从传统“和治”到“设计和治”*—— 以中华和谐哲学在当代设计团队协调中的应用价值为例

徐平华 XU Pinghua

武汉理工大学，武汉430070（Wuhan University of Technology，430070 Wuhan）

广州美术学院, 广州 510006（Guangzhou Academy of Fine Arts，510006 Guangzhou）

当代设计逐步告别了设计师单打独斗的时代，多领域、不同专业的人员集结协同研发产品已是大势所趋，所以设计团队也不再局限于设计师，还包括工程技术、市场营销等与设计相关的多个领域的人员。但不同领域人员因专业、观念、经历不同所导致的矛盾和冲突必然会较以前那种专业单一性的团队大大增加，这无疑将给产品开发带来不利影响。因此整合不同领域、协调不同领域的人员，已经成为有效管理团队、创造优良产品的核心环节，但这说起来容易而做起来却不大容易。

作为管理哲学的精华，传统“和治”即应用中国古典和谐哲学①进行国家治理、社会治理、身心治理等所形成的独具中国本土特色的治理理论②。它有启今天建构和谐社会，同样也有启当代提高设计管理水平的重要作用。所谓“设计和治”即为克服当今不顾文化差异，盲目照搬西方设计管理模式所导致的水土不服，应用传统“和治”理论，指导本土设计管理实践所形成的独具中国特色的本土设计管理理论，是“中式设计管理”的重要组成部分。下面将以设计团队协调为例探讨研究传统“和治”思想在其中的作用。

“和谐”是“和治”中的一个概念，有重要的协调功能，闪烁着东方人独特的协调魅力的光辉，并具有普世价值。其“和则多力”的人力资源协调、“和实生物”的创新协调、“仇必和而解”的冲突协调，对当代设计团队的协调管理依然有着重要的理论价值和思想价值。

一、 “和则多力”的人力资源协调

荀子说：“故义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则胜物”（《荀子·王制》）③。荀子明确提出了“和则多力”的观点，有重要的协调价值。它包含着“和则安人”的组织氛围、取长补短的人才协调、“明分使群”的分工合作，对今天的设计人力资源协调管理有着重要的借鉴意义。

1.“和则安人”的组织氛围

长期以来，设计团队人心不稳、高跳槽率一直阻碍着设计企业长期稳定的发展，如何解决这个难题？儒家的 “和则安人”思想为我们提供了有益的启示。

《论语·学而》有“礼之用，和为贵”之语。在儒家看来，和谐方能安定人心。如果说“修己安人”是儒家管理哲学的核心，那么“和则安人”则是其管理的重要目标。

设计团队主要是以思想为职业特征的人群，其成员多是典型的知识型员工，即知识分子，有一技之长，靠出卖创意谋生；但与一般蓝领（古代的农工商阶层）有显著的区别，他们清高、自尊、死要面子，渴望良好的工作环境。如果满足了这些需求，便可 “士为知己者死”、“鞠躬尽瘁,死而后已”；反之，便常常“道不同不相与谋”，一走了之。而“和则安人”的组织氛围正可满足以上需求。而与一般知识分子相比，其成员有更高的创造性和成就感，也更具个性，更渴望“和则安人”的组织氛围。另外，由于来自于不同的专业领域，因专业、观念的差异所导致的矛盾和冲突也必然会较以前那种单一团队大大增多，营造“和则安人”的组织氛围难度也更大。以至常常出现“此处不留爷，自有留爷处”，不辞而别；或者“身在曹营心在汉”，出工不出力，甚至能给公司带来无法弥补的损失。因此Cagan和Vogel教授说：“本章一开始就把来自不同领域的相互独立的成员转变成一个和谐的团队作为目标。”[1]159可见“和则安人”对稳定设计团队成员，防止人才流动过于频繁，意义十分重大。

当今“以人为本”已成为西方设计管理的核心理念，是设计管理的深刻革命。而在二千多年前儒家就提出“和则安人”的理论，更重要的是儒家并非只是把它当作管理的手段来使用，而更是当作管理的目标以追求，其本质即“以人为本”，是“以人为本”精神在管理中的落实。因此当我们盲目照搬西方模式时，是不应该忽略老祖宗留下的宝贝的。

2.取长补短的人才协调

设计团队是跨领域、多专业的专才聚合体，如何协调、使用这些专才，直接关系到能否“和则多力”、产生成功的设计方案。

如何才能“和则多力”？中国和谐智慧认为关键在于取长补短，对人才进行协调，亦即“和”④。组织中的“全才”、“兼才”实际上都较少见，能够被使用的大多是各有专长的“偏才”。因此，管理者的任务其实就是对各种偏才的取长补短，使之产生“整体大于部分之和”的效果。诚如刘邦所言：“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;填国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”（《汉书·高帝纪》）可见，刘邦的高明之处就在于能对不同的人才进行取长补短的协调，即“和”，故“和则多力”，取得了天下。

“取长补短”的人才协调对今天设计团队的管理依然有着重要的指导意义。为什么我们要从传统的产品开发模式转向以用户为中心的一体化新产品开发模式？在传统开发模式中，各专业、各领域是相互独立、互无联系的，虽然也有不同的专业分工和专业人才，但并不能对其进行有效地整合，实现取长补短的人才协调，故无法产生“和则多力”的效果。而一体化新产品开发模式则完全相反。它是以用户为中心，对市场、设计、工程等领域进行整合，寻找它们共同关心的交叉领域，最终创造突破性的产品。对市场、设计、工程等领域进行整合的过程，其实也就是对不同专业的人才进行取长补短的协调过程。在当今社会，分工越来越细，“术业有专攻”成了普遍现象，设计师精通设计，未必精通技术与营销，工程师精通技术，却未必精通设计和营销。同样道理，营销人员精通营销，却很少精通设计与技术。故此一个设计团队能否“和则多力”、取得成功，不在于团队有多少不同的专业人才，而在于管理者能否对其进行取长补短地协调与使用。关于这一点，刘邦最有心得，值得我们每一个设计管理者效法。

3.“明分使群”的分工合作

任何团队都需要分工合作，但对设计团队而言却更为重要，因为设计团队是一个多专业、跨领域合作的群体。如何合理分工团结合作组成高效的一体化开发团队？

《荀子·王制》云：人“力不若牛，走不若马。而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。人何以能群？曰：分。”⑤荀子在此强调了组织内部的人力分工与协调问题，即“明分使群”，分工合作。

设计团队是一个多专业、跨领域的群体，“分”是“群”的升华，能否明确地合理分工是能否组成高效合作团队的基础。而通常的分工是按职能分成设计小组、工程技术小组、市场营销小组的，这种分工很容易导致对产品所有的零部件都按照同样的方式和平均的力度去开发。比如，无论复杂程度的高低，还是对生活形态影响的大小，都采用一体化研究，综合地运用设计、技术、营销等多种力量，平均地分配使用各种人才。这种大锅饭似的分工，将会严重浪费团队的有限资源，影响其在核心部件上的投入力度；同时还将导致苦乐不均，影响团队的和谐与合作。这显然违背了荀子“明分”的主张，很难产生“使群”和最终获得“和则多力”的效果。

那么怎样对各部件的开发小组“明分”（即明确合理的分配设计资源，主要是各类人才）呢？为此，Cagan和Vogel教授提出了部件的分化矩阵。位于矩阵左下角的单元属于低复杂程度和次要生活影响力部件，不需要投入多少人力、物力，直接购买就行；位于右下角的属于高复杂度、次要生活影响力的零部件，技术是关键，故工程技术力量应占主导地位，当然也需要一定程度的设计力量的配合；位于左上角的则是低复杂度、主要生活方式影响力部件，视觉美学是关键，故设计师是主导力量，但也需要一些工程师的协助；位于右上角的部件则同时具备主要生活形态影响力和相当大的复杂度，因此技术、功能、造型、品牌等都非常重要，是整个产品开发的核心，故必须完全依赖一体化开发，集中投入设计、工程、营销等多种力量，重点开发[1]41-45。

当然与“明分”联系在一起的还有充分授权。与一般团队不同，设计团队是高创造力团队，集权管理不适合设计团队，故与其像秦始皇搞中央集权，还不如像周公分封天下充分授权更适合设计创新。正如Cagan和Vogel教授所说的，“管理综合领域团队最好的办法是在为团队明确方向之后把主动权交给团队，而自己只是以一个顾问的身份指导团队，并非直接参与每一个细节的决策。”[1]153

“明分”最终是为了“使群”，分工最终是为了合作，设计团队是一个多专业、跨领域的团队，因此真诚合作尤为重要，各部件开发小组内部需要真诚合作自不待言，各小组之间也不可或缺。在一体化产品开发中，一个部件出了质量问题，将影响整个产品的质量；一个部件开发延误，将推迟整个产品上市的时间，这都将会给团队和企业造成无法估量的损失。

二、“和实生物”的创新协调

创新一直是产品开发的关键，如何创新也一直是每一个设计师关注的重点。中国和谐智慧提出了“和实生物”的创新协调观点，包括三层含义，即“和故能生”的创新方法、“和而不同”的协调原则、 “和必中节”的协调规范。

1.“和故能生”的创新方法

史伯说：“和实生物，同则不继。”（《国语·郑语》）并认为金、木、水、火、土五行相配合，才能产生世间万物。“和”由诸多性质不同或对立的条件构成，因相互补充、相互协调而产生新的事物； “同”是完全相同的事物的简单相加，因没有对立面互补互动而不能产生新的事物。因此“和故能生”，是事物生成与演进的基本法则，对今天的设计创新有着莫大的启发。

来自单一的专业和领域，观点基本相同、意见基本相近，是很难产生有创新意义的方案的，因为“同则不继”。反之，多领域的人才聚集在一起，由于专业背景和职业经历的不同，往往能提出不同的观点和见解，不同的观点和见解往往相互撞击、协调、改进，大有利于设计创新出突破性的产品，因为“和实生物”。“使产品移上右上角（创造突破性产品）需要一种综合了设计、工程和市场调研等不同领域力量的一体化手段。”[1]129Cagan和Vogel教授为什么一再如此强调？原因其实还在于“不同”才能“和”，是由于“和实生物”。故GENESIS产品公司资深副总监布莱恩·沃戈尔（BRIAN VOGEL）说：“设计管理就像是指挥一支管弦乐队——在这个团队中，每个成员都吹奏出不同的音符，在乐队指挥的指挥下，这些不同的音符组合成了优美的乐曲。”[2]其中的“指挥”就是“和”。由此可见设计管理的职能实质上就是“和”（指挥），就是对“不同”（不同音符）进行“和”（指挥），两者协调，于是“和实生物”（指挥产生了优美的音乐）。

但“和” 决非是把不同的意见和方案简单拼凑，拼凑只能导致水是水、油是油，不能产生新事物。同样道理，“和”也并非简单地从“不同”中剪裁出交叉部分，它还需要协调、融合等。可见，“和”是对不同意见和方案的协调、融合，“取其精华，弃其糟粕”，使各不相同的见解水乳交融，最终产生新的方案。

2.“和而不同”的协调原则

既然“和实生物，同则不继”，那么如何协调设计团队中不同方案、不同意见，甚至不同人之间的关系，实现“和实生物”、产生新的设计方案？

《论语·子路》云：“君子和而不同，小人同而不和。”它有两层解读。首层是“和而不同”，强调“不同”，即应该坚持自己的原则和意见，不盲目附和他人；第二层是“不同而和”，强调“和”，但要坚持自己的原则和意见（“不同”），而最终是为了对方好（“和”），因为忠言逆耳、良药苦口，故愿意和对方协调，使双方意见互补互动、相辅相成。

在产品开发中，一方面强调“不同”，鼓励、尊重、坚持不同的意见和方案，因为“不同”才能“和”；另一方面强调“和”，强调对“不同”进行协调，寻找“和”。在具体的设计决策过程中，对方认为是对的，如果其中还有不对的地方，就应该指出不对的内容，以完善对的部分；对方认为不对的，如果其中包含着对的部分，就应该指出对的内容，以去掉不对的部分。成员之间的理想关系是和谐而不是趋同。同事之间，一定要实事求是，坚持真理，既实心实意协助对方工作，而又不盲目附和对方的观点，力争做到“和而不同”。

“和而不同”也是处理设计团队人际关系的基本原则。“君子和而不同”，即你我有不同的意见，我坚持原则却不会当面迎合你，但也不会背后和你闹别扭，因为最终是为了你好；“小人同而不和”，小人表面附和你的意见，表面和你关系融洽，暗地里或者说私底下搞阴谋诡计和你闹矛盾。

3.“和必中节”的协调规范

既然在设计团队协调中“和而不同”十分重要，那么如何把握“和”与“不同”的度呢？

儒家曾有“和必中节”的观点，《论语·学而》云：“有所不行，知和而和，不以礼节之,亦不可行也。”⑥对此可作两层解读：一层是即便是追求“和”也必须遵循一定的规范和度，否则就是和稀泥，也只是暂时掩盖矛盾，以求达到表面上的和，它将为矛盾着的双方积蓄力量，为下一次更大规模的冲突埋下祸根；另一层是坚持“不同”，也要遵守一定的规范和度，将矛盾和冲突控制在合理的范围之内，否则就是激化矛盾和冲突。

在设计团队中，如何贯彻“和必中节”的精神？

首先，要把握好“和”与“不同”的“度”，不要“过犹不及”。如果过分强调“和”（实则是“同”），以至和稀泥，而要么是压抑成员的个性，扼杀了其创造力；或者是折衷他们的意见，掩盖其差异，使设计失去管理，就不能产生建设性的意见与方案。但另一方面，也不能过分强调“不同”，更不能为了“不同”而不同。设计团队成员往往“独立特行”，常有奇思异想。应该尊重其个性，但并不等于默许这个人张扬个性以至压抑其他成员的个性；欢迎和鼓励不同的意见与方案，但并不等于可以与团队项目目标背道而驰、放弃合作。总之，设计管理者只有坚持“和必中节”，反对“过犹不及”，正确把握团队合作、和谐与尊重成员个性、鼓励不同意见、方案的“度”，才能做到“和而不同”。故能否把握“度”便成了设计管理成败的关键。

其次，还要求我们协调“和”与“不同”即矛盾与冲突时遵循一定的规范。坚持“和必中节”最终是为了“和则安人”、“和则生物”。在这里，“安人”特指曾仕强教授归纳的“四安”之中的第三“安”，即安顾客亦即安用户；“和实生物”则是指发挥创造力，设计出能产生突破性产品的新方案。因此处理矛盾与冲突遵循的规范应该是是否有利于以用户为中心的一体化新产品开发，是否有利于创造突破性新产品。正如Cagan和Vogel教授所说的，“我们认为工作性冲突对设计过程而言是有益的，一体化新产品开发的目的不是要避免和消除这些冲突，而是要保证冲突仅仅限于工作范围之内并且使之有助于产品开发工作。”[1]136因此冲突是否局限于以用户为中心的新产品开发工作范围内这是衡量我们是否遵循“和必中节”规范的试金石。

就某种意义而言，北京2008年奥运会火炬“祥云”其实就是“和则多力”、“和实生物”的产物。

2005年11月25日，在北京九华山庄联想创新设计中心举行了一场特别的头脑风暴法。87个来自中国、德国、意大利、新西兰和新加坡等不同文化背景、横跨工业设计、平面设计、材料工程、机械工程、人类学和社会学等10大学科专业的设计精英被分成几个小组，而且每个小组都是由文化和教育背景不同的人员构成的。在会上，精英们知无不言、言无不尽，提出了各种有创意的观点和方案，真正展现了“君子型”人物“和而不同”的风采，但他们的目标却是一致的，即都是为了“和实生物”，最终设计出既能体现浓郁华夏文化特征，又能经受得起全球化时代现代文化考量的奥运会火炬方案。可见，“祥云”是整个团队“和则多力”、“和实生物”的结晶。

三、“仇必和而解”的冲突协调

设计团队是多专业、跨领域的群体，由于观念和性格等方面的差异，冲突比较地多。如何解决这些冲突是衡量团队协调成功与否的标志，同时也直接关系到设计方案的成败。

在管理活动中，如何解决矛盾与冲突不外乎两种方式：一种是“化”，即通过和解的方式最终使对立双方和解共存；另一种是“变”，亦即通过斗争的方式使一方压倒甚至消灭另一方，使矛盾最终解决（这种方式在“以阶级斗争为纲”的时代发挥到了极致，对民族、国家造成了极大的伤害）。中国和谐智慧显然赞同前者。北宋哲学家张载说：“有象斯有对,对必反其为；有反似有仇,仇必和而解。”⑦（《张子正蒙·大和篇》）张载明确提出了“仇必和而解”的命题，认为矛盾必然通过和谐共存的方式而得到最终的解决。这对如何化解设计团队中的矛盾冲突有着重要的指导价值。

1.阴阳和气、共生共存的矛盾状态

由于设计团队是由不同领域的专才所组成，因此矛盾冲突较一般团队要多。特别是设计师，他们往往个性张扬、“独立特行”、我行我素，不善也不愿意妥协，常常导致矛盾与冲突的扩大和激化。

中国和谐智慧认为，天下万物都处于阴阳和气、共生共存的矛盾状态。老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和。”（《老子》第四十二章）一方面，天下万物都是由阴阳二气和合产生的，故矛盾存在于一切事物之中；另一方面，它强调得更多的是同一性而非斗争性，认为矛盾双方更多的是“你中有我，我中有你”，一荣俱荣，一损俱损。

由上可知，设计人员一旦遭遇矛盾（可能是观点不一致，也可能是人际关系的冲突），或消极怠工，或一走了之，这只能是逃避矛盾的不智之举，纵使到了新的组织，还必须面临新的矛盾，因为任何组织都有矛盾，所以矛盾是逃避不了的，正视矛盾，并想法化解方是上策。正如Cagan和Vogel教授所说的，“成功解决冲突的关键在于首先要正视它的存在，然后运用一种新的机智直接地面对问题，在一种公开、统一、民主和合作的气氛中努力使工作走上正轨。”[1]137

另一方面更需看到成员之间除了有斗争性外，更多的还是共生共荣。例如产品开发成功，个人、其他成员与组织，管理者与被管理者，一切矛盾着的双方皆大欢喜，无论物质上还是精神上都会有很大收获。反之，除非别有用心者，否则谁都没有高兴的理由。可见矛盾双方实则是利益相关者，被紧紧地捆绑在一起。

2.仁爱忠恕、圆满沟通的化解技巧

由上已知，正视冲突，想法化解矛盾方是上策。问题是设计团队如何化解矛盾冲突，尤其是那些非工作性矛盾冲突。

儒家提出了仁爱忠恕、圆满沟通的化解技巧。孟子说过：“爱人者，人恒爱之。”曾子也说:“夫子之道,忠恕而已矣。”仁爱之心、忠恕之道是人际和谐的伦理基础，同样也是化解矛盾与冲突的关键。一个人如果有仁爱之心，关爱他人，最终能化解相互之间的矛盾，达到“人恒爱之”的目的；一个人如果懂恕道，宽恕别人，最终也能使双方冰释前嫌。

但光靠仁爱忠恕有时还不足以化解矛盾和冲突，如当对方不理解甚至误解时，故还需要圆满地沟通交流。唐太宗不能不说是一位仁爱忠恕的明君，但有一天却很想杀魏徵。长孙皇后道贺说，臣妾听说皇上圣明，臣子才会忠直，今魏徵敢犯颜直谏，足见皇上圣明。听罢此言，唐太宗怒气顿消。看来，长孙皇后既照顾了唐太宗的面子，又保全了魏徵的性命，达到了圆满沟通、化解矛盾冲突的目的。

设计师、工程师属于创新型人才，而最重视专业、忽视人文，导致做人不如做事，情商不及智商；是优秀设计师、工程师，却未必就是优秀的管理者。故他们为人处事、化解矛盾和冲突常常不如搞专业那样得心应手。而做人，包括化解矛盾，最根本的一条就是仁爱忠恕。其实团队成员之间大多没有根本的利害冲突，有时常是意气之争、面子之争，一旦对方感受到你的仁爱忠恕之后，常会“一笑抿恩仇”、甚至“士为知己者死”。

设计团队为什么矛盾和冲突比较多且难化解？重要原因之一是沟通不畅。因此学者刘国余强调，“而在设计的执行过程中，因专业领域、知识结构和对设计的理解不同，难免会产生不同的看法或意见，甚至还会发生明显的分歧。要及时解决这些在工作中发生的分歧或矛盾，使各类参与人员能在共同设计目标下，协调一致，形成合力，管理者就必须充分利用沟通这一有益的管理方法。”[3]其实任何团队都会存在沟通障碍，设计团队相对会严重些，主因之一是成员专业不同、职业经历不同，往往导致缺乏共同的语言。但就像唐太宗和魏徵一样，成员之间的矛盾大多不属根本的利益冲突，对于化解这类矛盾和冲突，圆满沟通无疑是捷径，长孙皇后是值得学习的榜样。总之，圆满的设计沟通恰是确保设计项目取得成功的必要措施，同样也是衡量理想的设计管理质量的重要尺度。

3.换位思考、谋求双赢的和解方式

如何解决组织内外的矛盾冲突？一种方式是通过斗争，矛盾双方不是你死就是我亡，或者是两败俱伤；另一种方式就是通过协调，通过换位思考，谋求共同利益，和合，最终实现“双赢”。

中国和谐智慧显然是支持第二种方式的。孔子强调“己所不欲，勿施于人”、“己欲立立人”、“己欲达达人”，都是强调要站在对方的角度去思考问题，将其运用于处理矛盾和冲突则是换位思考、谋取双赢。

设计团队中的矛盾和冲突为什么多而且难以化解？原因之二就在于成员经常站在自己的立场上思考问题。如设计师总喜欢考虑设计，不愿意兼顾市场和工程，工程师常重视工程，而忽略设计与市场，反之，市场人员则专注市场，而漠视设计与工程。当矛盾和冲突产生，又常自认为自己是对的，是最重要的，别人都是乱弹琴，无理取闹。尤其当这种冲突还牵涉到部门利益甚至个人利益时，他们更是坚持本位主义，于是矛盾和冲突进一步激化。因此要化解矛盾冲突首先应该是换位思考，站在他人、别的部门的立场上思考问题。正如Cagan和Vogel教授所说，“iNPD管理者必须学会用不同领域的眼光看待整个项目”[1]155。试想一想：我若是别人，若在别的部门会怎样看待这个方案？以及如何看待由此而产生的利益分配？若是这样就有利于谋求双赢。

前已有述，设计团队中的矛盾双方都处于共生共存的状态，一荣俱荣，一损俱损，因此，激化矛盾对谁都没有好处，而和解、双赢则是你好我好大家都好的措施。因此换位思考、谋求双赢，无疑是处理矛盾冲突的最佳方式。故Cagan和Vogel教授说：“许多人把解决冲突当作一种决定输赢的方式，那就是总会有一方在解决冲突的过程中占据上风，其实，解决冲突并不一定要分出高低，我们应该用一种新的团结合作、公开创新的思维方式努力创造一种双赢的局面。”[1]137为什么在“以权益为基准”、“以权利为基准”、“以权力为基准”的三种协商方法中，Cagan和Vogel教授唯独青睐“以权益为基准”呢？原因就在于它兼顾了所有专业和人员的利益，是一种谋求双赢的和解矛盾冲突的最佳方式。故谋求双赢应该成为设计团队中化解矛盾冲突的管理原则。

综上所述，“和则多力”、“和实生物”、“仇必和而解”三者紧密联系，缺一不可，在当今的协调意义重大：对设计团队而言，设计创新是生命，协调的最终目的是为了创新，能否创新是衡量设计管理成败的标志，故“和实生物”的创新协调是整个团队协调的目标；而要实现这个目标就得要求整个团队精诚合作、因为“和则多力”，所以“和则多力”的人力资源协调办法是实现“和实生物”的重要手段。而要通过“和则多力”的人力资源协调，实现“和实生物”的创新目标，就必须化解矛盾冲突，故“仇必和而解”的冲突协调是保障人力资源协调、创新协调顺利进行的必要前提，是协调的保障。

窥一斑见全豹，通过“和治”在设计团队协调中的应用与效果可知，传统“和治”有着重要的当代价值，对解决设计管理的本土难题，提高本土设计的管理水平有着重要的意义。

注释

① “和谐” 是中国文化也可以说是中国传统管理智慧的核心思想之一，充斥于社会生活与思想文化的方方面面，对整个国家民族的治理产生了深远的影响.

② 传统“和治”的内容主要包括“和为贵”的治道目标、“尚中贵和”的治道方法、“仇必和而解”的治道保障等（参见：从“传统‘和治’及其在构建和谐社会中的价值”[J].前沿，2010[8]）.

③ 大意是：“所以，用礼义来协调彼此的关系，人人各得其所，就能和衷共济；和衷共济的组织就能团结一致，团结一致力量增大，力量增大组织就能强盛，组织强盛便能战胜万物了”.

④“和”：对不同意见、事物协调的意思。如“和实生物”、“君子和而不同”，故笔者把取长补短的人才协调行为也解读为“和”.

⑤ 大意为：“人的力气不如牛，奔跑不如马，但牛马却为人所役使，这是什么原因呢?因为人能合群，牛马不能合群。人为什么能合群呢？因为人有组织分工”.

⑥ 大意是：“如果有行不通的地方，只是为了和谐而求和谐，不以礼来规范它，那也是不可行的”.

⑦ 大意为：“有现象就会有对立面，有对立面就会有相反的行为表现，有相反的行为表现就会产生双方的矛盾，双方的矛盾必然通过和谐共存的方式而得到解决”.

[1]Jonathan Cagan Craig M Vogel.创造突破性产品[M].辛向阳，潘龙，译.北京：机械工业出版社，2007.

[2]设计管理协会.设计管理欧美经典案例[C]//黄蔚，等编译.北京：北京理工大学出版社，2004：（译者序）10-11.

[3]刘国余.设计管理[M].上海：上海交通大学出版社，2007：209-210.