基于试错—学习的商业模式实验创新：总体过程与领导角色

李东，徐天舒，白璐

（东南大学经济管理学院，江苏南京 210096）

一、引言

以科技创新促进产业结构调整和国家竞争力提升是我国近年来着力贯彻的重大战略之一。一个典型表现是，“十一五”期间，主要服务于科技创新成果转化的孵化器发展规模是前20年的总和［1］。然而，哈佛学者M W Johnson 等援引资深投资界人士意见指出，当人们过于追求高技术时，创新往往以失败告终，而当商业模式创新取得成效时，科技成果价值成功释放的可能性则显著增加［2］。2012年世界经济论坛则将未来企业模式作为会议核心议题［3］。同年，在包括中共十八大后中央经济工作会议报告等党和政府文件中，均首次将商业模式创新引入国家创新体系，与科技创新等一道并列为促进经济结构调整、提升国家竞争力的战略措施之一［4］。

D Teece、H Chesbrough 等指出，由于其结构的复杂性和影响因素的高度不确定性，商业模式创新只能是一个多阶段、逐步试错—学习的实验过程［5－6］。因此，实验创新就成为商业模式研究的最新问题之一。H Chesbrough 对商业模式创新的机会与进化障碍进行了系统分析，认为现有模式与新模式之间的冲突，以及高管团队的偏好是商业模式创新的两大障碍，而有效的实验过程和领导力是克服障碍的主要手段［6］。Rita G McGrath 提出了“发现驱动的商业模式进化”研究，认为商业模式创新的特定性在于其面临的高度不确定性，因此，学习与实验是这一过程的基本特征［7］。Benoit和Xavier从商业模式组成维度之间的动态衔接性角度提出，商业模式组成要素间的动态匹配，以致达成协调一致的能力，是商业模式进化和企业持续发展的重要基础［8］。Marc Sosna等提出了由两大阶段组成的商业模式实验创新过程模型，而试错—学习则是这个过程的核心内容。该过程的起点是决策者持有的一个“初始理论”，这个理论来源于该决策者此前的经历、认知特征、野心等［9］。笔者提出了商业模式进化的三阶段模型，解释了商业模式伴随业务规模扩张而获得的进化动力、进化内容、进化障碍与策略类型［10－12］。

已有研究指出，商业模式实验创新中的试错—学习是一个可以控制和优化的过程，条件是企业领导者必须正确发挥其“独一无二”的作用［9］。但这个实验创新过程的内在构成、特征、影响因素及其机制，尤其是领导者在克服这些障碍，推动实验进程方面究竟在做什么？正确的领导模式应如何设计与评估？对此相关研究较少。本文要解决的核心问题就是：在商业模式实验创新这个特殊过程中，企业领导或者说“一把手”究竟扮演哪些角色？为扮演好这些角色，以便有效推进商业模式实验创新这一极其重要但又极具风险的不确定过程，企业领导应该采用什么样的领导模式？

二、商业模式实验创新的总体过程

1.研究方法

根据明茨伯格［13］和P Jarzabkowski等人在企业高管行为研究中采取的扎根理论研究方法［14］，本文以华东有色金属地质勘查局（ECE）为分析对象，将商业模式实验创新过程中领导者行为的研究设计为三个阶段：首先，考察样本机构在分析期中商业模式的变化情况，确认其商业模式是否具有创新行为；其次，根据样本机构商业模式特征量的变迁情况进行商业模式实验创新总体阶段划分，分别考察各阶段企业主要的运营实践活动，包括运营目标设置、重点任务安排、资源配置重点等。我们通过直接和间接方式进行这种考察，直接方式是指对该机构长达6年的扎根研究，直接参与其年度工作计划和其它中长期规划的制定，阶段工作总结等，间接方式则指通过收集ECE年度工作报告、决算报告等工作资料并进行分析；第三、根据商业模式结构理论［10－11］，考察上述阶段样本机构开展的工作，也就是有关的试错—学习行动对商业模式进化具有的影响。本文根据这种影响归纳出商业模式实验创新的阶段构成。由这3个步骤组成的研究方案框架说明见表1。

表1 BM（商业模式）实验创新总体过程划分研究方案设计

2.数据收集与处理

（1）ECE商业模式演化的总体情况

我们将样本机构ECE 商业模式演化的考察期设置为2006—2012年，一个基本的考虑是，此期间是由同一任领导者和高管团队全面负责机构运营的。为考察该机构商业模式演化情况，我们综合考虑Benoit和Xavier和Malone［15］的商业模式衡量模型，选择两类指标作为衡量商业模式变迁的特征量：首先，是反映产出结构和资产结构的指标；其次，是反映产出形态的指标，形成如表2所示的ECE商业模式特征量。

表2 样本机构ECE商业模式特征量变化情况 单位：万元

由表2可见，ECE在2006—2012年间，其商业模式所有特征量均发生了显著变化，可以认为该机构在上述期间完成了对商业模式的重大创新。

（2）阶段划分

从表2可以看出，从2006年至2012年期间，ECE商业模式特征量发生了三次较为显著的变化：2006－2007年间，该机构商业性勘察（3446万元）、境外矿权以及矿业收入（1.41亿）这三个指标均相对期末同指标而言处于很低水平。资产规模（总资产131177.17万和净资产42384.4572万）在行业中位于末位方阵。而在2008－2010年间，前三个特征性指标发生了较为显著的变化，其中，境外矿权从2007年的1个增加到2010年的42个，为前一阶段的42倍。商业性勘查收入增加到1.18亿，为2007年的3.83倍。矿业资产变化则不明显。在第三阶段2011－2012年间，除了上述三个特征性指标相对前一阶段继续显著提升以外，矿业资产和新产业收入这两项指标则有显著提升。分别为前一阶段的4.16倍、1.87倍，境外矿权达到99个，为第二阶段末（2010年）42个的2.36倍，是第一阶段末（2007年）1个矿权的99倍。总资产达到55.85亿元，同期中国地勘行业平均总资产为26.27亿元，是后者的2.13倍，净资产达到30.38亿元，位居行业第一。从上述ECE商业模式特征量的变化情况，可以看出该机构商业模式变迁的总体过程按时间划分，可以分为A、蓝图酝酿期：2006－2007；B、原型实验期：2008－2010；C、规模复制期：2011－2012①2012年不一定是ECE商业模式规模复制期的结束，这一期间的结束标志是商业模式主要特征量达到相对稳定。。

三、基于行为考察的角色分析：类型与效应

在商业模式实验进化阶段划分的基础上，我们考察上述商业模式实验创新过程中企业领导者扮演的角色。这种考察分三个阶段来完成：首先，分阶段考察：该领导在此过程各个阶段中关注什么？亲自从事哪些活动？为此我们通过与领导者的长期交流、共同讨论相关工作问题（直接考察方式），和收集分析领导者述职报告、工作总结报告、会议记录、工作纪要等文件（间接方式）。其次，根据领导者的活动分布情况，作编码分析和聚类分析，进行领导角色归纳，解剖这些角色的内涵和角色所对应的主要责任。最后，提炼可驱动商业模式实验创新进程的领导策略。

1.领导者行为考察

本文从阶段主要目标和重点任务、该期间领导者亲自从事的工作这两个方面，对ECE 商业模式演化各阶段运营实践与领导者行为进行归纳。

第一阶段：2006－2007

这一阶段ECE工作重点在于调整其主营业务结构和与之配套的重点工作。由于我国在上世纪90年代中期到21世纪初，地质工作处于停顿调整期，而同期中国经济的发展出现大幅度飞跃，这就为中国地质事业在2005年后的发展提供了巨大机遇。从微观层面看，这种机遇直接转化为地勘机构商业模式的创新需求。而首当其冲的，就是对地勘机构价值主张（CVP）的思考与创新。ECE 在2006－2007年期间把调整地质矿产、建筑施工、服务贸易的比重作为其战略调整的主线，在人才配备、融资模式、合作选择等方面，均以此目标为导向。需要注意的是，建筑施工、服务贸易等正是包括ECE 在内的国内大型地勘单位1995－2006年间较为依赖的主营业务。也因此形成了与之对应的内部能力、组织架构和Giddens意义上的所谓制度化结构域（Institutionalized Structures Realm）。因此这一阶段的商业模式变革面临内外两方面的“夹击”：外部冲击是，企业需要尽快形成清晰的新顾客价值主张，这涉及对环境发展趋势和新的顾客需求的判断；内部冲击是：企业需要克服伴随现有商业模式演化而形成的能力陷阱问题。能力陷阱（Competency Trap）问题较早由Levitt和March等人提出［16］。他们指出，企业一旦形成基于某个流程的专业化（specialization），就可能在规模效益刺激下依赖于这个流程，这将导致所谓核心刚性，由此促成“非此处创新（Not－Invented－Here）”态度的滋生［17］。能力陷阱体现的是由特定的决策态度导致的选择性行为。M K Srivastava等提出［18］，能力陷阱有三个促成因素：（1）认知扭曲（Cognitive Element）。管理者会倾向于高估自己擅长流程所具有的价值，贬低不熟悉的事物，当环境变化剧烈时更加如此；（2）组织惯例（Routines Element）。源自核心能力应用的组织惯例一旦建立，它们将对新技术、流程和模式的引入形成障碍［19］；（3）决策行为（Behavioral Element）。这里主要是指决策者的风险偏好。按照预期理论观点，企业财务状况越好，其风险承受力反而越低［20－21］。这三个因素分别导致企业不愿创新（unwillingness），不能创新（inability）以及回避风险（avoidance）。因此能力陷阱具有“越陷越深”的套牢效应。由此判断，第一阶段存在的双重夹击，使得这一阶段商业模式实验创新驱动对思维重塑将产生巨大需要。进一步可以推测，领导者在这一阶段具有不可推卸的思想启迪、意识改造等“上层建筑”构建方面的责任。

第二阶段：2008－2010

在主营业务结构基本调整成型的情况下，ECE 商业模式演化进入第二阶段。这一阶段ECE 工作重点由新顾客价值主张的搜寻、成型，进化到系统构建其顾客问题解决方案。主要内容是：对风险勘查基金和境外项目投资的完整解决方案探索、成型与完善。这些源自新的顾客价值主张的顾客问题解决方案，提出了对机构内部相应的跨部门工作流程的需要。在这一期间，ECE重点打造了两大协同流程：一是境外项目投资完整工作流程，该流程起始于项目搜寻、前期科研，经过前后尽职调查、项目经济科研、报批文件准备、融资方案设计与实施、商务接洽、谈判，最终进入交割处理、组建管理平台等环节；二是项目全成本控制流程。该流程对所有的矿权运营项目进行全周期成本监控与管理。由流程运作所牵动的活动体系、行为规则、管控标准等方面，以不同方式触及到Giddens结构理论（ST）中所提的制度化结构域（Institutionalized Structures Realm）。按照ST 理论基本假设，作为商业模式组成部分的流程活动系统，在其成型、固化和应用过程中，必然导致由组织中关于价值导向、资源配置权、合法性等三个要素构成的所谓制度化结构域（Institutionalized Structures Realm）的形成，而这个制度化结构将超越组织成员工作活动的时空范围，对未来组织运营中的成员行为产生影响。因此，不论通过何种方式，商业模式创新必然涉及其背后的制度域的调整或创新。由此判断，这一阶段的新流程导入，将引发领导者的“结构干预”职责，使之客观上扮演起相应的试错学习领导角色。

图1 驱动商业模式实验创新的两类试错－学习（A 和B）

第三阶段：2011－2012

当服务于新解决方案的内部流程基本成型，以至于能够在明确的顾客价值主张下，以可以接受的效率来完成其解决方案时，ECE商业模式演化进入到服务于复制业务、规模放大的扩张阶段（Scale Up）。这一阶段ECE工作重点，是新型资源构建与合作网络创新。由于探－采一体化的高级矿业公司运作是一种资金密集型活动，因此，ECE 需要获得可支撑其运营的巨大资金资源，此外，地质勘查也是一种技术密集型活动，需要多技术体系、手段的综合应用。2011年以后，ECE在上述两个方面均采取突破性行动：一方面，与专业PE共同组建矿业投资基金平台，与国家开发银行等金融机构签订长期合作协议；另一方面，与多家高校、研究机构以及政府有关部门建立新型合作关系。这些措施的实施，支撑了第二阶段有关流程的运作，其结果是，ECE 矿权数量、资产规模、海洋地质、尾矿治理等新兴业务规模相对第二阶段出现飞跃性发展。标志着ECE商业模式演化进入到一个全新的阶段。

表3 商业模式实验创新各阶段领导者行为归纳

2.角色甄别

根据表3中对ECE 商业模式进化不同阶段上领导者的行为记录，我们尝试对领导者在此过程中的角色进行分析归纳与划分。为此，我们组建了三个独立分析小组，分别有4—5人组成。每组成员均由教师、博士研究生和硕士生组成。每组独立阅读上表3所列的资料信息，然后各组成员就表3中所列ECE领导在商业模式实验创新各阶段上亲自从事的活动（公共信息），提出观察者关于领导行为属性分类定义（编码统计信息）。SPSS软件计算的内部信度（Cronbach’sα）为0.7331，这表明基于行为的领导者角色划分具有可接受的一致性信度①对于本文所进行的领导者角色探索性研究目标而言，效度分析意义不显著，故未作此检验。。

表4 各实验阶段领导者行为归纳与属性分析

从表4第三栏可见，在全部三个实验阶段中，ECE领导者行为对商业模式的成型，发挥了三种影响，即：导入新价值主张、导入新流程、调整结构性因素。符合这些角色的行为占总考察行为的比重分别为：45.8%，16.6%，16.6%。其余21%为与商业模式实验创新不相关行为。为此，我们提出商业模式实验创新中领导者的三种角色：价值导入者、流程导入者和结构干预者（见表5）。

（1）价值导入者

这一角色是指企业领导者对新的经营机会的识别判断，推动形成新顾客价值主张，并在全体高管团队中形成新的认知体系方面所发挥的特定作用。2006－2007年期间，ECE 局长邵毅把ECE“主辅分离、主业创新”作为其全部工作的主线。在不断用正反例子证明传统的普通岩土工程业务“是死胡同，必须转向”的同时，大力倡导矿业发展、资本运营等新业务所蕴含的机会空间。为迅速做强勘察主业，亲自推动构建了ECE 与中科院、南京大学、东南大学等高校研究机构的战略联盟。与国土资源部资源经济研究院建立密切的合作关系，以便及时了解掌握最新的政策动向，并从中挖掘新发展机遇。在内部，设立专门的政策研究团队，及时形成各类文件，以支持各种新主张的系统化、精细化，达到有利于快速灌输的目的。从全国范围看，ECE 是行业中最先确立了探－采一体化、进军国际资源、系统开展资本运营的地勘机构之一，这种领先性的前提，是该机构高管层和职能层较早确立了较为明确的新价值主张。基于上述行为分析，我们发现，领导者的价值导入角色可以分解为新价值搜寻、主张驱动和认知灌输这三类任务。新价值搜寻，是指在新业务定向中关于未来服务对象、盈利模式的初始探索。这一行为主要源自于对现有业务机会空间的不满，甚至恐惧。领导者对新价值搜寻这一任务的紧迫感，受正反两方面因素影响，正向影响来自于领导者内心深处的愿景定位；反向影响则来自于该领导者对现有业务的满意感，满意感越强，新价值搜寻的动力越低。显然，能力陷阱的存在，将强化这种满意感。主张驱动，是指领导者对新价值形成基本判断后，将一个相对模糊的发展方向和机会认知，系统化为一个清晰有条理的主张表述。在这个思想（判断）——主张表述形成的过程中，领导者通常将重点放在两头，即思想阐述，包括对未来的机会判断、危机识别、方向选择及其可行性等，这些东西会成为企业内“写作班子”（有时是外部咨询团队）的依据，据此形成新主张的中间性文本，交领导审阅修改后成为可使用的主张文本。虽然这个文字化表述会随着领导者个人认识深化而动态调整，但每一个主张版本都会成为领导者手中的一个重要工具，用来进行认知灌输、思想统一等结构层面的改造，以及规划、资源配置等行动层面的干预。领导者完成主张驱动任务的紧迫感有三个方面影响因素：第一，创新幅度，当新价值定位与原有定位有显著差异时，越需要系统有力的主张表述作为认知改造的工具；第二，组织复杂度，组织越复杂，越需要通过清晰的主张表述来影响成员的思想；第三，领导者个人的语言感染力，这种语言感染力越强，对主张表述的依赖性越弱，反之越强。认知灌输是指领导者借助于新的主张文本，对高管团队（有时扩大到职能层，甚至基层骨干人员）进行启发培训、说服劝导、批评教育等，使之接受新主张，认同新主张，最终形成新的认知体系。

（2）流程导入者

这一角色是指领导者在发起推动新工作流程，使新解决方案能够以一定效率完成所发挥的作用。2008－2010年间，ECE 成功打造出两大流程：一是针对境外项目投资的前期技术支持流程，主要包括项目收集—初步技术评估—桌面科研—财务与法律尽职调查（协调）—报批文档资料制作—谈判资料制作—商务洽谈支持—项目交割支持。此流程开创了国内地勘机构内部职能创新的先河，在三年多实践的基础上，目前已着手升级到投（资）——管（理）——退（出）全业务流程平台；二是项目全周期成本控制流程，从项目立项到运营产生收益的全过程进行成本追踪、动态核算、资金管理以及业绩考评。从ECE领导邵毅在上述两大流程构建过程中的实际行为看，我们可进一步将该角色分解为蓝图设计和验收这两类任务。蓝图设计包括需求澄清、需求表达以及约束识别等行动。在这一任务过程中，领导者首先会提出一个关于某项工作的总体要求，例如，境外资源项目投资的质量与效率要求，在这一要求下，领导者会对现有工作模式的瓶颈形成判断，进而提出新工作模式的总体要求。当领导者所关心的某项工作成果涉及多部门协同时，流程构建将成为领导者推动商业模式实验创新的重要工作之一。在需求澄清的基础上，领导者需要将对该创新流程的需求，传递给有关职能部门的专业人员，由后者提出新流程的具体方案，为此，领导者需要特别澄清该流程的约束条件。在这一过程中，领导者需要排除的主要障碍有两个方面：第一，流程方案具体设计者的能力缺陷所导致的沟通障碍和理解障碍；第二，由于权利调整而引起的内部不合作障碍。验收任务则包括对流程运营效果的总体判断以及改进需求澄清这两个方面。这两个方面要求领导者具有很好的总体视野。由于流程是商业模式的内在组成部分之一［10－11］，因此，对流程的总体运作评价是建立在对新商业模式总体把握的基础上的。邵毅对ECE 境外投资流程的验收过程，反映出他对ECE 后继的境外投资走向具有超前视野，提出投资必须与管理、资本退出等联系起来，以开辟新赢利途径。

（3）结构干预者

结构干预角色是迄今为止所有关于商业模式创新研究的空白点。按照Giddens结构理论观点，任何组织在运营过程中，其成员的工作实践行为，将积累出内生化的社会结构域（Institutionalized realm of Social Structures），该结构域有三个结构因素组成：第一，内生化的价值取向，包括由信仰、偶像或英雄人物等构成的行为解释体系，这一结构将影响组织成员关于“什么是对和错”的判断认知，进而影响成员的行为选择；第二，内生化的合法性取向，包括由准则等构成的意识强化体系，这一结构将影响组织成员关于“什么是必须承担的义务”的判断认知；第三，内生化的权威取向，包括资源配置规则和权力配置规则。这些内生化的结构性因素产生于组织实践，但一旦形成，通常将超越具体的实践活动周期，而对较长时间中的成员实际行为产生作用。这里的“实际行为”是指组织成员在完成本职工作过程中解决各种问题时的真实做法。如大学教师的课堂教学活动、市场营销人员的商务洽谈活动、生产调度人员的计划编制活动等。由于企业组织中各种业务与管理活动均涉及与其他岗位人员的交互、合作，因此，上述“实际行为”中包含一个主要的成份，即该人员与他人的交互行为（Interaction），而这些交互过程中的交互模式（Interaction Pattern）也就成为这种“实际行为”的一个特征属性。这样，“实际行为”就由两个方面共同组成：一是如何做某项本职工作；二是如何在某个问题上与他人合作。由于商业模式包含了规定主要业务活动的流程体系，因此商业模式创新必然涉及对组织成员实际行为的创新性调整，既然这种实际行为客观上受到组织中的结构性因素影响，因此，推动商业模式创新就不可避免地要求领导者根据商业模式创新需要对结构性因素进行相应的改造。根据上述结构性因素的构成和基本属性，我们将结构干预角色进一步分解为意识强化和规则导入这两项任务。意识强化是指领导者为改变有关组织成员的价值取向、合法性取向以及权威取向而采取的意识影响行动，典型行为包括吹风（在非正式场合传递有关消息）、树立典型（倡导与新的结构性因素吻合的典范、榜样、事例等）、警戒性劝导（以失败案例、负面事件等强行调整旧的结构性因素）。规则导入是指领导者亲自设计、督促引入新的职权体系、考核体系、激励制度、管控体系等。这两个方面分别对应结构理论中的制度域（Institutionalized realm）和活动域（Action realm）。

表5 商业模式实验创新中的领导角色：类型及主要属性

四、关于商业模式实验创新中领导行为研究的展望

虽然本文分析的是商业模式实验创新中的领导者角色，本文为深化该过程的认识提供了新的支撑，但这方面认识并不是本研究的最终目的，本文的研究是希望在此基础上形成关于商业模式实验创新中领导策略的研究成果，以便对这一充满各种障碍和风险的过程实施有效管理。为此，需要对这里提到的“领导策略”的特定构成进行梳理。根据本文前面的分析，我们认为商业模式实验创新中的领导策略问题可以归纳为以下几个方面：

1.角色结构的动态调整问题

对于某个具体企业的商业模式实验创新进程而言，领导者扮演的三个角色，应具有与这个具体过程对应的角色结构，也就是哪一个角色尤为关键，哪一些相对次要。总体而言，这个角色结构是由该特定实验过程对领导行为的特殊需求决定的。可以推断，这种需求与该过程面临的特定障碍有关，问题的关键是这些障碍应如何分类归纳，各类障碍又受到何种因素的影响，如何分析测评这些因素的影响，概括地说，我们需要在特定的实验过程和领导角色机构之间建立起一种动态或权变关联。这有待于大量实证研究的分析证实。

2.角色—进程匹配问题

在管理实践中，有效的领导者需要明确在不同的商业模式实验创新阶段，其重点扮演的角色应该是什么。这在理论上提出了商业模式实验创新中领导角色—进程阶段的匹配问题。根据本文对三类领导角色的内涵、主要任务等属性的分析，我们提出待检验的角色—进程匹配策略判断：价值导入角色的重要性主要集中在实验创新的前期，伴随实验进程的推进，该角色的重要性逐步降低。流程导入角色的重要性体现在实验进程的中期以后，并随着进程的推进达到某个顶点，之后将维持不变。结构干预角色的重要性主要体现在实验进程的前期和后期，而在原型实验阶段处于相对次要地位。这三个方面的角色—进程关系如图2所示。

图2 商业模式实验创新进程中各阶段领导角色的重要性情况

3.领导角色的外部支持问题

无论是实践中商业模式实验创新的高风险性、高失败率现象，还是本文从理论角度归纳出的三类领导角色内涵，都表明商业模式实验创新中的领导实践，对领导者才能提出了空前挑战。理论界除了通过深化有关领导策略的研究，以便帮助各类机构中领导者的能力提升以外，还存在一个现实而重要的研究任务，这就是探索如何通过外部支持来缓解商业模式实验创新中的领导压力，通过形成一种基于新型分工的合作模式来形成新的领导力。例如，在价值导入角色上，是否存在外部专业支撑，帮助领导者克服前期经验、个性或能力陷阱等因素影响，快速形成商业模式试错—学习起点阶段的所谓“初始理论”？如果各类机构中的领导者都能获得这种外部支持，那么将普遍提升商业模式实验创新进程的领导效能，更好地发挥领导者在此过程中不可替代的推进作用。

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