首都机场运行指挥员能力提升探索实践

□ 北京首都国际机场股份有限公司 汤传俊 李庆峰 矫 娜／文

随着我国民航的飞速发展，民用运输机场的规模和业务量日益扩大，在现有的39个千万级旅客吞吐量的大型机场中，超过4000万旅客吞吐量的机场运输规模更大，运行管理更加复杂，运行指挥人才需求增加。因此，超大型机场在业务量大、运行环境复杂、人员紧张的情况下，如何通过科学的人员队伍建设，确保日常整体运行顺畅、异常情况处置高效？这是近年来大型枢纽机场运行管理中存在的突出问题。

本文以高负荷运行压力下的北京首都机场作为研究对象，探索“全能运行指挥员”培养模式，不但快速提升了运行指挥员基本能力，解决了人员不足的现状，同时为今后全面实现具备运行“分析、整合、研判”全能型人才队伍奠定了坚实基础，对我国大型枢纽机场人才建设意义重大。

背景介绍

目前，首都机场航班量和旅客量增长快速，2018年和2019年旅客吞吐量连续两年超过1亿人次，成为中国最繁忙、全球第二大的机场。

（一）首都机场运行指挥发展历程

1999年首都机场股份公司成立，为提升整体运行管理能力和水平，通过借鉴国外机场指挥中心的组织架构和管理模式，首都机场开创国内机场先例，成立了运行管理部航站区监控指挥中心，承担最关键的信息管理和运行指挥职责，这标志着国内民航首家专业的运行指挥中心正式诞生。

此后随着首都机场营业规模逐年扩大，运行环境日益复杂、运行资源日益紧张的情况也逐渐凸显。如图1所示，为顺应发展的需求，运行控制中心逐渐细化职责，到2018年6月21日，正式接管机坪管制工作之后，全面承担起生产运行组织、专机及重大运输、应急救援、运行危机管理、数据资源管理、运行效率管理和机坪管制七大重要职能。

（二）首都机场运行指挥员情况介绍

随着业务量的增加和人员职责的细化，运行控制中心运行指挥员数量实现了明显增加，并细分为：值班经理、值班主管、指挥协调、机位分配、航班正常五个席位。同时，各席位业务存在着量大、承担职能多、分工过细的特点，从而造成席位人员目光仅盯自己分工部分工作，无其他席位工作业务经验，缺乏运行整体大局意识，也不利于个人职业的发展。

此外，首都机场运行控制中心是首都机场重要的运行人员培养部门，先后培养了一大批运行指挥业务能手到集团内及公司其他部门。自2018年接管机坪管制业务后，有8名运行指挥员成功转岗为机坪管制员。而部门运行指挥员的培养模式多年来仅通过新晋员工培养一条路径，新晋员工数量有限，人员培养周期长，从而造成了人才培养的速度远低于外流的速度，加剧了运行指挥人员紧缺的现状。

表1： 首都机场运行控制中心一线人员分配

由表1可见，截至2019年，运行控制中心一线员工人数减少至50人，平均每班减少3人；同时，新增了航班正常席位。在这种情况下，运行控制中心运行指挥员一度出现捉襟见肘的情况，最困难时期连人员休假、外出培训等都无法正常安排。

（三）首都机场新运行环境的发展

为满足首都机场的航班正常与服务质量从阶段性治理向常态化管理转变的需要，首都机场运行控制中心增设了航班正常席位。

随着2019年9月25日大兴机场投运，北京航空市场迈入真正意义上的“一市两场”运行时代，首都机场也进入实现“再造国门”、“提质增效”发展战略目标的关键时期，伴随新空域资源发生的巨大变化，地面资源改造的紧张困境，对运行指挥业务能力提出更高的要求。

首都机场运行指挥问题剖析

2018年，民航局发布了《新时代民航强国建设行动纲要》，首都机场根据《纲要》要求，积极推动智慧机场建设。随着A-CDM、智能防汛、机位分配等智能系统的优化与部署，大大减少了运行指挥员基本操作工作量。但运行分析、整合、研判和工作质量监管的综合能力需求日益凸显。

通过不断的反思和分析，首都机场运行控制中心总结出运行指挥员培养过程中存在的突出问题主要有：一是核心工作人员的流失情况严重，同时新晋员工培养周期长，导致运行指挥员数量紧缺；二是各席位设置相对独立、业务量大，运行指挥员分工过细，仅盯自己分工部分工作，无其他席位工作业务经验，从而缺乏运行整体大局意识，综合处置能力不足；三是新增专项业务席位，业务质量需求提升，运行指挥员工作内容繁重，工作压力大；四是运行指挥员晋升机制单一，缺少横向晋升激励机制，制约个人职业发展。

在以上挑战下，首都机场运行控制中心创新研究运行指挥员能力模型，通过能力模型有针对性的采取一系列措施，解决实际运行过程中人员管理方面的问题。

大型枢纽机场运行指挥员能力模型

如图2所示，大型枢纽机场运行指挥人员能力可划分为：门槛性能力素质和胜任力素质。其中，门槛性能力素质是对运行指挥员的基本的运行分析、整合、研判和工作质量监管的业务能力要求，可将机场业务会做与不会做区分开来；胜任力素质是区分优异与否的关键因素，可对运行指挥员工作绩效起关键性作用。首都机场运行控制中心运行指挥员培养的终极目标为兼具门槛性能力素质及胜任力素质的全能型指挥人才，并开展了一系列有针对性的工作。

针对门槛性能力素质提升，首都机场通过重新梳理业务，加快实施人岗匹配的“全能运行指挥员”的人才培养计划，以及配套的“资质认证”管理办法，增加了运行指挥员的知识和技能，丰富了运行经验，从而解决人员数量不足，业务面窄的问题；针对胜任力素质提升，首都机场通过设置“品质专员”岗位，促监督落实向品质管理转型，从而提升员工整体的敬业精神和成就导向。

首都机场运行指挥员能力提升的探索实践

（一）梳理业务，优化席位设置

首都机场运行指挥员席位相对固定，不轻易变动，这是造成运行指挥员业务知识面窄，综合业务能力不足，以及在人员数量不足情况下无法合理调配席位力量的直接原因。

针对以上问题，运行控制中心转变思路，通过细致分析业务划分的合理性、席位设置的必要性以及人员能力的匹配性，在“业务、席位、人员”之间互相适应上下功夫。经梳理和分析，将运行指挥核心业务概括为：运行信息处理、异常事件处置、运行效率管理、机位资源管理和数据信息管理五大项。通过多次研讨，按照席位与业务相匹配的原则，除去值班经理及值班主管的管理岗位之外，将业务席位调整为指挥协调、机位分配、运行效率和数据信息四个席位，职责也进行了相应调整。如表2所示，经过席位调整后的运行控制中心业务覆盖面更加广泛，运行指挥员职责划分更加清晰。

表2： 首都机场运行控制中心席位与职责调整对比

（二）全能培养，促进人岗匹配

首都机场运行控制中心在梳理业务划分和席位设置时发现每日各类运行指挥业务存在一定的规律性，不同席位在不同时段的工作量存在着较大差异。如：航班正常席位白班工作量多于夜班，而机位分配席位和数据信息席位则反之。因此，根据工作量的变化规律灵活调配席位力量，在席位非繁忙时段抽出冗余的运行指挥员补充至繁忙席位，就能够解决在人员减少、席位增加的情况下，业务、席位与人员相匹配的问题，最终实现运行指挥员的多岗位操作。在此基础上，运行控制中心提出了“全能运行指挥员”培养计划，主要实施步骤为：

1. 编制席位操作手册

鉴于机场运行业务知识点繁多，不便于运行指挥员系统性学习的特点，首都机场推行“全能运行指挥员”培养计划，首先从知识单元、知识点、内容及环节四个维度编发了各席位操作手册，便于运行指挥员在日常运行业务处置过程中有章可循、有据可依。

2.划分业务板块

为便于运行指挥员理论结合实际，运行控制中心划分了专项业务板块：将指挥协调席与机位分配席划为指挥板块、运行效率席与数据信息席划为效率板块。每个板块设置1名小组长，由值班经理、值班主管协商指定，负责席位人员业务理论在实际执行中的指导与监管。版块内的运行指挥员要做到业务互通。

3.实施轮岗学习

专项业务版块内的运行指挥员业务互通之后，运行控制中心值班经理和值班主管制定安排运行指挥员进行板块外席位的轮岗学习计划，并在经过评估具备独立上岗能力后，根据实际情况安排其他岗位的学习，解决了多年未决的人岗匹配问题，最终全面实现了全员门槛性能力素质的提升。

（三）开展资质认证，促运行值守向运行研判转型

在“一市两场”运行新时代，首都机场作为中国第一国门，从过去注重数量、总量、增量的量优式发展，逐渐转向注重质量、效率、效益的质优式发展。运行控制中心也细化和优化“全能运行指挥员”培养机制，实施运行指挥岗位资质认证管理，将运行指挥员资质划分为：上岗资质和特殊资质。其中，上岗资质包括：数据信息席上岗资质、运行效率席上岗资质、机位分配席上岗资质、指挥协调席上岗资质；特殊资质包括：重大运输资质和应急救援资质。通过资质的细分和优化使运行指挥员能够清晰需要掌握的业务能力要求范围。

同时，后台业务模块以培养高水平和专业化的运行指挥员队伍为目标，在制定培训及考核材料时，加大了向情景意识、综合分析、信息整合、趋势研判能力培养的倾斜力度，促进了运行指挥员由运行值守向运行分析及研判的转变。

由图3可见：运行指挥资质认证是运行控制中心后台管理模块对一线运行指挥员门槛性能力素质的再培训、再考核的过程，不但加强了一线运行指挥员与后台业务模块之间的业务交流及联动，同时也解决了运行指挥员长期存在的知识结构单一、缺乏系统性的问题。

（四）设置品质专员，促监督落实向品质管理转型

为更好促进首都机场“全能运行指挥员”的发展，发挥值班经理在整体运行组织中的作用，进而提升全员的胜任力素质，运行控制中心出台了《品质专员实施方案》，方案要求值班经理在做好运行指挥业务管理的同时，应承担对能力品质、现场品质、业务品质（包括对内业务和对外业务）的职责落实、程序合规、人员能力、岗位匹配、流程完整、运作效率等方面进行持续的PDCA过程管理。

由图4可见，运行控制中心通过所有业务、四个方面的品质管理，实现了对整体运行品质的建设。

此外，运行控制中心正在拟定配套的能力绩效体系，通过运行指挥员所具备的运行指挥能力水平来确定其绩效水平，从横向拓展运行指挥员的职业发展通道，有效避免单一岗位纵向晋升所带来的拥挤效应，进一步提高组织内部运行指挥员的岗位流动性和成就导向、工作积极性的胜任力素质。

品质管理转型将是一个长期的、坚持不懈的过程。只有做到了全员参与的全过程运行品质管理才能在创新中求得发展。

探索实践成果展示

通过这三年的“全能运行指挥员”培养模式探索，运行控制中心不断规范人员培养机制，大大提升了运行指挥员的门槛性能力素质和胜任力素质，解决了实际运行过程中人员管理方面的困难。具体成果为：

（一）机场运行指挥员职业技能的鉴定

2019年，在民航局职业技能鉴定指导中心组织开展的首次机场运行指挥员职业技能鉴定工作中，首都机场运行控制中心符合考试资质要求的40名一线值班人员参加了职业鉴定考试，其中：共29人通过鉴定，通过率达到72.50%；31名业务管理人员中，共27人通过鉴定，通过率达到87.10%。通过本次职业鉴定，充分肯定了首都机场“全能运行指挥员”培养模式的前瞻性及有效性。

（二）“全能运行指挥员”培养计划的实施

截至2019年底，首都机场运行控制中心一线和后台共50名运行指挥员中：具备单岗能力共18人；双岗能力共28人；三岗能力共4人。通过“全能运行指挥员”培养计划的实施，初步解决了人员短缺情况下各班组席位人员力量合理配置问题。

（三）跨组织协同运行发挥实效

运行控制中心借助各保障单位联席值班搭建了首都机场的“大运行”平台，因运行指挥员能力提升和转型后组织有效，在首都机场整体运行中发挥的协同组织作用越来越凸显。截至2019年，已吸引22家驻场单位（含部门）、70余个席位参与到首都机场联席运作中。今后，首都机场将借助“大运行”平台持续发挥运行组织及处置的效能，同时促进运管委常态化的发展。

当前我国正处于“民航大国”向“民航强国”的转段进阶阶段，高水平和专业化的机场运行指挥员队伍直接影响机场的运行品质，对提高机场的运行管理能力起着十分重要的作用。未来，进一步完善大型枢纽机场全能运行指挥员培养模式，打造一支适应民航高质量发展的现代化机场运行指挥人才队伍，不但是大型机场高效安全运行的必然要求，也是全面提升机场运行协同能力与指挥运作水平的基础。