疗养院绩效管理的方法和应用

张裕刚

(兰州军区卫生部保健办，730030)

疗养院绩效管理的方法和应用

张裕刚

(兰州军区卫生部保健办，730030)

作为一种科学的管理系统，绩效管理正在受到国内各疗养院管理者的重视。文章首先介绍了绩效管理相关知识，并对疗养院绩效管理的实施流程进行了综述，最后分析了绩效管理在应用领域存在的问题及对策。

疗养院；绩效管理；绩效管理体系

疗养院是整个卫生体系中的一个子系统，是建立卫生体系的重要组成部分。随着世界人口老龄化的进程加快、期望寿命的延长以及慢性病发病率的上升，健康维护及改善的需求会日益增长。在此情况下，疗养院的重要性日益凸显，如何更有效地促进疗养院的发展是我们面临的一项重要现实问题[1]。作为一种科学的管理体系，绩效管理正在受到国内各疗养院管理者的重视[2]，它对刺激国内疗养院行业的发展有着重要意义。

1 绩效管理基本知识

1.1 绩效 绩效是管理者和员工为达到组织目标而进行的持续不断的双向沟通过程。从管理学的角度看绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺[3]。

1.2 绩效管理 所谓绩效管理，是指对一个行为个体实现组织战略目标的过程控制和结果考评，行为个体可以是一个组织、一个作业团队或者一个人[4]。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。

有效绩效管理的核心是一系列活动连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用4个环节。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[5]。

1.3 绩效管理与激励机制 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。在影响绩效的4个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性、积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

1.4 绩效管理体系 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强组织的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助组织实现策略目标和经营计划。高效的绩效管理体系是组织实现运营目标的重要工具。绩效管理体系以实现组织最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的4个环节来实现对各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高组织绩效，实现组织的整体目标的管理体系[5]。

2 绩效管理在疗养院中的实施流程

疗养院绩效管理的4个环节，即绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用，可归纳为是一个不断上升的PDCA循环(plan-do-check-ack)。P(Plan)计划，指方针和目标的确定；D(Do)执行，就是具体运作、实施计划中的内容；C(Check)检查，分析执行计划的结果；A(Act)行动，对总结检查的结果进行处理[4]。这四阶段是一个相对的概念，是一个有机的整体，没有明确的大小、层次和时限概念[6]。

2.1 绩效计划制定 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理。

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[4]。疗养院绩效计划制定是以疗养院建设和发展为中心展开的一系列绩效管理准备活动，包括明确具体的发展目标、选用合适的考评方法及标准、制定科学的奖励办法等。

2.2 绩效辅导沟通 绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。

在绩效管理实践中，绩效辅导沟通主要是指疗养院各级管理者通过不同形式保证全院工作人员能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。主要有4种形式：①辅导。辅导是一个改善员工知识、胜任特征(行为)和技能的过程。辅导的主要目的是及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作要改善和学习，并指导其完成特定的工作任务。②咨询。有效地咨询是绩效管理的一个重要组成部分。进行咨询的主要目的是在员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助其克服工作过程中遇到的障碍。③进展回顾。绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，工作目标、发展目标的实现对疗养院的管理成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。④自我监控。由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，各部门工作人员应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖管理者[4]。

根据绩效管理循环，可将绩效沟通分为3个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通。

2.3 绩效考核评价 绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题会给绩效管理带来严重的负面影响。

2.3.1 绩效考评的方式 按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评；按考评主体分类：可分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评和顾客考评；按考评内容分类：可分为工作结果考评和工作行为考评；按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。

2.3.2 绩效考评的工具 绩效考评的方法有很多，如MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法、BSC(平衡记分法)等等。目前国内各疗养院常用的有KPI和BSC。

KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)发展较早，是用于考核和被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系及对组织战略目标具有增值作用的绩效指标。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则，即具体(specific)，指绩效考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清或模棱两可；可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；可实现(attainable)，指绩效指标是大多数人付出努力后可以实现的；现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的可以证明和观察的；有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限[2]。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定疗养院的总体目标，再将总目标分解到各部门，然后各部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要求和依据。KPI体系的建立和测评过程本身，就是使全院员工朝着医院战略目标努力的过程，也从而对各部门管理者的绩效管理起促进作用[7]。它的优点是简易，缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定的。

BSC(Balance Score Card，平衡计分法)应用最为广泛，是20世纪90年代由美国学者Robert S.Kaplan和David P.Norton创立的。它既强调了绩效管理与疗养院发展战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，其包括4个部分：学习与成长、内部管理、客户价值和财务。它不仅强调了纵向的一致，而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性[8]。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，一经推出，就受到广泛采用，是目前绩效管理的主流体系[9]。

2.4 绩效结果应用 绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对疗养院工作者的激励与约束机制存在问题，疗养院绩效管理就不可能取得成效。

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。

建立激励机制要考虑到疗养院工作者的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只罚不奖则容易使其产生抗拒心理，无法调动工作的积极性；只奖不罚则容易使其产生懈怠情绪，认为不思进取无非少得奖励。此外，激励内容要符合疗养院工作者的真正需求，在目前条件下，对大多数组织而言，以物质需求为主要内容的低层次需求还是非常重要的，在满足其低层次需求的同时，不能轻视高层次需求的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及个体实际需求特征，处罚力度也要考虑其承受能力[10]。

3 疗养院绩效管理存在的误区及对策

3.1 绩效管理的整体性未能全面落实 目前不少疗养院将绩效管理等同于绩效考核，忽视了绩效管理循环中其他环节的作用。成功的绩效考核往往不仅取决于考核本身，而且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。走出这一误区的关键是确立正确的绩效理念。全面的绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用4个环节所组成，只有这4个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正发挥绩效管理的巨大作用[11]。

3.2 缺乏过程监督及辅导管理 如果过多地强调和注重管理的结果，疏忽过程控制和指导，不重视“临床路径管理”，容易导致对一些科学、合理的规章制度贯彻不到位，从而对全面质量管理产生不良的影响。因此，要保证总体目标的实现就必须把目标管理和过程管理有机地结合起来，强化目标实现过程中的管理[6]。主管在进行过程监督及辅导时，可以按照时间节点进行，也可以按照任务节点进行，或者两种方法并用。同时要进行有效沟通，消除不良影响，促进员工积极性的发挥[11]。

3.3 缺乏绩效改进管理 企业绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的途径就是绩效改进。进行绩效改进时，主管需要首先分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题(内因和外因)；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施；再次，下一阶段的绩效辅导过程中，实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

3.4 绩效管理的范畴过宽 许多疗养院在推行绩效管理时，都试图将疗养院方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内。事实上，绩效管理不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题，自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与疗养院其他方面的关系，尤其是绩效管理与其他考核奖惩的关系。

3.5 忽略了绩效考核的导向功能 从绩效管理的目的来看，导向功能(督促被考核者在哪些方面提高)才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段[3]。如果考核的导向错了，这种差距的区分就没有意义了。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向疗养院所希望的方向，让每个员工知道自己成长的方向在哪里。

总之，随着疗养院绩效制度的进一步完善，疗养院的管理水平也会不断地得到提高。但是，在整个过程中也存在不足与弊端，这就要求管理者运用正确的管理方式或方法，进而使疗养院的绩效制度趋于完善，引领疗养院又好又快发展。

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1005-619X(2013)08-0754-03

2013-03-04)