前管理存在脱节。

3 酒店精细化成本管理要点

3.1 重视酒店价值链分析，明确成本管理战略

目前，伴随行业逐渐扩张，我国酒店企业发展逐步趋好，因此酒店企业精细化管理尤为关键。酒店企业要想真正实现精细化管理，就需要结合企业自身实际，制定科学、规范的成本管控策略，通过全流程成本监管，切实将精细化成本管控融入企业价值链，并进一步扩张至行业调研、数据采集、预测导向、决策部署、生产运营、运输配送、人才监管等渠道，精准把控各环节的运营成本，促进企业战略的深层次推进，為酒店企业的可持续发展夯实基础，具体应从以下三方面着手。

一是强化精细化成本管理理念。酒店企业在日常运营中必须先明确成本管控的理念，了解何为精细化成本管控，真正将精细化成本运营管控措施落实、落细。酒店企业的成本管控工作并非单一部门能够执行到位，而是需要酒店企业上下整体贯通，共同参与到企业精细化成本管控的执行体系当中，真正实现全流程成本监管。所以，酒店企业在确定精细化成本管理的总体方向后，可将总计划分解成多个子任务，将子任务落实落细到各个部门、各个员工。针对没有完成目标任务的员工或部门给予一定的处罚，反之也需给予奖赏激励，从而将成本费用支出的精细化监督管控落实到位，让每一个员工都积极参与到精细化成本管理体系当中。

二是明确酒店企业精细化成本管理目标。这就需要酒店企业树立价值导向思维，围绕提升成本控制价值、效益及效率，制定符合自身发展战略的精细化成本管理目标。酒店企业需要从长远角度探究行业需求，真正将酒店企业精细化成本管控措施融入中心业务体系当中，提高发展站位，实现成本监管的长效化、常态化发展，真正将成本监管融入酒店运营业务的各环节、各流程，并针对性制定符合酒店企业发展走向的科学战略。

三是完善酒店企业精细化成本管理体系。完善酒店企业精细化成本管理体系建设，需要先建立适应企业成本费用支出的监督管控组织框架，如建立一定的组织机构，专门负责企业成本控制过程中的各种协调工作，进而最大限度地提高成本控制效率。在此过程中，该工作组还需要在成本费用支出的监管协调过程中，对关键岗位的员工进行专业培训，提升员工的大局观，充分发挥酒店企业员工的主观能动性，如对成本管理人员的专业岗位培训等，为酒店企业成本监管精细化发展夯实根本，并构建科学化、规范化的指标机制，切实增强企业的成本管控质量，明确年初各项预算编制指标，针对重点环节、关键领域的成本预算展开精准把控。

3.2 再造酒店成本管理流程

酒店企业在明确精细化成本管理概念之后，应建立完善的精细化成本管理流程。缺乏规范化的执行流程，精细化成本管理就失去了执行导向；而建立完善、科学的成本费用支出的监管流程，能使实际执行过程有据可查，便于成本费用支出监督管控工作的有效开展。精细化成本管理流程再造可以进一步明晰责任分工，形成一套完整、科学的成本控制责任考核体系，有利于成本控制的落实，具体措施如下。

一是实现规模效益。如若在酒店企业成本费用支出的监督管控中实现精细化管理，再造酒店精细化成本管理流程，需将“低碳环保、节能降耗”作为主要发展战略，有效发挥酒店企业的功能优势、资源优势。二是减少人工成本。酒店企业的精细化成本管理通常选用扁平式的管理模式，并需培养更多复合型人才，以胜任多个岗位需求。通过再造酒店精细化成本管理流程，优化酒店企业的岗位设置，更新组织结构，提升人才队伍的专业素养，切实降低人力成本。

3.3 强化基础信息管理

信息化管理是酒店精细化成本管理发展的必然要求，相关人员需进一步强化基础信息管理，并结合酒店企业运营实际，对现有资源进行科学化、合理化分配，有效提升酒店企业的经济效益。不仅如此，酒店企业需科学优化成本费用支出的监督管控流程，充分引入先进管理技术，全面加强酒店企业的基础信息管理，有效提升酒店企业的成本控制质量及效率。

例如，酒店企业的下游价值链主要包括客户系统预订等方面，如若引入信息化管理技术，可帮助酒店企业实现创收发展，并能够通过历年数据提前预测市场需求并调整价格，以获取更大收益，同时可调整预订渠道房量，控制费用较高的渠道预订量，实现营销费用支出的有效降低。

3.4 应用辅助性业务外包方式

酒店企业的辅助性业务外包方式主要是通过委托外包的形式，将酒店企业的服务业务外包给具有专业资质的企业，由此科学实现酒店企业的优势最大化。结合国际酒店的发展来看，辅助性业务外包方式实际上是基于“节流”的形式加强酒店企业适应环境的应变能力。选用辅助性业务外包方式的原因在于通过服务外包有效降低酒店固定人工费用，避免酒店淡旺季带来的人工及营收不匹配的情况；最终目的则是以精细化管理为导向，有效避免人力、财力浪费，真正实现酒店企业的品质发展。

例如，如酒店企业未配置保安团队，就可以通过辅助性业务外包的方式将酒店的安保工作委托外包至专业安保公司，这样不仅可以减少人工成本支出，同时还可以提升酒店的安保能力。

3.5 加强酒店采购管理

酒店企业需要重视对采购工作的精细化管理，并制定一套严格的标准来执行管理及成果监督，加强各部门之间的协调沟通，科学展开采购成本支出的运营监管。一方面，提升酒店企业管理层对采购工作的重视程度，并将采购工作融入企业战略布局体系，既能提高全体职工对精细化采购管理工作的重视程度，还能为采购管理体系的构建夯实基础。另一方面，酒店企业也需要设立明确的精细化采购管理机制，以确保酒店企业的采购活动真实、公平、公开。酒店企业的采购团队应该具備良好的专业素养，并且在精细化采购管理过程中应严格落实各项规章制度、流程要求。此外，采购的物品应符合酒店定位，采购物品档次要求过高或过低均不符合精细化采购成本管理的要求。

3.6 培养高素质成本管理人才

酒店企业可采取关键岗位轮换制，有效地促进员工之间的良性竞争。一方面，引导培育酒店企业成本管理人员的专业素养，结合法律法规、职业道德及清正廉洁等方面内容展开专题培训，确保酒店企业成本支出的精细化监管工作能够合理合规地开展。比如，酒店企业可以通过职工培训会议、专题授课以及研讨会等形式，使成本管理人员认识到所处岗位的特殊性及重要性，切实增强自身责任意识。另一方面，进一步加强成本管理人员的专业知识，结合新形势、新要求，引导成本管理人员将其灵活运用在日常管理活动中，切实保障精细化成本管理的效率及质量。

4 结语

对于酒店企业而言，精细化管理就是在成本管控的基础上，全面融合现代成本管理理论，基于新时代信息化技术体系，针对酒店企业全流程成本费用支出展开精准把控，切实将各项运营成本严格控制在可控范畴。随着我国市场经济体制的日益完善，企业之间的竞争日趋激烈，通过成本费用支出的精细化监管，有助于提升企业的综合竞争力。

尽管目前我国酒店企业普遍重视成本费用支出的监督管控问题，但很多酒店企业没有建立翔实的成本管理制度，在精细化成本管理方面的重视程度及方法应用还不够完善，特别是在成本管理理念、成本管理目标、成本管理体系、成本管理内容等方面存在不足。因而企业必须对这些问题给予高度重视，着眼于提升自身的精细化成本管理能力，进一步创新成本管控的精细化规范化理念、明确成本费用支出的监督管控目标、完善成本运营体系、拓展成本监管内容，使酒店企业精细化成本管理步入更加科学化、规范化、制度化的轨道。

参考文献

［1］蒋业香. 基于社会消费行为转型的酒店业成本系统控制［J］. 时代金融. 2014（增刊）：190.

［2］晏燕. 精细化管理在酒店企业成本管理中的应用［J］. 中国中小企业，2023（7）：132-134.

［3］刘正虎. 企业实施全面预算管理工作中面临的困境及对策探讨［J］. 企业改革与管理，2023（12）：122-124.

［4］罗云. 精细化管理在酒店企业成本管理中的应用研究［J］. 财富时代，2023（3）：68-70.

［5］陈超. 基于精细化管理在酒店成本管理中的应用分析［J］. 财经界，2020（36）：56-57.

［6］曾璐. 酒店成本控制优化策略［J］. 合作经济与科技，2017（24）：142-143.

［作者简介］裴发展，男，安徽铜陵人，上海兴迪酒店管理有限公司，中级会计师，本科，研究方向：内控管理、成本费用控制。