新形势下三甲医院人力资源管理创新策略探究

颉泽华

在三甲医院中，人才是提升自身竞争力的重要条件之一，主要原因在于新形势下的行业竞争为人才竞争。但是从三甲医院当前的发展状况可以看出，许多方面还存在一些问题，如果不能得到恰当处理，势必会对医院工作的正常运营造成不利后果[1]。因此，这就要求医院工作人员要根据自身的具体状况，对人力资源管理进行创新，充分发挥其工作积极性，从而提升工作效率和质量，因此对新形势下三甲医院人力资源管理创新策略进行探究十分必要。

1 新形势下三甲医院人力资源管理现状和重要性

1.1 新形势下三甲医院人力资源管理现状

1.1.1 管理理念有待创新。当前，很多三甲医院在人力资源管理工作中还未从战略性角度去理解该工作的重要性，对其关注不够。尤其是一些历史悠久的三甲医院，由于其内部人员思想观念比较陈旧，还停留在原来的工作方式上，给三甲医院发展带来了很大障碍[2]。许多医院设立的行政管理机构，只是充当“传声筒”或上级领导机构的服务性机构，工作重心主要放在人员身份管理、考勤、职称晋升、新员工入编、薪酬发放等工作上，没有考虑到医院目前的人力资源状况，科学地管理，有效地开发与使用，吸纳医院发展迫切需要的优秀人才，为医院的发展提供高质量的人力资源保证。

1.1.2 管理制度略微落后。目前，很多三甲医院还没有实现思想上的彻底转型，在体制和机制上，医院的人力资源管理相对僵硬，缺乏灵活性。尽管一些三甲医院已经意识到了人力资源管理的重要作用，但在内部管理和制度创新上还存在一定的局限性。这就造成了目前我国三甲医院在资源管理中存在着缺乏公平性、绩效性等方面的问题，员工的工作热情和工作潜力没有充分发挥出来。在评估过程中，还出现了走过场、走形式的问题；在评估结果方面，很多三甲医院无法将评估结论和现实业绩相结合，这样不完善的评估系统无法对工作人员的工作效果做出科学评估，进而会使工作人员的工作热情受到极大影响。

1.1.3 管理方法比较单一。目前，很多三甲医院在进行工资总额计算时，很少将临聘人员和普通员工所从事的岗位薪资计算在内。因此，临聘人员和普通员工的岗位薪资并没有做到与员工岗位价值、风险度、责任大小、绩效优劣不相适应等方面的考虑，因此，可以被医院进行自主分配的薪酬比例很低。

1.2 新形势下三甲医院人力资源管理创新的重要性

在新形势下，三甲医院必然会面临日益加剧的竞争。因此，三甲医院应该充分发挥自己所拥有的人力资本优势，引进先进的人力资源管理模式，从而使自己在人才竞争中得到更强的发展动力[3]。医院发展依赖于医疗技术人才，而医疗技术人才的价值也依赖于医院的有效管理和指导。因此，如何运用一种行之有效的方式将人才和医院的发展相结合，是通过创新人力资源管理方式来促进三甲医院发展的价值。

2 新形势下三甲医院人力资源管理创新策略

2.1 管理理念创新

首先，树立科学合理的人力资源观念。三甲医院管理者应充分认识到人力资源管理在提高医院核心竞争力、促进医院可持续发展中的重要地位，并提高其对人力资源管理的关注。要牢固树立“人才是第一资源”的思想，对现有的人力资源管理进行大胆变革，与医院工作实践密切联系，重视人才培育，善于发掘人才，不拘一格选人才，大胆任用，梯级式地选拔人才，使人才充分涌现，人尽其才，才能更好地发挥作用，为医院的长期持续健康发展打下坚实的基础[4]。根据三甲医院的特性，加大对各种人才的储备力度，重视对急需人才的引进、培养和使用，并将以高层次人才和复合型人才作为主要内容的人才队伍构建，同时做好职称评审工作，为医院发展打下良好的人才基础。

其次，贯彻以人为本的管理理念。三甲医院要改变自身的工作思路，树立“以人为本”的经营思想，保护员工的合法权益。要使员工问题得到有效反馈，要对员工所提出的问题给予足够的关注，并指定专门人员进行调查和确认，并要进行有效的协调，以帮助员工解决在思想上和工作上产生的困惑；定期与员工进行谈心，在第一时间对员工在思想上、生活上所遇到的问题进行详细调查，并主动协助解决，为员工排忧解难；要保护员工的利益，坚决查处违反纪律，损害员工利益的行为。三甲医院应不断地创新“以人为本”的管理思想，采取“干部下一线”“包保科室”“职代会”等方式，对普通员工关心的、涉及民生的问题进行深入研究，切实了解工作人员的需求，解决问题，维护职工利益，极大提升医院的整体实力。

最后，营造良好的内部环境，正确认识人力资源管理。在人力资源管理工作中，要将主要精力放在人才发展上，强化人才培养，利用各种方式提升医务人员的知识、能力和水平，提升科研能力，不断提升医学技术和服务水平。医院要为每名医务人员的成长和发展提供必需的基础，要紧紧围绕人才培养、吸引、使用这3个方面，营造良好的内外环境，让人才能够在工作中脱颖而出[5]。在人文环境方面，医院要强化自身的内部文化，使其成为优秀的文化传统，并积累丰富的文化资源，创造出团结向上、愉快和谐的良好气氛，使医院内部的全体职工能够以医院宗旨为中心，在工作中产生强大的凝聚力、向心力。每个人都有自己的梦想和目标，都希望找到一个能够体现自己价值的宽广舞台，既能让自己得到满足，又能得到他人的认同和尊敬。因此，三甲医院的领导和管理人员要为员工提供一个良好的职业氛围，让员工能够充分发挥自己的才能，让员工能够在工作中得到充分发挥，让员工能够在医院中得到更多发展。

2.2 管理制度创新

2.2.1 优化绩效考核制度。首先，按照工作岗位制定考核指标。当前，我国三甲医院对每个职位的考核，主要是从品德、能力、考勤、业绩、廉洁等5个维度来进行。单一的业绩评定标准没有对各个职位进行分级，也没有对工作任务进行定量分析，导致评定的结果不具有客观性。医院人力资源部门应当按照工作岗位展开类别划分，将考核对象进行类别划分，大类可以分为专业技术岗、行政管理岗，专业技术岗可以分为医师、医技、护理、科研4个类别。人力资源部门要以不同的岗位为依据，制定出特定的考核过程和考核标准，从而将不同岗位的考核加以区别。专业技术岗位通常从专业技术水平、业绩量、患者满意度等几个角度进行评估，在能力和业绩的考核指标中体现出来，并对其进行定量[6]。在那些很难将绩效进行定量的职位中，比如行政管理岗，可以加大部门内部评价和跨部门、上下级评价的比重，还可以考虑添加个人总结报告的显示，让考核变得更立体、更直观、更多维度。在对高层次人才的考核时，应该将其与上述各个岗位加以区别，应该以合同业绩要求为基础，以合同年份为依据，对绩效指标进行细化，再将品德、考勤、清廉等其他因素综合起来进行考核。在制定评估指标时，人力资源管理部门应将各个职位上有经验的同行召集起来进行探讨，并向同行提出更多建议，经过反复探讨和改进，最终形成一套科学、严谨的绩效评估准则。本文依托人力资源数字化体系，以“人力资源”作为“纲”，“各个科室的业务”作为“目”，以“纲举目张”的思路，对人力资源数据进行标准化，将职工的基本情况、工资、保险、招聘、合同分配、考勤等数据进行统一管理，实现业务数据化和数据服务化，实现数据共享，从而为北京某大型三甲医院创建“智慧医院”信息化整合打下良好的基础。

其次，建设科学的监督与反馈机制。一个行之有效的监管与回馈制度，能够反过来保证业绩评估的客观性与公正性，弥补在单一方向可能产生的不公正性。同时，要建立起一套有效的反馈制度。将每个被评估人员的具体评估结果，真实地向被评估人员提供，并设立申诉制度，让被评估人员可以对自己所怀疑的评估结论进行申诉，同时，该反馈制度还应该由业绩评估督导团队来进行。比如，中日友好医院从人力资源管理实际需求出发，构建了一个覆盖全员、纵向关联、横向贯通的智能 HR管理体系，并将其与临床医疗、医政、教学、科研、护理、财务等业务体系相结合，实现面向个人的大数据采集，并将其串联到员工执行层、科室主任层和医院的决策层，从点、线、面3个层面提高人员的信息使用效能，为各级领导的科学决策提供数据支持[6]。

最后，切实落实奖惩机制。对员工的业绩进行奖励和惩罚，包括工资、荣誉、转岗、晋升和训练等。要做到科学合理、公平公开、严谨有效，这样才可以推动奖罚系统的良性发展，让全体员工都对奖罚的结果心悦诚服，并向其学习。奖励和惩罚可以被划分成几个档次，这些档次对应着工资、晋升、荣誉、进修等方面的奖励和惩罚。

2.2.2 创新薪酬分配制度。首先，针对辅助岗位选择弹性薪酬方式。与医生、护士等其他专业技术岗位相比，三甲医院中特殊检验、医疗辅导岗位在发展方向上的灵活性较低。医学辅助技术人员因其自身的发展空间狭窄、工作重复等特点，易导致其工作积极性不高。所以，对于这种类型的员工可以采用弹性薪酬的工资发放模型，也即工资的高低与工作的数量及工作质量有关。薪资是由基础工资和特定工作量两部分组成，基础工资所占比重较低，以增加工作量为基础的业绩抽取比重，此模式更加注重工作的数量与质量，也即对检查的数量与诊断的准确度[7]。这种薪酬分配方式能够将辅助技术岗员工的工作积极性完全发挥出来，还能够减少临床诊断的错误率，从而提升诊断的数量和效率。

其次，为行政管理岗位选择较为稳定的薪酬模式。在三甲医院中，虽然其职能并不是医护人员，但行政岗对整个三甲医院的运作、后勤工作起着不可缺少的作用。因为行政管理岗的工作业绩很难达到目标定量，所以更适用于高稳定的薪酬方式。在此方式下，这类职工的薪酬包括基本工资和绩效工资两部分，其中，绩效工资可以参考医院当月的业务量对其进行计算，得到平均绩效后的结果。把医院业务与管理岗位联系起来，能够提高员工为其他业务部门、为患者服务的观念，从而提高员工的归属感和团队精神。但由于工作量、工作质量和工作态度等原因会产生动态变化，所以应该给部门负责人一定的权限，让其可以以部门内部员工每月的工作量和工作表现为依据，在对绩效奖金展开二次分配时，拥有一定的上浮和下调权限。对于上浮或下调的部分，可以在部门其他成员中进行合理分配，并要求负责人及时在部门内部进行公开，并对此进行解释和说明，这样才能保证绩效奖金二次分配的客观公正，从而达到双向监督的目的。

最后，给专业技术岗位选用工资+绩效酬薪模式。专业技术岗是三甲医院医务人员的重要组成部分，直接关系到医务人员的综合素质。考虑到人力资源管理医务人员的工作特点，采取工资+绩效薪酬模式。在此模式下，工资与绩效之间的关联度因岗位责任而异。根据岗位职责的差异，月工资包括基本工资和绩效工资。其中，基本工资占一定的比重，将绩效工资与工作表现、工作量、工作质量联系起来。在绩效薪酬的比重方面，医生岗通常要比护士岗更高，这样才能加强并区分在关键业务岗位内部对医生的激励[8]。对于专业技术岗，除了要按照按劳分配的原则，按照劳动价值、工作强度、工作责任等方面来具体设置薪酬，用薪酬激励来体现对技术价值的尊重，特别是特殊岗种、高风险岗种的补贴，比如夜班、急诊等，来将他们的劳动价值表现出来。

2.3 管理方式创新

2.3.1 对招聘与职级管理进行创新。首先，对招聘方式进行创新。在三甲医院中，中层管理人员和骨干人员扮演着“承上接下”的角色，因此，在三甲医院中如何选择合适的工作人员非常重要。在新时期，三甲医院在干部的选择方面，要始终坚持人人都能公平进行竞争的原则，对于那些表现非常出色的人员，在个别指标不满足条件时，可以考虑对他们进行破格安排。比如，在晋级后一定时间内达标等，不会被束缚住，让那些真正想干事、能干事、会干事的人有机会展现自己的才能，为医院发展作出贡献。在进行筛选的过程中，除了最常用的资格审查、笔试、面试、审核等流程之外，还可以加入部门内外的同事、直属和非直属领导评价等多种方式，达到360度的评估。面试时，还可通过仿真现实环境，以提供解决方案、组建临时团队完成制定任务等多种方式，从而达到客观真实准确的目的。

其次，对职级管理进行创新。三甲医院工作人员一般都是靠着自己的职称和职位来晋升的，晋升渠道单一，晋升空间狭窄，这就造成大多数工作人员虽然有足够的实力，但是晋升却遥遥无期，这就使其工作热情受到影响，有些年轻、有本事的职工容易产生“躺平”“跳槽”的极端心理。当一些有能力的优秀员工由于升迁等客观因素而不能得到升迁时，需要用职级系统来弥补[9]。因此，医院要对职工职级制度的实施给予足够的关注，对方案进行科学、严格分析，在职级制度中设立一个可以对努力结果进行量化的门槛，使职工能够清楚了解自己在医院的职业发展计划，确定自己的发展目标，并将职级与薪资、绩效、晋升机会等联系起来。在系统运行时，也要遵循公平、公正、公开原则。

2.3.2 对培训方法进行优化。首先，制定合理的培训策略。培养人才战略是三甲医院在新形势下的发展方向，建立科学的培养制度是医院发展的基础。建立以相关专业、技术、管理等为主要内容的研讨小组，并在医院领导的主持下进行研讨。找出医院当前存在的问题，并给出相应的解决办法，并在全院层面上进行公示和征求，最后通过小组的讨论和改进，根据不同的条件和对象制定不同的培训方案，逐步建立起一个符合三甲医院人才发展规划、符合全员需求、覆盖面广、可以互相补充的全面培训体系。

其次，设置多元化的培训活动。三甲医院因其自身特点，必须把职工的职业道德放在第一位。首先要注重对医务人员的道德教育，使其成为常态化、制度化的教育，可以通过对医院内、外的先进人物事迹的学习和宣传来影响、培养医务人员，使其形成良好的社会风气。有计划地为医院领导干部量身定做一系列的培训活动；对中高级管理人员采取分阶段的培训方式，强化他们的领导能力和执行能力；对每个部门设置固定的内部训练，使其在理论和专业上都有持续进步。三甲医院的工作重心在于业务技能，所以必须加强对职工业务技能的培养。人力资源部门要以专业技术岗位和专业技术职称等级等为依据对其进行分类，并牵头在医院中进行各种类型的专业技术培训，并邀请权威人士，打破以往单一的培训模式，同时还可以添加一些与之相关的互动环节进行分组比赛，并组织一些实际操作演练等内容，加强对年轻干部的培训[10]。三甲医院应充分意识到年轻骨干对医疗事业发展的重要意义，将有能力有潜力的年轻骨干职工列入整个三甲医院的人才发展计划中，在强化专业训练的同时，还应加大对心理学、领导力等交叉学科培训，努力朝着专业化、全面、有远见的方向发展，建设一支有专业、懂管理、有远见的中坚队伍。

3 结束语

总之，在新形势下，医疗市场的竞争日趋加剧，三甲医院要运用行之有效的人力资源管理方式来吸引和挽留人才，提升人才的价值创造水平，这样才能拥有充足的人才，来适应市场经济体制下的医疗市场竞争，通过创新的思路和措施，提升人力资源管理的效能，从而在未来的医疗市场竞争中占据一席之地。