浅析通过人力资源优化配置提升支线机场经营管理水平

□ 湖北机场集团襄阳机场公司 陈 熊／文

民航凭借快速及远距离运输的能力，使其关联企业在经济社会发展中的作用日益突出，支线机场作为重要组成部分，生存和发展面临着严峻的考验。本文通过对支线机场人力资源优化配置与科学管理等方面方案性思考与研究，探索支线机场经营管理改革发展的方向。

支线机场现状及人力资源发展困境

民航局统计数据显示，2019年度，我国共有颁证运输机场238个，其中，旅客吞吐量200万以下机场165个，完成全部境内机场旅客吞吐量的6.8%。支线机场客源、货源受机场功能辐射区域经济活跃度影响，经济效益提升非可控因素居多，自身盈利能力较弱，普遍处于亏损状态。中国民航在从民航大国向民航强国转变的大背景下，支线机场面临建设、运行、转型、机遇等多重发展状态，人力资源发展同样面临困境。

（一）经营型运营模式居多

支线机场大多采用“经营型”运营模式，胡子眉毛一把抓，各大工作业务模块由机场自主经营，每年承担巨大的人工成本压力。随着机场业务量的不断拓展，人员需求量不断增加，人工成本后续增量将不堪重负。

（二）培训体系不健全

因为运营压力，支线机场多数资金投入仅能满足民航法律法规及规章要求，培训标准为满足培训课时、考核台账、教员资质、上岗资质，久而久之形成了“头痛医头，脚痛医脚”的应急式培训模式，没有从机场长远发展和员工综合素质的整体提高两方面统筹谋划，培训效果差强人意，极少有成熟的培训管理体系。

（三）关键岗位难招难留

支线机场大多承担空管业务，同时还有运行指挥、弱电信息等技术型岗位，特种车辆驾驶等技能型岗位，人才的培养呈现准入门槛高、周期长、成本费用大的特点；支线机场较干线机场、空管局、社会同类型岗位而言，在职业拓展、薪酬体系等方面没有竞争性，在运行过程中即使量力而行降低配置标准及入职门槛，仍长期无法走出既难招也难留的困境，安检等劳动密集型岗位人员流动性更大。

（四）人才发展通道不畅通

支线机场岗位大多分为管理、技术、技能、生产四大类别，除技术类岗位可按照行业标准向工程师晋升外，其他类型的普通岗位员工大多数没有配套的职业晋升通道及薪酬增长体系。机关岗位社会化职称不认可，薪酬非阶梯状呈现，干多干少一个样，员工思想倦怠，创造力不足；技能岗位技师、高级技师等编制极少，聘任门槛极高形同虚设，员工望而不及等等。时间一长员工经过历练后考虑的不是提高业务技能，而是如何另谋高就。

人力资源是企业发展的第一资源，是支线机场破解发展难题，提升核心竞争力的基础资源。支线机场在探索转型发展之路的过程中，人力资源工作想要发挥作用，需要有效解决以上问题，建立一支高素质、高技能、高效率的员工队伍，树立企业良好对外形象，进而以全员专业化形象营销、抢占客货运市场。

支线机场人力资源优化配置可持续发展方向

（一）用工模式合理化规划

国内部分支线机场已开始尝试管理模式转型，即由经营型向管理型转变，在此过程中业务外包、特许经营是主要趋势，将部分业务外包给专业公司经营，通过市场化运作，将人工成本的后续增量全部转交市场，公益性职能还可依托当地政府复位实现专业化管理，弥补短板的同时降低企业运营成本，增强企业核心竞争力。如襄阳机场2012年开始探索通过用工改革促进企业转型之路，提出“坚持市场化、专业化导向，追求品质化、效益化发展，走管理型、集约型机场发展道路”的经营方针和发展理念。机场内广告、餐饮、商业零售、行李打包全部外包特许经营，“两非业务”（非经营性业务、非核心保障业务）逐步实行服务采购，机场公安、地面交通、医疗救护等公益性职能转交地方政府，机场“瘦”身“健”体，最终实现转型、升级，2014年开始扭亏为盈，2014年到2016年连续三年实现盈利。襄阳机场的经验表明中小机场也可以经营得更好。

当然，对外包业务的选择要有预见性，管理则要注重过程性，通过建立外包业务服务标准体系、战略合作伙伴协同共建共享机制等举措，对外包商准入进行有效判断、服务过程实时监督、服务效果分析研判，最终实现对业务经营方式的动态管控。

除外包业务外，机场自主经营的业务还可以在劳动用工模式上下功夫，会用、用好劳务派遣工、实习生。新招聘人员，已持证且能独立上岗人员更为企业所需，建立劳务派遣员工面向实习生，合同制员工面向劳务派遣员工定向招聘平台，配套实习生、劳务派遣用工常态化考核积分制，是确保公司招录人员稳定性的可选择方向。

（二）校企合作订单化培养

支线机场经营管理水平的提升，除了硬件基础设施升级之外，吸收更多的民航专业人才流向支线机场也是关键。与民航专业院校开展校企合作，订单式人才培养模式已在干线机场流行。毋庸置疑，专业院校服务多家民航企业，干线机场享有优先被选择权，向支线机场选送的实习生专业素养有可提升的空间。

在这种背景下，支线机场在选取合作院校时主动作为非常重要，一方面可依托属地集团优势，实现资源共享；另一方面可就近原则，利用本地及周边院校资源优势。根据公司需求参与制定课程设置，设计考核评估标准，充分发挥公司现有物力资源及人力资源，尤其是内训师在教学过程中的作用。通过订单式培养模式，学生在校期间便能与公司文化有效融合，将磨合期提前，为公司有效节约培养成本与时间的同时，还能保证储备人才的质量。

（三）专业优先属地化兼顾

民航企业因行业特殊性，对于各岗位专业素养要求较高，从支线机场长远发展考虑，根据各岗位人员素质要求，有针对性、系统性地制定人才引进、激励、培养模式，形成系统性联动，才是可持续的人力资源发展方向。

如交通管制、通信导航、气象服务、运行指挥等技术型人才的需求十分迫切，即使人员难招难留，也不能突破专业优先的前提，良好的专业素养对于机场可持续发展与科学管理体系建立有着积极的影响。而安检、消防、特种车司机等技能性岗位，人员需求相对较大，薪酬也不具有竞争性，属地化培养不仅能为企业节约后勤保障成本，更能维持企业员工队伍的稳定。

（四）顺应需求流动化管理

人力资源管理中有适才适所法则，将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。建立企业人员内部流动管理办法，通过各序列间的轮岗交流盘活现有人力资源，调动企业员工的积极性和创造性，最终实现人力资源合理配置、提高整体工作效率。

管理序列岗位作为公司运营发展战略政策的制定者与执行监督者，选人用人需要坚持“从群众中来，到群众中去”的原则，从一线各序列员工中择优选用。一线技术骨干进行合理范围内的分散配置，细化业务模块实行班组管理，班组内部业务传帮带，班组间创先争优比学赶超，也有助于合理发现人才、使用人才、留住人才。

构建综合性、体系化的人力资源管理机制

（一）建立有融合度的企业文化

“幸福生产力”是管理学中的一个理念。企业文化塑造、和谐团队建设是“幸福生产力”的主要来源。优秀的企业文化具有软约束、导向及凝聚作用，企业员工的归属感、幸福感与认同感越强，工作效率就越高，进而提升企业整体运营效益，无形中就会形成良性循环链。

支线机场麻雀虽小五脏俱全，随着规模不断发展壮大，每年都会吸纳很多年轻员工，这些员工思维活跃、敢于尝鲜，需要通过企业文化的建立，将其思想凝聚到机场运营发展的各个关键环节，创造条件让不同岗位的员工都能拥有展示自己的平台。共同价值观的培养、行为规范的建立、有效沟通机制的建立、比学赶超氛围的营造等，都能在潜移默化中将员工的斗志激发出来，让他们在挑战中既能发现自己的价值与需求，也能看到自己的不足，明确今后努力的方向。

（二）建立有针对性的职业培训体系

民航具有“高技术、高风险、高投入”三高特征，培训体系建设远高于多数行业对于从业人员的需求。支线机场本身运营压力大，没有专业的培训部门，只有理顺思路，自成体系，把耗费在培训工作中的人力、物力、财力用在刀刃上，才能提高效率，全面提升培训效果。

从具体可操作层面，一是根据运营保障需求，合理规划持证上岗培训计划，做好基础调研，分清轻重缓急，每年度有针对性选取薄弱专业专项培养；二是丰富培训模式及载体，“请进来”与“走出去”相结合，线上与线下培训相结合，线上平台可综合推送各类综合管理、公共基础、团队协作、专业知识等，员工可根据自身需要选取学习，线下授课、观摩、实操等；三是依托集团资源优势，建设、用好企业内训师队伍，通过配套的内训师激励办法，鼓励内训师不断提升自身素质及业务知识，做好业务传帮带工作；四是将培训效果考核纳入培训过程，必要时与参与培训人员月度绩效工资挂钩，使参训人员从思想上重视培训内容，进而确保培训效果。

（三）建立有差异化的薪酬分配体系

当代企业员工最为关注的三个因素：发展前景、工资水平和福利待遇。大多数支线机场薪酬分配缺乏分类设计、结构单一、弹性不足，是影响机场活力与竞争力的重要因素。同一级别、同一工作岗位的员工采取相同的薪酬，看似公平却有失公平，给员工造成干多干少一个样的误区，降低了员工干事创业的积极性。通过差异化薪酬体系的建立，依据员工个人能力及业绩量化薪酬分配，有助于吸引和留住核心人才，实现企业和员工共同发展。

对于支线机场而言，差异化的薪酬分配体系可以从以下两方面着手：一是分类设计薪酬，根据管理、技术、技能、生产岗位序列分类的不同，分类设计薪酬晋升模块，薪酬分级管理，综合学历、获奖、评优等因素，预留激励晋级空间；二是绩效考核分配，分类设计组织绩效考核权重，组织绩效与个人绩效考核相结合，配套薪酬差异化分配，员工绩效奖与机场利益紧密挂钩。

（四）建立有吸引力的职业发展通道

支线机场因为多通道成长机制不健全，员工大多数存在行政晋升观念误区，管理类编制有限导致员工看不到发展前景。要想人尽其才，才尽其用，可根据岗位性质的不同建立“纵向畅通”职业发展模式，各类职务晋升与行政管理职务看齐。机关类岗位可分级设置评聘管理师，技术类岗位可分级评聘工程师，技能类岗位可分级评聘技师等。前提是严格把握参评条件、评聘标准、考核标准、退出机制等，形成能上能下动态化管理，把好人才培养的“入口关”“晋升关”和“出口关”，有效激励各类型员工提高自身专业技能，争当“行业专家”。同时，针对一些综合素质较高的人才，配套“横向互通”体系，职业晋升不分专业，让复合型人才对自己的职业发展规划有明晰的目标和努力的方向，有更丰富的平台可选择。

总之，支线机场人力资源发展工作需要切合实际，建立清晰的配置路径，配套针对性的管理方法，调动员工的积极性、主动性和创造性，才能助推机场可持续发展。