民营企业集团全面预算管理问题与对策

计丽丽

一、前言

随着我国经济的快速发展，民营企业得到迅猛发展，成为国民经济的重要组成部分，越来越多的民营企业走上了集团化发展的道路。但在民营企业集团不断壮大的同时，其在全面预算管理方面仍然处于探索阶段，与之相适应的管理机制未得到完善。结合外部经济政策、环境和企业自身经营特点，构建科学合理的全面预算管理体系，提高内部管理水平和抵抗风险能力，才能在当前的竞争形势下抓住机遇，实现企业长远发展目标。

二、企业全面预算管理的概念、内容及特点

预算管理是从企业战略出发，通过战略分解形成年度经营目标，为实现年度经营目标而科学安排企业各项资源，从经营端筹划业务活动过程并预测财务结果，及时跟进分析、评价和反馈，使企业经营活动走向符合预期或有所改善，从而实现年度经营目标和达成企业战略目标的管理活动[1]。全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个方面的预算主题，各预算内容之间紧密联系，互为支撑和延续。企业全面预算主要有以下特点：

第一，战略性。预算管理是以企业战略目标为导向，而战略目标的实现依赖于预算管理的有效实施。战略管理是核心，预算管理是手段，二者相辅相成。

第二，全面性。预算管理强调全员参与、全模块参与、全过程管理。预算活动横向系统要求企业内部各级部门、所有人员共同参与，强化各部门之间的分工协作和沟通配合，确保资源优化配置。纵向系统包括事前预测、事中控制、事后考核，事前进行全面详尽的经营预测和筹划，明确责任到人。事中实时监督预算执行情况，适时控制、调整预算目标和方案。事后及时评价和考核预算结果并纳入绩效管理。

第三，协调性。预算管理涉及企业各个方面，预算管理的高效实施离不开各模块、各部门、各环节之间的合作协调。预算管理的各项预算环环相扣，只有各部门之间进行紧密配合，才能实现企业的预算管理目标[2]。

第四，权变性。预算不是机械不变的，需要根据企业实际经营状况的发展，适时合理调整预算目标和方案，预算管理应避免预算对经营管理的刚性约束，需根据内外经营环境的变化及时调整预算[3]。

三、全面预算管理在现代企业管理中的重要性

（一）有利于实现战略目标

现代企业在经营发展过程中，会结合市场环境以及行业现状等，制定中长期发展战略目标，而目标的执行效果直接关系到企业的经营效益，但就实际情况而言，很多企业的执行能力不足，未能将既定的战略发展计划落到实处，导致企业的经营质量和效率低下，不利于企业的长期健康发展。而全面预算管理能够对各职能部门的工作目标进行科学合理的划分，要求各部门严格落实相应的责任和义务，进而提高战略计划的执行效力，助推中长期发展战略目标的顺利实现。预算是衡量企业战略目标实现情况的重要手段，全面预算管理的成果会直接反映企业在一定时期内的经营质量以及各职能部门的工作效率，能够为企业未来的发展提供科学的指导、指明正确的方向。由此可知，全面预算管理对现代企业的可持续发展而言，起着至关重要的作用，是企业实现稳健发展的关键举措。

（二）有益于加强部门沟通

全面预算管理强调的是全员参与、全过程管理、全方位监督，即企业内部的各个部门都是全面预算管理的主体，各部门需要在积极沟通以及良好协作的前提下，通过事前规划、事中追踪以及事后总结的流程化管理模式，执行预算方案。在此过程中，各部门的联系将更加密切，不仅能够营造出良好的工作氛围，还能够提高沟通效率，避免信息不对称等问题。

（三）有助于提高决策质量

现代企业的管理层在做重大战略决策的过程中，需要有准确客观的数据做支撑，以提高决策的准确性，降低决策的失误率。在全面预算管理的实践中，财务部门能够采集到大量有价值的信息数据，如材料采购成本、人工成本等，通过对各种信息数据的采集整合，及时共享至企业的管理层，能够为管理层做决策提供可靠的数据保障，进一步促进决策的质量和效率。

（四）有利于激发员工活力

将全面预算管理切实应用到企业的经营管理中，一方面能够为各部门更好地开展绩效考核工作提供参考和依据，另一方面能夠激发员工活力，端正其工作态度。企业可以将预算的执行情况与完成情况与绩效考核相挂钩，促使全员参与到全面预算管理中，既能够提高员工对预算执行的重视程度，还有利于充分调动员工参与工作的积极性和主观能动性。通过科学合理的预算管理手段，员工的责任意识与工作效率将会显著提高，能够进一步提高企业各项业务的开展效率，为现代企业创造更多的经济价值。

总体而言，全面预算管理是现代企业实现创新发展的必由之路，各企业要加强对全面预算管理的建设，不断提高管理成效。

四、A集团简介及其全面预算管理存在的问题

全面预算管理作为企业内部控制的重要管理工具，在企业集团的日常经营管理中发挥着非常关键的作用，但是民营企业集团由于起步晚、起点低，加之自身明显的家族色彩，全面预算管理机制没有得到完善。本文选择A集团公司为研究对象，总结其全面预算管理工作现状、问题及其原因，根据集团公司实际情况，在提高预算管理认识、建立健全全面预算管理体系、强化预算执行控制等多个方面提出改善措施，期望能够对提高民营企业集团全面预算管理水平提供参考。

（一）A集团简介

A集团成立于1989年，是一家集建筑施工、建筑设计、项目管理、大型建筑施工机械设备租赁、海外工程承包、劳务输出、房地产开发、物业管理和金融于一体的多元化民营企业集团，下辖建筑、房产、海外和金融四大板块，仅国内产业的年产值已经达到50多亿、总资产达37亿元，现有职工5000多名，在省内民营建筑行业居龙头地位。无论是所涉行业范围、组织架构、子公司数量，还是股权关系、管理幅度都较初创阶段有了质的变化，同时随着国家经济发展，市场环境也发生了翻天覆地的改变，各子公司对于经营自主权的需求也越来越强烈。可以说，A集团已经从一家从事单一业务的民营公司，成长为融多行业、多业务类型的多元化民营企业集团，走完了初创阶段，已进入高速扩张的阶段。

（二）A集团全面预算管理现状和存在的问题

1.预算编制内容过于单一

预算控制目标仅局限于成本费用控制，没有包括收入、投资、利润、资金平衡等重要内容，不能全面预测预算年度的整体经营情况，无法为决策层提供经营决策依据，也无法为经营层提供经营导向的指引作用。

2.预算编制过程高度集权

集团采用的是高度集权的预算管理模式，没有成立专门的预算管理委员会，预算工作由财务中心负责组织，体现为自上而下的强势预算流程。子公司修改预算指标的权限和范围非常有限，只能服从控股公司下达的预算指令。财务中心虽然了解集团整体经营战略，但是对子公司的具体经营情况和市场环境缺乏认识，如此编制而成的预算本身质量欠佳。而子公司为了完成控股公司下达的预算指令，更多的只会考虑眼前利益而损及集团长远利益。

3.预算监督与控制力度差

预算控制主要依赖于经营主体的自主控制和财务中心的审核控制，财务中心虽定期对各单位的预算执行情况向董事会进行反馈并组织召开预算反馈会议，但是各子公司作为预算被动执行者，对于差异结果的原因分析敷衍应付，预算执行反馈分析的质量较差。临时预算和超预算范围的情况普遍存在，多数通过临时预算流程最终审批通过。

五、A集团全面预算管理问题的原因分析

（一）对全面预算管理认识不足

集团上下对全面预算管理认识不足，存在“预算管理是控股公司、是财务中心的事儿”的片面观念，集团各部门、各分子公司不是主动，而是被动参与预算编制和执行活动，对于预算管理的预测、决策、计划、控制、协调、分析和考核等一系列的综合全面的管理活动，要么功能发挥不足，要么完全不具备此项功能。

（二）全面预算管理组织不完善

集团没有完善的预算管理组织机构，未成立专门的预算管理委员会，而是指定由財务中心负责预算编制和监督工作，财务中心虽然了解集团整体经营战略，但是对子公司的具体经营情况和市场环境缺乏认识。预算管理制度不健全，导致预算分工不清晰、管理权责不明确，各子公司管理权限非常有限，更多的是只能服从控股公司下达的预算指令被动参与预算，而为了完成控股公司下达的预算指令，经营过程中更多的是只考虑眼前利益而损及集团长远利益，不利于集团战略目标的实现。

（三）全面预算绩效考核不完善

预算考核指标单一，仅仅就财务数据指标进行简单的完成情况对比，缺乏根据业务指标系统评价企业综合价值发展水平。缺乏独立的审计部门实施独立客观的审计评价，以监督各子公司预算执行和财务中心预算控制的效果及质量，导致集团的预算控制流于形式，并没有起到实质性的控制和支撑作用。

（四）全面预算管理信息化程度低

全面预算管理需要采集大量的经营、财务数据，实时整理、分析预算执行情况，但是目前集团信息化水平较低，采用传统方式人工汇总整理数据，耗费了大量的时间和人力，而结果却无法达到预期实时、准确反馈的效果，严重影响了预算管理效果。

六、加强A集团公司全面预算管理的对策

（一）提高对全面预算管理的认识

集团应当从控股公司层面加强全面预算管理的宣传工作，明确预算管理工作的战略意义，让各级管理层认识到全面预算工作的重要性，提升各业务层参与预算的积极性。战略思维与财务理念相融合，业务与财务融为一体，使企业各职能部门及其员工“一切行动听指挥”“同频共振”“步调一致”，进而达到“整合四流”（资金流、物资流、信息流和人力流），“创造一流”（一流绩效）的理想境地[4]。

（二）建立健全全面预算管理体系

从企业的长远发展来说，没有一套高效的预算管理体系对企业的经营目标进行事前的规划分析、事中的监督控制、事后的修正总结，是非常不利的，也是难以可持续发展的。集团企业需基于战略层面对全面预算管理的实施进行强化与控制，充分发挥全面预算管理过程中的战略目标导向作用，以此形成完善的全面预算管理体系[5]。根据A集团目前的实际情况，结合当前集团的发展阶段特点，制定系统的《全面预算管理办法》，对集团的全面预算管理工作及其体系进行规范，并在全集团内宣导、实施。《全面预算管理办法》主要从以下几个方面来构建集团的预算管理体系。

1.完善预算管理组织

为了使各级管理层都参与到预算管理中，激发其积极性和管理优势，保证全面预算工作的有效运行，依据集团组织架构和管理体系设置四级的预算管理机构，并进行相应的财权分配，明确各层级管理机构的权责。集团公司董事会审议、决定各预算事项，是一级预算决策机构。设立二级常设管理机构预算管理办公室，由控股公司各部门负责人、板块负责人、板块财务负责人组成，承担制度拟定、组织编制、监督执行、反馈分析、落实考核等预算管理工作。三级执行机构为各预算责任主体，由各子公司总经理承担预算管理责任，执行各子公司预算编制、执行、反馈工作。四级信息网络，各子公司在原有人员编制基础上指定公司预算员、部门预算员，负责预算的台账建立、登记、统计、分析、预警等信息传递工作。

2.统一全面预算内容、制定预算目标体系

各子公司虽然从事不同的行业，但是在预算内容上必须统一，便于预算管理工作的具体实施。具体内容分为：经营预算包括销售预算、成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、采购预算等。资本预算包含项目投资预算、固定资产预算、股权及债权投资预算等。资金预算包括筹资活动预算、资金收支平衡预算。财务报表预算包括预计财务报表预算等。预算目标体系是公司未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括，根据A集团现阶段的发展战略，同时参考行业相关指标，设定发展规模类、盈利能力类、运营管理类、可持续发展类四大类目标，对应此四大类对具体各责任主体制定各自的目标内容，从而形成集团公司的预算目标体系[6]。

3.完善预算编制方法和流程

制定符合集团实际情况、全员参与度高的预算编制方法和流程。编制过程采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方法，将预算编制过程分解为年度经营管理目标计划和财务预算编制两个阶段，根据拟定的工作计划编制财务预算，做到业务与财务充分结合。每个阶段都由子公司发起提报各自的计划和预算，送预算管理委员会审核、审议，让子公司充分参与预算的编制过程。

预算周期上分年度预算和月度预算两个层次，年度预算的作用是为实现公司年度经营管理目标计划，将有限资源进行合理配置，确保资金收支平衡和利润实现，也是绩效考核的依据之一。月度预算的作用是作为公司短期资金收支平衡和日常经营控制的依据，同时根据实时的经营情况对年初预算进行适度调整。

（三）强化预算执行控制流程

预算管理制度需要对预算执行控制流程进行规范，明确预算执行控制主要以资金控制为主，同时运用标准控制、权限控制、临时预算、预警控制、预算调整等方法，结合集团《资金管理办法》的控制要求，控制要点为收支两条线、月度计划审批拨付。制度中对四级预算管理机构的执行控制责任和具体的控制细则进行详细明确，作为各级控制机构的预算管理控制依据以及对预算工作质量的内部审计依据。

（四）优化预算反馈、分析流程及效果

预算反馈、分析是对各预算责任主体预算目标完成情况及预算体系运行情况的总结，其作用是揭示预算差异、剖析深层原因、提出管理建议和改进措施，同时为预算考核提供参考。对预算反馈、分析的内容和流程进行规范，预算管理办公室定期组织召开预算分析会议，要求各预算责任主体按期提报反馈、分析报告，充分收集、整理各预算责任主体业务数据和财务数据，从多个层面多个维度分析预算执行状况、发现执行差异、分析差异原因，进而有针对性地制定风险防范措施，调整优化预算方案，达到对全面预算的跟踪管理[7]。

（五）提高预算管理信息化水平

云计算、大数据等现代信息技术高速发展，集团企业想要提升全面预算管理的效果，还需重视对信息技术的运用。搭建预算信息共享平台，实时收集和整理集团大量的预算基础数据。构建预算风险预警系统，实时分析、预警预算执行偏差，通过信息技术手段提高预算反馈、分析工作的效果。

（六）完善預算绩效考核制度，明确考核责任

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，是保证预算目标完成的有效方法，因此预算考核纳入各预算责任主体年度目标责任考核指标内，保证全面预算的实施，也是业绩评价机制的基础。从财务、业务、外部环境等多方面选择科学、适用的预算考核指标进行权重打分，评价预算指标完成效果，确保考核的全面性、客观性[8]。

七、结语

随着经济的迅速发展，民营企业已经成为我国经济不可或缺的部分。民营企业在向集团化发展的过程中，各种层出不穷的内部管理问题，是其不可忽视的。全面预算管理作为企业管理的重要管理手段，是民营企业集团必须学习、深究的重大课题。本文以A集团为例，就当前民营集团全面预算管理存在的问题、原因和对策进行了深入研究，民营集团企业必须结合市场环境分析以及自身发展实际，制定和实施符合自身需求的全面预算管理，加强对全面预算实施过程中存在问题的深入分析，进而采取有效应对措施不断完善全面预算管理机制，为实现集团企业的预算管理水平提升、强化内控效益提供有效支撑。

引用

[1]胡玉明.全面预算管理：知易行难[J].会计之友，2023（21）：2-11.

[2]张红霞.集团企业全面预算管理存在的问题及应对措施探讨[J].中国市场，2023（29）：155-158.

[3]包威.国有控股企业全面预算管理的困境及策略分析——基于SZ公司的调查现状[J].财务管理研究，2023（10）：156-161.

[4]陈蔚妍.关于企业预算管理的研究[J].商业观察，2023，9（28）：73-76+80.

[5]曾婕.企业全面预算管理现状问题及应对措施[J].纳税，2023，

17（12）：10-12.

[6]刘燕美.民营企业全面预算管理的问题与对策[J].审计与理财，2022（01）：31-32.

[7]代龙进.民营企业全面预算管理的问题与对策[J].商场现代化，2022（16）：179-181.

[8]甘春庆.浅析民营企业全面预算管理的问题及对策[J].今商圈，2022（03）：21-24.

作者单位：合肥实华管件有限责任公司

■ 责任编辑：王颖振 蔺怀国