万向：全球资源整合者

郑晓芳

轻型国际化模式

联想、TCL整体收购国际企业遇阻,我们到底有没有“轻、奇、快”,成本低、代价小而收益大的轻型国际化模式?

万向集团对接国内的制造能力与国外的销售市场,用中国成本卖出美国价格;好孩子集团与国外经销商品牌联合,将产品远销欧美;外贸企业转攻东欧、中东、非洲、南美市场;他们正在走出一条新颖的轻型国际化道路!

国内外优势对接互补,为我所用

越洋电话那头,万向集团副总裁、万向美国公司总裁倪频向《经理人》杂志描述万向集团的国际化发展模式:“万向的方式与其他一些公司海外发展策略有很大的不同,他们是‘嫁接的方式,一个树枝已经成熟了,拿来接上就好。我们的方式更像埋个种子,慢慢浇水慢慢长大。这种方式的好处是根比较深,抗风浪能力强,当然周期也长。”

身为鲁冠球女婿的倪频,是万向集团国际化发展的领军人物。他在美国攻读经济学博士学位,拥有开阔的国际视野,做事套路也与国内的企业家不太一样。1994年,倪频受总部委派,在芝加哥创办了万向美国公司,一手搭建起这个万向集团国际化发展的平台。十几年间,万向集团在非洲以外的其他各大洲先后建立起分公司,国际化程度越来越高。目前,海外收入已接近万向集团主营收入的30%。

倪频用“资源整合者”来概括万向的海外业务模式:将国外的技术、市场、售后服务与国内的成本优势、制造能力和大规模投资相对接,优势互补,为我所用,创造出附加价值。“这种模式春风化雨、可复制性不强、盈利能力强。”倪频说。从1998年收购美国万向节制造商舍勒公司,到今年4月入股美国硅材料供应商WRS公司,万向集团十几年来一系列的兼并收购其实都遵循着这一业务模式。

对接国内外优势资源

倪频用最近发生的一次收购案来解释这一“资源整合”模式。

今年3月,万向收购了美国D公司汽车转向轴业务的所有有效资产,包括全部专利和知识产权。D公司的前身是铁姆肯公司下属的转向轴业务分部,其主要客户是美国三大汽车制造商。早在2006年12月,当铁姆肯公司出售D公司时,万向曾参与投标,但失手于纽约一家私募基金公司。然而,这家私募基金并未成功改造D公司。去年下半年,当三大汽车制造商销量急剧萎缩时,D公司便难以为继,不得不于去年底进入破产清算。最后,他们找到了万向,希望由万向去拯救。“调查之后,我们发现他们制造的垂直整合太长了,在国际化背景下,这样做不利于优势发挥。”倪频说。

万向入主后,停掉了D公司的一些生产线,把它们搬到万向中国公司来做;国外部分主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流。这样做,客观上帮助了中国的汽车零部件制造企业转型升级,因为转移回国内生产的往往是技术含量较高、附加值较高的产品,国内企业的制造水平借此得以提升。而国外的汽车零部件公司也因此从垂直制造商转向了增值服务商。依靠这一模式,万向实现了国内低成本生产,国外高价格销售。

收购D公司半年之后,万向就赚回了投资成本。“这个公司活了,而且盈利能力很强。”倪频说。

万向集团的创始人和灵魂人物鲁冠球也曾经这样概述过万向的国际化模式—“一个企业能有多大作为,优化配置资源是一个关键因素。如果仅仅是增加出口订单,‘中国制造卖出去的只能是低价。但是把国外被收购企业的技术、市场优势,与中国制造的成本优势结合,就可以用中国成本卖出美国价格,价值大不相同。万向在中国的工厂,做出了价值更高的产品;而万向收购的美国工厂,则新增了成本优势。”

在过去十几年中,万向收购了美国一系列著名的汽车零部件制造企业,如曾经拥有万向节专利技术最多的美国舍勒公司、翼形万向节传动轴发明者和全球最大的一级供应商美国洛克福特公司、著名传动轴生产商美国UAI公司、三大汽车厂商的一级供应商美国PS公司,等等。每一次收购,都提升了万向自身的技术能力,并进一步打开了万向产品在美国的销路。

对于最近入股WRS公司,倪频表示:“异曲同工。入股后想对其改型,与万向中国的制造能力对接起来,两家变一家。它的成本可以降低,万向在美国的市场可以打开。至于产品在美国用什么品牌销售,这个并不重要。”

水枯的时候捡鱼

40年前,万向只是一家由农民经营的“铁匠铺”,为拖拉机、卡车供应万向节。当时国内市场狭小,同类企业有五六十家,竞争非常激烈。万向是乡镇企业,内销没有国家计划,要生存下去,只能靠出口。

万向的出口始于1984年,当时主要通过外贸公司寻找海外客户。“但外贸公司做的事情很杂,销售只拼低价,不尊重市场结构、市场层次和市场规律,路越走越窄,客户也不高兴。”倪频回忆。再加上80年代末90年代初,万向的产品线大规模扩张,新产品没有外贸公司的覆盖,亟需找到订单。当时很多客户也希望万向能自己出来做出口,规范市场。在各种因素作用下,万向成为中国最早走出国门,自建海外分公司的民营企业之一。

时至今日,万向已是中国汽配业的龙头企业,拥有上百亿资产,在全球也建立了十几家分公司。

有许多中国公司跑去美国发展,但成功的很少。倪频将他们的失败归结为两个原因:首先,成本高昂。中国公司本来具有成本优势,但是到了美国之后,这个成本优势被吃掉了。其次,盲目拼价格,让大家都没有钱赚。

那么,万向的国际化模式是否能被复制呢?“据我所知,很多公司想做。但业内的事,有一个积累的过程,而这个过程往往是中国人最没有耐心做的。”倪频说。万向出来得比较早,因此积累了市场技巧,培植了市场信用,还培养了一个很好的团队。而这些,都不是一蹴而就的。“中国的企业总是心太急。”

经济危机下,全球的汽配业都经受打击,万向也不能幸免。万向下属的直接给三大汽车厂商供货的公司,销售砍掉了近一半。今年上半年,万向的非高速公路车辆的零部件生产基本停顿下来。倪频承认,经济危机对万向现有项目的销售冲击非常大,但所有的机会都冒出来了。“池塘水满的时候很难抓鱼,水枯的时候,鱼都在池塘里跳,拿个篮子去捡就可以了。”

本轮危机,或许将是万向进一步扩张的好时机。不过,倪频保持着谨慎:“捡的时候要小心,不要捡臭鱼。”倪频有三大取舍标准:是否有好的市场、好的体制、好的团队。如果市场在衰退、团队是笨蛋,那肯定不能碰。三大因素中,有两大因素是好的,那么这条鱼可以救。但是,归根到底,这家公司必须能与万向既有的资源实现互补,能产生1加1大于2的效应。

对万向未来的发展,倪频保持了开放的姿态。“还是想在资源组合方面多做考虑。中国、美国各自都有很好的资源。只要能真正做到资源对接,我们倒是有兴趣做更多的尝试。今天是做汽车,明天可能做别的。但是,我们业务模式的核心不会变!”倪频说。

附文:

印度企业国际化走在中国前面

2007年,印度海外交易额为280亿美元,而中国仅为23亿美元,可见,印度企业的国际化进程已走在中国前面。

印度企业海外并购数量多,成功率也高。塔塔集团在近3～5年内完成了30个不同领域的重大收购项目,失败率为零。印度企业海外收购的高成功率与其收购偏好有关。印度企业愿意购买那些由于过分扩张导致资金短缺,而非产品、技术或客户出现问题的公司。同时,印度企业在海外收购前,重视调研和准备。米塔尔集团的收购要诀是,首先看“目标”有没有本公司不具备的资源,其次看“目标”的短处是否能以本公司的长处进行弥补,最后衡量做到这一切的成本是否超出自己可接受范围。塔塔集团在收购前则要先做三道题:是否对所在国有利;是否与本公司发展目标相符;能否带来“新的东西”。只要其中的答案之一为“疑问”或“否定”,并购计划就必须取消,因为“失败的风险太大”。

印度企业长期接受英国文化和语言的熏陶,因此他们在海外收购后,在语言和文化沟通方面相对容易。

活跃于国际收购市场的印度公司清一色为私人企业。印度私企之所以能发展起来,印度良好的金融体制、资本市场能更为有效地为私企融资是一个重要原因。