国电南自如何再转型？

张慧

国电南自从一个本应“轻型化”的高科技企业变为资产重型化、主业不集中、技术创新相对滞后的企业。对此，黄源红的对策是“聚焦主业，转型升级”。

国电南京自动化股份公司（以下简称“国电南自”），前身是民国政府中央水利处组建于1940年的“水工仪器制造试验工厂”。在七十四年的发展历程中，国电南自创造过中国电力自动化行业的多项第一，被誉为中国自动化技术的摇篮和孵化器。

1999年，南自总厂优质资产分拆成立国电南自，在上交所挂牌上市，是国家电力系统首家高科技上市公司。

2013年4月，黄源红从北京的华电集团总部空降国电南自，接任总经此时的国电南自近五千名职工分布在三地的七个园区，拥有近六十家各类公司，经营专业也从传统的电网、电厂、水电自动化专业扩展至轨道、信息、等离子点火、安防监控、智能一次设备等多个领域，并涉足国内外总包业务。

但规模型快速发展并未带来相应的经济效益。近几年，国电南自的业绩并不尽人意，长期积累的管理问题日渐显现。在竞争日趋激烈的电力自动化行业中，市场份额出现下滑。

如何完成转型、打造升级版的国电南自，是新任总经理黄源红需要解决的难题。如今上任一年有余，黄源红已对国电南自完成初步的调研摸底，对于公司未来的布局与管理，其有哪些想法？为此，《能源》杂志记者对其进行了独家专访。

面对的问题

《能源》：您履新国电南自已一年有余，您认为国电南自目前存在的问题是什么？

黄源红：客观来讲，跟同行业竞争对手相比，除去一些其他因素，管理上的“管而不理和理而不管”，是这几年国电南自业绩有所下滑，与主要竞争对手在某些方面存在差距的重要原因之一。

国电南自有辉煌的历史、深厚的品牌，同时积累了较好的技术、较强的专业实力，但规模型快速发展也产生了一定问题。如在战略上为了追求速度和规模，在资金实力不强、管理尚未跟上的情况下进入不熟悉、不擅长的行业，造成目前人多、地多、子公司多，主业亏损的局面。

最近几年对外投资了很多项目，但原有的核心业务反而投资不多。5年来，总共投了20多亿，一块是地产项目；另外一块是参股其他公司，投资的专业跨度迈得比较大。

在主营业务上，这几年一直没有很好的利润增长点。前两年虽有利润，但公司主营业务的利润很少。另外，在一定程度上还存在研发投入不足，专业人才短缺，创新能力出现下滑，技术更新变慢的问题。公司从一个本应“轻型化”的高科技企业变为资产重型化、主业不集中、技术创新相对滞后的企业。

《能源》：国电南自近日发布了2014年前三季度业绩公告，显示公司2014年1-9月份经营业绩亏损额高达1.77亿元。面对亏损局面，您将采取什么措施止损？

黄源红：可以用八个字概括：保质舍量，志在长远。一是系统设计深化改革工作，对诸多历史问题制定解决方案并逐步解决；二是通过调整管控模式，将过度放权的“母子公司”模式调整为权责分明的“事业部+子公司”模式；三是坚决推行精细化管理，强化投资、人资、财务、营销、采购管理；四在科技创新上下功夫。此外，不片面追求规模，不盲目涉足不熟悉的领域。

国电南自的专业实力仍然雄厚，在一些技术和产品上仍然具备很大优势。10月份，中国电力科学研究院发布国家电网公司2014年第一批、第二批继电保护及安全自动装置专业检测合格产品公告，在已经测试完成的全部六项“六统一”测试中，国电南自取得了3个第一，3个第二的好成绩，综合排名第一。由此可见，国电南自仍然有很强的竞争力，通过聚焦主业、转型调整，我们一定会取得突破。

转型的方向

《能源》：面对公司的问题，您在哪些方面做了调整？

黄源红：2013年4月份起，就开始考虑战略调整。因为我不是做电力自动化专业出身，所以上任后花了较长时间深入了解公司的情况。2013年年底，在实地走访调研和广泛征求意见后，经过多轮讨论，敲定了“聚焦主业，矢志研发，打造核心产业；整合资源，加强管理，提升南自品牌”的发展思路，确立了“聚焦主业，转型升级”的发展战略。

聚焦是指在业务布局、专业发展、资源配置、人才结构方面向主业聚焦。

主业是指智能电网、电厂与工业自动化、信息与服务、新能源与节能环保四方面的业务。除传统的继电保护专业，国电南自的火电厂 DCS、DEH和交通的牵引系统以及综合监控都具备较强的竞争力。信息与服务方面主要给企业提供综合的信息系统，数据库、核心ERP也在培育。节能环保业务上，拥有高频电源、静电除尘等新技术，光伏总承包、风电设备都在做，水电上是侧重保护和自动化设备。

转型方面，是指从投资拉动向研发和创新驱动转，从速度规模向质量效益转；从以往的产品为主向产品和系统并重转；从“母子公司”管控向“事业部+子公司”管控转。

升级，是指管理要从粗放到精细，技术要从止步不前到重返领先，资产要从低效到高效、人才从平凡到卓越，提升核心竞争力，打造南自升级版。

前几年，我们投出去大量资金，但是效益不好，所以现在要控制投资的规模和方向。今后的投资，必须围绕公司核心业务，必须能够提升核心竞争力，除此以外的不再触碰。

以前的南自侧重单个产品，现在要转型成产品与系统并重，注重提供整体的解决方案。提供整体解决方案，加上我们的核心产品，可以有效提高业务的技术含量，进而提升我们的核心竞争力和盈利能力。

“事业部+子公司”模式能解决本部“空心化”大量亏损、子公司盈利却要交税的矛盾。2007年，南自总厂和国电南自实现了一体化整合，原总厂下属的许多子公司管理水平低下，整合到总公司后，没有提供一套规范的管理系统，管而不理，任由发展，积累了一系列问题。所以管理方面，要从粗放到精细。技术上，则要加大核心技术的投入，争取重返技术领先。

坦率讲，前几年研发投入严重不足，接下来在这方面要加大投入，保证主业有竞争力。主业有较强的竞争力，企业才能真正做到可持续发展。

《能源》：那么，转型升级在目前的实际操作上都有哪些进展？

黄源红：2013年6月，提出要建立一套精细化管控体系，经过几个月的紧张准备，11月一切就绪，12月开始推行。总体而言，就是明确岗位配置，优化管控模式，固化规章制度，全面加强公司人力资源、财务管理、采购管理、科技研发、市场营销、生产运营、投融资管理、风险防范、信息化建设等工作。

财务原来分散在子公司，缺乏管控，风险较大，8月份率先将财务进行了集中管理。人力资源管理上，调整经营单位负责人的考核激励方法。营销管理先后出台多项制度，涉及合同评审、代理商管理、内部营销协作等多项内容。采购方面建立与ERP有效融合的物资采购系统，通过集中采购、阳光采购降低采购成本。

《能源》：经过一系列的整改，您给公司设定的目标是什么？

黄源红：我的目标主要体现在以下几个方面：第一，电网业务，一定要做国内前三，目前市场总量排第四，我们有信心重回前三。工业自动化里面两个主要专业，一是火电厂的DCS、DEH，目前能排到前三，我们希望火电DCS业务能争取国内厂商排名第一；轨道业务目标是要从第三提升到第二。配网和直流设备市场，一直是国电南自的弱项。配网方面，我们希望能赶上去，目标是明年年底，与主要竞争对手身处同一方阵，达到基本一致水平。

《能源》：对于国内电力自动化企业走出去的问题，您是怎么看的？国电南自的国际化目标是什么？

黄源红：目前有的专业，比如轨道交通、火电厂DCS，走出去一般以“借船出海”的方式。其他企业在国外拿到总包项目，我们做它的供货方，提供产品、设备和技术服务。

国电南自暂无国际化目标，一是国际化需要企业时间和经验上的积累，专业的国际化人才是我们缺少的；二是需要思维方式的改变，国外项目与国内项目所要求的思维方式存在很大差异。

当然，国外的项目，只要有机会获得，我们就会积极稳妥地去做，锻炼队伍，为未来的国际化积累经验和实力。但是，我们不急于走出去。在国外做砸一个项目，不仅品牌会倒掉，而且可能造成巨大经济损失。我们参与国际市场竞争的原则是谨慎决策、风险可控、量力而为。

《能源》：您到国电南自一年半，华电集团是否给您明确任务，要求多长时间扭转国电南自的局面？

黄源红：集团公司更多给予的是支持。转型升级需要信心，更需要耐力。目前，我们已经确立了明确的战略目标和发展方向，逐步建立起了一套行之有效的、精细化的管控体系，各项改革措施正在稳步推进当中。只要我们勇于挑战，上下一心共同面对发展道路上的困难，有足够的耐心和坚持，有正视不足的勇气和力量，国电南自扭亏为盈、重返领先的目标一定能够实现。