业财融合视角下航空公司全面预算管理优化策略

□ 刘文戈 彭世梦 管晓茜/文

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定的经营目标。在航空公司经营管理中，全面预算管理已经成为提高经营目标的重要手段，但在实际应用层面仍存在诸多问题，突出表现为业务和财务融合不够，使全面预算大打折扣。因此，在全面预算过程中通过业财融合，提高航空公司经营效率、优化资源配置、提升竞争能力、实现战略目标有着十分重要的意义。本文将基于业财融合视角，探讨国内航空公司如何通过全面预算管理优化经营策略来提升自身价值。

基于业财融合的全面预算管理

业财融合是指在企业资源有限的条件下，财务人员在掌握财务目标的同时，了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。财务部门在对业务实施掌控的同时，也要向业务部门提供服务。相关研究表明，企业实施业财融合能够高效地实现数据共享，在企业战略发展目标为核心的指引下，将管理会计的工具、现代信息技术手段应用到业务活动管理中，使企业的业务部门和财务部门实现协同、统一的合作，高度统一、有机融合企业的财务信息、物资管理及业务信息。

基于业财融合的全面预算管理是指将企业的经营目标和财务目标有机结合，以企业的战略目标为导向，通过统一的预算体系和预算管理流程，实现业务和财务的协同管理。这种融合不仅仅是财务与业务的简单叠加，而是通过财务管理的手段和方法，对航空公司的业务进行深入的分析和研究，不断优化流程和管理方法，从而实现业务与财务的有机结合。

航空公司全面预算管理存在的问题

经过多年的发展，全面预算管理工作已具备顺畅的管理流程、良好的制度安排和有效的组织保障。但在实际实施过程中，仍然存在一些问题和不足。

（一）预算编制全员参与程度不够

全面预算管理不仅关系到航空公司的经济效益，还直接影响到航空公司的发展战略和市场竞争力，是一个公司全方位、全过程、全员参与的经营管理行为。但在实际预算编制过程中，飞机引进、航材维修、航线投放、机组人员各业务团队通常倾向按照各自的部门偏好来编制，未充分实现跨部门协调沟通。

由于预算编制因素比较广，业务人员在预算编制过程中未完全提供业务生产数据，管理干部未能充分复核部门预算数据。各部门之间在获取信息上存在差异，导致预算数据与实际生产运营结果存在明显偏差，资源未能到达最优配置利用。这些问题严重制约了预算编制的准确度，给航空公司的经营管理带来了较大困扰。

（二）对业务渗透性弱，预算结果偏差较大

全面预算管理涵盖航空公司的所有经济活动，诸如飞机运力、航线布局、航材维修、特业人员的各个运营保障环节，以及财务、投资、人力资源等各个管理节点，都应该纳入全面预算管理编制范畴。在预算的编制过程中，财务部门和业务部门虽有协助，但在预算编制上缺乏有效沟通，数据传递失真，最终使各项预测数据与实际数据出现偏差，出现预算与实际业务两张皮的情况。

例如，某航空公司在编制2023 年预算时，维修工程团队仅根据自身的维修需求，未能充分考虑全球航材维修保障实力不足，乐观估计飞机定检出厂计划，由于业财壁垒，财务对上报的业务不具备专业性的审核，最终导致维修进度滞后，可用飞机数量低于预期，维修成本增加。

（三）预算管理信息化程度不高

近年来随着对企业管理要求的提升，预算管理也愈发精细，在预算编制工作中对维修计划表、飞机可用运力计划表、收入预算表、成本费用计划表等填报要求也更具体，以达到更为精准的管控要求。虽编制要求有所提高，但业务数据的来源仍依靠手工填报、汇总，业务数据未能准确、系统地转化为财务数据。全面预算信息系统未与航班运行系统、会计核算系统、人力资源等信息系统对接，不可避免地使预算成为“信息孤岛”。部分航空公司信息系统建设不全面，缺少航材使用系统、驻组管理系统、机上配餐系统、飞行任务书系统等重要业务信息系统，未达到业财融合的目的。例如航空公司对飞行员培养、晋级、组环排班缺乏有效的信息化系统，未能充分储备飞行员保障实力，优化飞行资源使用。同时因预算编制信息化程度低，预算执行情况反馈滞后，导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、航空公司实际等脱节，预算分析不正确、不科学、不及时，削弱了预算执行效果和风险管控力度，导致预算分析形同虚设。总之，航空公司信息壁垒使全面预算管理未能真正做到“全面”，导致资源浪费或发展战略难以实现，全面预算管理流于形式。

（四）预算考核与评价未发挥应有作用

理论上，预算管理组织应当包括三个部分：预算管理决策机构（通常为董事会）、预算执行部门、预算归口部门，分别承担决策、执行和监控的职责。但是大部分国内航空公司并未建立完善的预算管理组织体系，同时存在各管理主体间职责不清的情况，完全依托于财务部开展预算制定和管控，仅由财务部将各部门预算执行情况、执行偏差情况进行提醒，而各预算执行单位未对每月预算执行情况开展分析、形成分析报告以及进行相关的业务行为调整，导致财务对预算执行情况的监督行为被默认为无效监督，预算分析形同虚设。同时会让业务部门产生“这是财务的工作，与我无关”的错误想法，不利于预算管理的开展。

基于业财融合的全面预算管理优化策略

（一）加强全面预算管理全员参与度

全面预算管理应全员参与，预算管理不能仅是财务部门的事情，航空公司所有部门均应积极参与，所有员工均应树立预算理念，建立成本效益意识。

1.明确预算主体责任

制定相应管理办法，明确业务部门承担预算的主体责任，指定各部门负责人为部门预算的具体对接和负责人，落实预算编制并按照预算严格执行，实现预算执行部门和预算归口部门的有效衔接。

2.持续性开展制度培训工作

预算监督部门应不定期对预算执行较弱的单位进行调研，结合实际预算编制、业务开展过程中出现的偏差和问题，有针对性地进行单项强调说明，同时向各单位征求培训需求，不断强化培训的深度及广度。

3.广泛开展宣传宣贯工作

针对各单位的问题或预算新动态，通过多样化形式向员工宣传全面预算管理工作，贯彻“千斤重担千人挑，人人身上有指标”的理念。

（二）以业财融合为切入点，实现降本增效

如何降低成本一直是每个企业的必修课，通过业财融合体系的建立，对复杂多样的航空公司成本，包括飞机拥有成本、燃油费用、航材维修、起降地服支出、人工成本、辅助运营成本、期间费用等多个方面确定业务量与成本费用之间的关系，探索建立成本费用标准化模型。财务部门能够剖析各项运营成本，业务部门能够清晰地认识降本创效的财务应用逻辑，推动成本有效降低，实现预算管控目标。

1.优化飞机引进策略，降低飞机拥有成本

飞机引进的常规模式有自购、融资租赁和经营租赁等。飞机引进会产生大量固定成本，保证金、维修储备金、租金等会给航空公司带来巨大资金压力。随着航空业复苏，民航市场需求将快速反弹，飞机利用率提升，对新飞机的需求增加。但是由于飞机供应链恢复较慢，造成新飞机产能不足、飞机引进市场价格上涨、交付时间延后等现象。为了实现飞机拥有成本降低的预算目标，航空公司可通过租约重组，如降低租金乃至出现PBH（按飞行小时计租金）条款，尽可能降低飞机拥有成本。

2.精细化耗油成因分析，全流程降低航油成本

2023 年以来，油价持续增长，航油成本普遍占到航空公司总成本的40%左右。节约航油成本可以从降低单位耗油和缩短飞行时间两方面考虑，一是降低单位耗油。航空公司可以通过耗油成因算法，通过和标准耗油对比，有针对性的采取措施。二是缩短飞行时间。通过积极开辟临时航路并监控临时航路使用率来节约航路时间，降低油耗。

3.优化维修方案和提升自主维修能力，管控航材维修成本

由于全球政治、战争、疫情等因素，全球发动机大修和航材供应成本持续走高，航材维修不及时，造成可飞飞机运力减少，影响航空公司飞机市场投放，不仅增加运营成本，还会影响营业收入。为有效控制机务维修成本，可持续优化发动机维修方案，拉长发动机维修周期，优化定检计划，做好航材领用及消耗监控，提升自主维修能力。

4.提升主动议价能力，节约起降地服成本

起降地服成本主要是航空公司与机场、空管、地面相关联的成本，包括航空性业务收费和非航空性业务收费等。随着机场拥有自主定价权项目增加，航空公司地服成本呈增长趋势，应加强航空公司自主地服能力及增强地服收费议价能力。

（三）通过信息化建设实现业财深度融合

航空公司作为高成本、高竞争的行业，如何精准分析运营成本，实现精细化管理，提高运营效率，是其面临的重要问题。因此航空公司应当积极拥抱信息化，运用大数据等先进技术，实现运营成本的精准分析和管理，收益的监控和提升，以此推动持续发展。

1.打通业务终端系统，实现业务流程可视化

充分考虑各部门差异情况、历史数据、外部环境等因素影响。根据预算项目类型的不同对预算数据进行更细致地分类，同时对同类型项目形成费用标准化模型。打通财务与业务、业务与业务的壁垒，实现资源共享，通过信息化平台，及时统计、整理、反馈并分析预算执行情况。

2.建立算法分析模型，实现预算管控精细化

通过运用数据分析、运筹算法等技术，实现对运营成本的精准分析，掌握运营成本的变化趋势，为航空公司的成本控制提供决策支持。例如，对飞机航材建立网络多目标优化模型，结合实时的运行数据、库房动态库存数据及修理记录等信息，实现复杂航线网络下分散在各基地库房备件的自动化配置、转库，降低因库房缺件导致的航班延误，提升航班正常率，既降低了航材缺货风险，又提高了航材周转率。

除了做好成本管控外，还可利用信息系统对市场销售进行监控。通过对每班的收入、票价、成本、飞行等数据进行及时采集，生成航线损益报表，利用系统数据及时对比各条航线销售和利润情况，监督是否存在边际贡献为负、销售定价不合理的航线，及时调整销售政策，避免航线收益损失，影响公司总收入。

3.破解关键节点短板，实现运营效率提升

针对运营中的问题和瓶颈，及时进行调整和优化。通过对燃油消耗数据的精准分析，航空公司可以发现飞机的燃油效率低下的问题，从而进行改进。比如某航空公司通过不断执行节油措施，2022 年窄体机平均小时油耗下降至2.41吨（2019 ～2021 年该数值分别为2.47、2.46、2.47）。通过对航班延误数据的分析，航空公司可提取出影响航班正常率的关键因素，采取措施改善服务质量，提高航空公司的运营效率，提升客户满意度。

（四）严格落实指标考评，助力全面预算管理

全面预算管理并非一蹴而就，需要航空公司全面落实各项指标考评，真正做到精细化、科学化的管理。

1.建立指标体系

指标考评是对航空公司经营活动的量化评价，是决策的重要依据，需要全体员工的积极参与和配合，只有根据自身的实际情况，制定出符合自身的指标体系，才能确保指标的科学性和可实施性。例如：通过航班正常率、小时维修成本、座公里收入等系统生成的运营数据采集，明确分解生产预算计划，设立财务预算指标，实现目标可量化，责任可明确的考评指标设定。

2.完善指标考评

各生产系统及时将公司每日的经营业绩，推送到公司经营报表系统，定期通报预算目标完成情况和业绩，为全面预算管控提供准确的数据支持，定期对指标体系进行审查和修订。同时注重提高员工对全面预算管理的积极性和主动性，利用激励指标，确保指标考评的公正性和公平性，全面落实指标考评。

3.实施动态调整

为确保指标考评的公正性和公平性，应定期对指标体系进行审查和修订，以适应航空公司发展和市场变化的需要。要求航空公司在预算编制、执行、监控等各个环节都要进行全面、细致的管理。全面落实指标考评，可以精确掌握经营状况，有效进行预算控制。同时，也可以及时发现和解决问题，提高预算管理的实效性。

结语

全面预算管理作为一种优秀的管理模式，对航空公司的全面发展有重要的促进意义。只有将业财融合管理要求贯穿到全面预算的各流程工作中，将全面预算管理深入运用到各环节的经营运行工作中，主动参与企业经营，使财务与非财务信息有效结合，才能发挥全面预算管理对航空公司发展战略的贡献作用，为公司提供最优决策，改善经营管理，实现战略目标，助推高质量发展。