高校后勤“园区式”大物业管理模式探索与实践——以东华大学为例

卢洪伟 陈 亮 袁新凌

高校后勤“园区式”大物业管理模式探索与实践——以东华大学为例

卢洪伟 陈 亮 袁新凌

[东华大学]

高质量的物业管理服务是支撑和保障学校教学科研正常进行推动学校高质量发展的必要条件。如何在新时代，深入推进学校后勤物业管理的社会化改革向科学化、专业化、规范化和标准化方向发展，更好整合优质外部资源，解决目前高校后勤物业管理所面临的新问题，文章以东华大学为例，通过系统梳理学校物业管理的发展过程，深入分析学校物业管理存在的制约因素，总结提出了以“园区式”大物业管理模式为途径的解决方案，并取得了良好效果。

高校后勤；物业管理；大物业

高校的物业管理服务是保障全校师生教学、科研等活动正常进行，保持校园环境清洁、美丽，推动学校高质量发展的必要条件。自从全国高校后勤社会化改革工作启动以来，高校后勤的管理模式创新不断推进，市场在高校后勤资源配置中的作用逐步凸显。高校后勤物业服务管理体制也经历了从事业化、准企业化到社会化的过渡。[1-2]

一、高校物业管理模式发展历程

随着高校后勤物业管理社会化改革的不断推进，高校物业管理模式也不断创新，相关高校也根据各自的实际情况采取了总包、自营和混合等不同的物业管理模式。[3-4]总包模式有的是以服务内容或工作区域划分，外包给多家专业的物业公司，成为“一甲多乙”的管理模式。有的是以校区为单位，将各项物业服务整合在一起，承包给一家专业的物业公司，形成“园区式”大物业管理模式，成为“一甲一乙”或“一甲少乙”的物业服务管理模式。

由于“一甲多乙”的管理模式容易产生新的数字化、信息化系统无法推广，不同物业公司之间分工不明、界限不清、工作流程繁复和人员重复配备等问题，很多高校正在探索逐步改变过去普遍采用的“一甲多乙”的管理模式，进而采用“一甲一乙”或“一甲少乙”的管理模式。以上海地区高校为例，已经有多所高校采取了以校区为单位的“园区式”大物业管理模式。其他许多高校也考虑通过将部分物业管理服务进行整合，对外公开招投标；计划未来一段时间内逐步整合物业服务。

二、东华大学物业管理发展历程

东华大学物业管理和服务的工作范围包括公共区域环境卫生和垃圾清理，房屋建筑主体及公共设施设备日常维护，体育场馆物业管理与保洁，会务服务和接待，室内卫生，绿植租摆，绿化养护，校园零星维修，电话业务，校园收发室，应急安全保障，校园装修管理，重大活动后勤保障等。随着经济社会的发展和技术的进步，由于高校物业服务管理方面所带来的一些问题，自营模式已经不适应新时代高校高质量发展对高质量物业服务的新需求，外包物业管理模式已成为高校后勤物业社会化改革发展的必然趋势。[5-6]东华大学的物业管理服务模式经历了从高校自营物业管理模式（即校内乙方模式）到引进第三方社会服务企业的“混合乙方模式”的过渡。

（一）高校自办物业的事业化管理体制

东华大学的物业管理模式也是从“总务处”式的自营自办后勤开始，总务处通过直接聘用工作人员，承担学校的后勤保障任务。当时物业管理部门的分支机构比较繁多，承担了学校全部基础物业服务。但是高校自营自办物业的管理模式存在管理部门臃肿、管理方式落后、人员配备冗杂、响应速度不高、工作效率不高、服务标准缺乏等问题，导致自营自管模式下，物业服务水平难以提升。[7]随着人民生活水平的改善，师生对高品质物业服务的需求不断增加，高校自办物业的管理体制难以适应新时代高校高质量发展的实际需求。

（二）引进社会服务企业的混合管理体制

为满足师生对高校高质量物业服务的需求，克服原有自办物业管理模式存在的弊端，不断创新物业服务外包的管理模式，逐步推行在部分区域采用公开招投标的方式引入社会第三方专业化物业服务企业，学校形成了混合乙方管理模式。一方面降低了学校直接用工的劳动合同纠纷和单位的安全责任风险，另一方面学校通过引进专业化、规范化的物业管理团队，可以有效整合校外社会资源，一定程度上提升了物业服务质量。学校逐步形成了自营部分物业服务与多家社会第三方物业公司共同参与的混合乙方管理模式。社会第三方物业服务公司的引入，有效弥补了自营物业服务管理模式存在的短板，进一步提升了学校的物业管理服务水平。

三、制约东华大学物业服务水平的主要因素

在高校后勤社会化改革的推动下，学校物业管理形成了自营乙方与社会第三方企业并存的“一甲多乙”的混合乙方管理体制。学校的校园管理部、大楼物业管理办公室、工程维修部等部门作为学校自营的乙方也在为两校区提供物业服务。多个服务乙方、多种管理体制、多种企业性质并存，带来了数字化、信息化系统推广应用不畅，各个责任主体之间分工不明、界限不清，工作流程复杂和人员重复配备等一系列问题，再加上物业管理预算经费的限制，严重制约了学校物业服务水平的进一步提升。

（一）资金投入有限

受经济形势大环境的影响，学校行政经费支出额度增长幅度受限，一定程度上削弱了物业管理预算经费的投入增长力度。再加上由于最低工资调整而导致的物业服务企业的用工成本增加，导致物业服务企业的利润点减小，企业被迫通过减少人员数量或使用退休返聘人员等方式来控制成本，势必影响校园物业服务水平的提高。

（二）数字化信息化系统滞后

高校后勤物业管理的数字化、信息化、智能化管理系统建设是新时代高校后勤高质量发展的保证，它能够有效推动物业管理服务更加科学、便捷、高效；增进后勤工作人员与师生之间的沟通交流。但是“一甲多乙”的混合乙方物业管理模式，已然成为学校物业服务过程中，信息互联互通的阻碍：受经费预算的限制，学校没有足够的行政管理经费用于研发建立数字化、信息化、智能化的物业管理系统。而社会第三方物业服务企业所拥有的信息化系统却由于工作区域和条块的限制，无法推广使用。导致学校物业服务的数字化、信息化系统严重落后于师生的实际需求。

（三）分工不明界限不清

随着学校物业管理领域后勤社会化改革的深入推进，学校物业管理服务的外包业务种类越来越多，承担物业服务的社会第三方物业公司数量也逐渐增多，截至2022年底，在东华大学松江校区提供物业服务的相关社会第三方物业服务企业有20余家，延安路校区有10余家。师生对于物业服务的内容和界限不清楚，甚至各个物业公司也存在分工不明、界限不清的情形，不同物业公司之间推诿扯皮现象时有发生，给物业管理部门的沟通协调带来不便。

（四）工作流程难以优化

每个社会第三方物业服务企业都有其自身的管理制度和工作流程，由于学校每个校区都存在多家物业服务企业，学校和各个物业公司签订的服务合同的工作内容、工作区域、工作要求各不相同；因此在管理制度和工作流程方面难以统一优化，给师生的物业服务体验和后勤的日常管理带来不便。时常出现师生寻求物业服务帮助时，不知道责任主体是谁，不知道如何操作。

（五）员工工作效率不高

由于学校每个校区都存在多家物业服务企业，存在同一校区不同区域的同一项服务由不同物业公司承担的情形。比如：以前松江校区的零星维修是由三家物业公司承担，同一个工种的维修工，在三个不同公司之间存在重复配备的情况，造成人员的工作效率不高。每个物业服务企业都需要配备一定的管理人员，同一校区多家物业服务企业，也造成了管理人员的重复配备，整个校区物业管理体系非常臃肿，后勤服务人员工作效率不高。

四、提升东华大学物业管理水平的对策

东华大学后勤服务原有“一甲多乙”的管理模式是：原基建后勤处作为学校后勤服务的甲方，具有监管职能。原东华大学后勤集团作为学校的自营乙方，与多家社会服务企业一起，共同为学校提供后勤保障服务。为有效整合校外优质资源，学校对后勤管理体制进行了改革，将原基建后勤处的后勤监管职能和原后勤集团的自营部分进行合并，成立新的后勤服务中心，统筹全校的后勤保障服务，兼具甲方的监管职能和餐饮、宿舍等部分领域乙方的运营职能。

为彻底解决学校物业管理面临的经费不足、人员紧缺、分工不明、界限不清、流程繁琐、信息化滞后、员工利用效率不高等诸多难题，深入推进学校物业服务领域的后勤社会化改革，进一步提升学校物业管理和服务水平，学校制定并实施了物业管理“三年行动计划”改革方案，以校区为单位将各条块的物业服务内容和区域进行整合，逐步形成“园区式”大物业管理模式。通过建立和完善三位一体的物业服务综合评价体系、校园物业信息化、智能化管理系统以及加强员工技能培训力度等措施，彻底展现“园区式”大物业管理模式的优势，提升全校师生对校园物业服务的满意度和获得感。以学校高质量的物业服务水平促进学校高质量发展。

（一）实现“园区式”大物业管理模式

为更好地提升学校后勤物业的管理效能、有效控制服务费用、提升服务水平、满足全校师生对后勤物业管理和服务日益提高的需求。2023年东华大学对两校区物业服务以校区为单位进行了整合招投标，将一个校区内各类物业服务进行整合，由一家物业服务供应商提供服务，逐步形成了“园区式”大物业管理模式。在管理上能够更好地集约化，避免多个乙方带来的管理人员和其他岗位人员的重复配置，节省学校物业管理的经费预算。一个校区一个物业服务企业，有效避免了多个公司时容易出现的分工不明、界限不清和推诿扯皮等情况的发生。

（二）建立和完善物业服务综合评价体系

建立日常监督检查、年底综合考评和师生问卷调查三位一体的物业服务综合评价体系。日常监督检查以师生投诉信访、物业调度会议完成情况和整改事项完成情况为依据，采取扣分机制，在年终总分中予以扣除。年底考评从制度建设、组织机构、人员配备等三个方面考察内部保障机制。从沟通能力、执行能力、育人能力和创新能力四个方面考察物业服务品质。从安全制度和安全措施两个方面考察物业企业的安全工作，并实行安全事件一票否决制。师生问卷调查方面，由质量与安全管理办公室向师生发放物业服务调查问卷，征求学校师生对物业服务的意见建议。物业公司年度的物业服务综合评分由三位一体的得分进行加权平均后得出。学校有权根据考核结果决定是否支付本合同履约保证金及支付的金额，同时决定是否签订下一阶段合同、是否提前终止招标期限，同时对安全责任事故实行一票否决。

（三）建立校园物业数字化信息化管理系统

随着信息技术的迅猛发展，高校后勤物业管理的智能化、数字化、信息化建设也有了坚实的发展基础。“园区式”大物业管理模式消除了物业公司投入使用数字化、信息化系统的壁垒。物业公司可以有效整合校外资源，积极投入使用数字化智能信息平台，通过对员工的数字化可视化管理，有针对性地对物业服务质量进行监督。通过运用现代化便捷的信息收集手段，快速收集广大师生的意见和建议，增进物业服务人员和师生之间的交流沟通，为师生和后勤人员搭建良好的沟通交流平台，切实提高师生的满意度和归属感。

（四）加强员工专业培训力度

“园区式”大物业管理模式整合完成以后，原则上一个校区由一家物业服务企业承担物业服务，可以统一管理制度，统一工作流程和统一员工培训。在员工培训方面可以督促物业公司有计划地统一实施，并形成员工培训工作台账，针对校区同一工作性质的员工，有针对性地开展培训工作；学校的物业管理人员加强对员工培训工作台账和效果的监督检查。针对各项管理制度、日常工作流程和物业工作手册，督促物业公司定期进行物业一线工作人员的岗位培训。

五、结语

总之，新时代高校后勤社会化改革面临新问题。新问题的解决需要从体制机制上研究高校后勤物业管理的新模式。“园区式”大物业管理模式能够从体制机制上解决现在“一甲多乙”模式所带来的问题。通过建立和完善三位一体的物业服务综合监督考核评价体系，建立校园物业数字化、信息化管理系统，加强员工专业培训力度等措施，能够实现整合优质社会资源，降低物业服务的管理成本，提升物业服务质量，减少学校的管理风险，提升管理效率，提高全校师生对校园物业服务的满意度的目标。

[1]王博.高校物业服务外包与规范管理研究[J].高校后勤研究,2018（07）:7-10.

[2]黄安永.改革与创新：高校物业管理的开展与服务[M]. 南京：东南大学出版社，2011.

[3]韩 标，刘俊.高校区域化综合物业管理研究[J].高校后勤研究,2020(11):42-44.

[4]龚水平,谭小军. 浅析高校后勤物业管理的特性现状与趋势[J].高校后勤研究,2019(01): 25-28.

[5]静巍，张思科，董瑶.浅析高校物业管理服务外包的利弊与对策[J].吉林化工学院学报, 2018,35（8）:103-105.

[6]林波.高校物业管理模式研究[J].高校后勤研究,2016(06):49-50.

[7]王传成.浅析高校校园物业服务外包的监管机制[J].高校后勤研究,2022(01):20-22.

东华大学2023年度高等教育规划专项课题，课题名称：以标准化服务质量监管体系建设促高校后勤高质量发展研究(项目编号：GJGH2023015)

（责任编辑：赵鹏程）