对话刘强东：京东终会走向国际

访谈者/廖卉　博士，马里兰大学史密斯商学院院长席教授，北京大学光华管理学院特聘访问讲座教授

对话刘强东：京东终会走向国际

访谈者/廖卉博士，马里兰大学史密斯商学院院长席教授，北京大学光华管理学院特聘访问讲座教授

命运没有让刘强东如愿成为一名物理学家或者化学家，研究出“刘强东定律”或者“刘氏新材料”；也没有让他如愿走上仕途，成为改变社会不公、造福一方百姓的官员。但他用另一种方式，成为了改变着社会消费习惯、影响着几十万名员工命运的人。这个从小在村头草垛上指挥战斗游戏的孩子王，闯入的是一个数十万亿元的巨大市场，缔造了一家全球排名前十的互联网公司。

刘强东的价值观很朴素。受父母的影响，脚踏实地地做事；受外婆的影响，与人为善地做人。他用创业改变了自己的命运，也希望京东吸引的是同样希望通过努力让自己生活得更有尊严的年轻人，不要找捷径、找关系、靠运气。在他身上，有一种平民英雄的情怀，坚信双手能够改变命运，吃苦忍耐必将守得云开。这种情怀又带着某种舍我其谁的豪气，认为中国互联网公司的格局终将从人们常言道的“BATJ”变为“JBAT”。

【刘强东简介】

京东集团首席执行官，于1998年6月在北京创业，从事光磁产品的经销；2004年创办京东多媒体（2007年更名为京东商城），正式涉足电子商务领域。目前，京东商城已成为中国最大的自营式电商企业，而京东集团的业务也从电子商务扩展至金融、技术领域，拥有近12万名正式员工， 跻身全球前十大互联网公司排行榜。2014年5月，京东在美国纳斯达克成功上市。2015年7月，京东凭借高成长性入选纳斯达克100指数和纳斯达克100平均加权指数。他建立了以“价值链整合”为核心的京东模式，降低了社会交易成本，提升了社会交易效率。2015年，刘强东获选《财富》“全球50位最伟大领导者”。

【廖卉简介】

美国马里兰大学史密斯商学院院长席教授，中国国家“千人计划”入选专家，及北京大学光华管理学院特聘访问讲座教授。研究与教学方向主要包括领导力、战略人力资源管理、跨文化管理等，在国际顶尖学术期刊上发表了很多论文，并为中外多家著名企业提供研究、咨询和高管培训、教练。她获得了美国管理协会组织行为学领域最高荣誉之一“Cummings学术成就奖”，为该奖项的首位华人得主。也获得了美国管理协会人力资源领域职涯早期杰出成就奖、美国产业与组织心理学会杰出贡献奖等奖项。

从最艰难的2008年熬过来，除了内心的倔强和坚持始终未改，刘强东必须不断让自己蜕变成长，每隔三年就有大的改变，否则“就会变成这家公司的瓶颈”。心性上微妙的改变，也体现在他最爱的运动上。之前他爱穿越沙漠，用七八年的时间几乎穿越了全世界所有的沙漠，这是一种征服的姿态。而这两年，刘强东爱上了钓鱼这种安静的运动，因为“更享受期待的乐趣”，对未知抱有不迎不拒的敬畏。

如今，刘强东和他的京东正在厉兵秣马，备战更为广阔的全球竞技场，但他坚称，电商 （包括京东商城和京东到家）、金融（包括京东金融和京东保险）、技术（包括京东云技术和京东智能）依然是专注的方向，未来五到十年之内都不会再分心去碰别的业务。在与刘强东的对话中，我感受到的是一位实在、认真，自信、坚定的企业家，正带领近几十万名员工，执着地向京东的未来进军：成为全球最受消费者信赖的公司。

“刘强东”是怎样炼成的

“做人来说，知道要与人为善，怀有同情心，基本上就是外婆对我影响最大吧。而在事业方面，知道要脚踏实地，努力拼搏，吃苦坚持，学会忍耐等等，我受父母的影响更大一些。”

廖卉：从那个在村头草垛上指挥战斗游戏的孩子王，到京东集团的创始人和掌门人，在你的成长过程中，个性和价值观是如何被塑造的？

刘强东：我觉得真正塑造了我的肯定是抚养我长大的人。我从一岁多能走路，就是在外婆身边长大的，一直到上大学才离开外婆、离开农村。我的父母虽然不是抚养我的人，但是他们做的事情在我的印象中非常深刻。父母这一辈兄弟姐妹有很多，在家族里算比较有能力的人，在家族里话语权很重。每年过春节的时候，全村的春联，可能一半以上都是我爸爸写的。我们祖上本来有船，我爸爸原来也是继承祖业。后来公私联营船被没收了，爷爷、爸爸相继变成工人。 20世纪80年代，国家允许搞个体经济，我爸爸就从工程队辞职了，跟我妈妈买了一条小船去创业。我在小学四年级之前一年吃不了两次猪肉，但小学四年级之后家里驶了三年船，高利贷还清之后，日子一下就变得好过许多。这样一来，父母对于我，乃至对整个家族所有孩子的价值观都带来了很深的影响。父母会给我讲一些创业的心得，譬如“比别人多流一滴汗，就比别人多一点机会”。

父母给我的影响主要是在事业上。做人方面，对我影响最大的还是外婆。我外婆没上过学，不识字，也没创过业，就是最典型的那种质朴、善良的农村妇女，也是最悲哀的一代农村妇女的缩影吧，死的时候真的就是皮包骨头了，把她一辈子所有的血汗都奉献给了自己的子孙后代，奉献给了关系亲密的邻里和朋友。我说个小事，那时候在村里一位邻居给了要饭的人一个馒头，却发现他出了村口就把皮给剥了，只吃里面的。因为冬天的馒头如果不熘不蒸，皮就是硬的。我们吃时会把皮掰下来在开水里烫一下吃，但绝不可能舍得把它扔掉。这一幕被村民看到了之后，慢慢地，很多人就都再不给要饭的人馒头了。但我外婆坚持给。她的理由是什么呢？她说，100个乞讨要饭的，可能99个都是骗子，但只要有一个不是骗子，你不给你就错了。她认为不能因为99个人都是骗子，你也就不给那一个真正需要帮助的人东西吃，也许他就会饿死了。

所以做人来说，知道要与人为善，怀有同情心，基本上就是外婆对我影响最大吧。而在事业方面，知道要脚踏实地，努力拼搏，吃苦坚持，学会忍耐等等，我受父母的影响更大一些。

廖卉：听说你高中时是理科学霸，当时完全可以上清华北大读理工科的，你却选择了去中国人民大学读社会学，这是为什么？

刘强东：高中时期，我的物理和化学两科成绩最好，数学成绩并不算十分出色。我原本希望能做一个物理学家或者化学家，研究出“刘强东定律”或者“刘氏新材料”之类。但后来，因为我们身处时代的多重原因，我的志向改变了。

20世纪70年代中期出生的这一代人，是比较特殊的一代。“文革”留下的影子很深很重，但是我们本身并没有受到直接的伤害。读初中时我一直住在镇政府的大院里面，是一个亲戚帮忙找了关系，在农经站的站长办公室弄了一张床。白天他办公，晚上我就睡在他办公室，在那里住了三年，由此也在镇政府食堂吃饭。那三年对我改变非常大，最明显的改变就是身高。上初一的时候我是全班最矮的两个人之一；到了初三毕业，我就坐到了最后一排。能长这么高，就是因为镇政府食堂的饭食简直好得不得了。你别看小小的镇政府，一年365天，我印象中至少要开50次到100次大会；每次开大会，全镇政府的人，包括家属孩子都可以在会上免费吃，鱼肉、红烧肉我就可以随便吃。

那时候，每逢过节，各个村就把一拖拉机的货“上贡”到镇政府大院去。比如说我生活的长安村的拖拉机来了，我一看，哇，两片猪，那是两三百斤的猪肉！这个村送猪肉，那个村送鸡、鸭、鹅、鸡蛋、黄鳝、鱼、龙虾、螃蟹、甲鱼等等，你能想象到的东西几乎全都有。大院的人可以随便拿，不要钱。而镇政府的大门外，每天都趴着两三个人，都是抗美援朝或者退伍的军人，有的是因参军负伤残疾的。按规定，当时中央政府提供每人每月5块钱的补助，但到了镇上该发到他们手里时，每个人就只有1块钱。这些人没有基本劳动能力，在院门口趴着，求镇政府多给点钱。你想一想啊，那些抗美援朝的老兵本来应是受人敬仰的战斗英雄，现在却连生存的尊严都没有，像乞丐一样。大冬天的时候，那些老兵趴在室外的地上，有时候一趴就是一整夜，第二天都落满了一身雪。

父母给我的影响主要是在事业上。做人方面，对我影响最大的还是外婆。

这种反差让我深有感触。高三考试的时候，班主任希望我去考中国人民大学，因为在那个年代，人大出了许多政界人士。老师说，你研究物理和化学，改变不了官场这种腐败；保护不了老百姓的话，你就算是牛顿又能如何？如果你考上人大，毕业后能做一个好官，把老百姓保护好了，你就比牛顿还牛。

那时候高考前半年就要填志愿。报志愿时我研究了半天，就觉得，会计专业出来的人估计是不会当官吧。金融之类的，太专业了，估计也不会当官吧。我沿着专业往下看，社会学，这绝对是当官的！后来参加全国统考，考完了半路上老师才说，你知道社会学干什么的？我说不知道。老师说，就是分配给你一个村做调查，最后报告说这个村平均寿命多大，男女比例多少。我一听心就凉了。

廖卉：尽管是阴差阳错，但社会学的训练对你后来创业、经营企业或人生的发展有没有影响？我是学习管理的，管理是一个交叉学科，基于心理学、社会学、经济学等等，我发现社会学对我们理解和管理人这个群体还是挺有帮助的。

刘强东：我觉得你说得非常好。社会学是一个相对比较宽泛的学科，它其实有大量的分支，家庭社会学、政治社会学等各种各样的。我们系里的课程也跟你们的差不多，政治学、经济学、心理学、哲学，几乎囊括了所有的东西，可能潜移默化中已经给我带来了很大的影响，只不过自己可能没察觉。我现在读书，就是跟我的学科一样，非常广泛。其次，像哲学、社会学，并没有对我们做精准性量化训练。数学训练你一加一等于二，化学中何种特殊反应一定得出何种物质，物理中重力、加速度等都是板上钉钉的。而在社会学里，找不到一个正确的完美的答案。我相信，在管理上，你也不太可能对你班里的学生说，这就是标准答案。所以，冥冥当中，我觉得学习社会学像是让我接受了美式的通识教育一样，因为它比较广泛。

廖卉：公司从零到上市是一个漫长艰苦的过程，你肯定经历了很多的挑战。你曾经说过，你和京东，可能是遭受质疑最多的创始人和公司。你在创业的过程中遇到的最大挑战是什么？

刘强东：整个创业过程中，我遇到过两个比较大的挑战。第一个挑战让我睡不着觉，头发变白，就是2008年融资不顺的时候。当时我带着助理，一天拜见十几个基金代表人，嗓子都说哑了。所有人最后都问，你什么时候能够赚钱？我说这个不确定。眼睁睁看着公司濒临倒闭，这特别痛苦，因为你永远没办法面对一起奋斗的同事们，告诉他们：“对不起，我们公司死了，要解散了。”你永远不知道该怎么面对他们眼神中的失望。这对于创业者来说其实是最痛苦的、最无法接受的。

第二个挑战，就是你刚刚说的质疑。从2009年开始到2013年，网络上经常会爆出“京东快要倒闭”或者“资金链要断裂”的新闻。新闻爆出来后，很多合作厂商就打电话来询问。因为供货商和流通商之间都是先货后款，沃尔玛、亚马逊也是这么做的。你想，6万多个合作伙伴，每家合作伙伴都有钱在京东。一看，哇，微博上说明天京东要倒闭了，那他们也着急啊，每天担心得睡不着觉，打电话来问我。更有甚者，我们招聘的配送员的年后返工率也因此受到了很大影响。我记得2011年或者是2012年，春节之后好多配送员就不回来了，很多人是因为父母不让来了，说，“孩子，找一个靠谱一点的公司打工吧，你看中央电视台都报道了京东巨额亏损，濒临倒闭，别到时候你连工资都拿不到啊！”

我当时就想，不行咱们上市吧。这也是2012年我们第一次尝试上市的原因，因为只有上市才能做到财务公开透明，可以让大家都看到我账上还有多少钱，让我的合作伙伴睡得着觉，让我的员工放心他们可以按时领工资。后来因为市场情况不行，没能够上市。所以又等了两年，到2014年才上市。

廖卉：在饱受质疑和困难重重的时候，是什么信念支撑你度过了最黑暗的时光？

刘强东：我觉得就是自己无法承受让跟着自己一起奋斗过的人失望。那一刻如果到来，我不知道该怎么去面对。不是说你能够多么强大而坚持，而是你不坚持不行，你没有选择。你无法面对那一刻，所以你只有坚持下去。

高管要上得了厅堂、下得了厨房

“京东高管必须要有全局化的视野，要有市场敏锐度、战略观，这就是上得了厅堂。下得了厨房，就是对具体业务也要了解，把袖子一卷就可以做出一道好菜来。”

廖卉：你如何总结自己的领导风格和理念？

刘强东：老实说，像我们没有经过很正规的训练，很难形成自己独特的理论。和我的父母一样，我就是强调脚踏实地。什么叫脚踏实地？不是纯粹每天流汗，不是没有战略、没有技术、没有规划的纯体力活。而是说，要时时刻刻知道用户需要什么，你能为用户做什么，你该怎么做，我觉得时时刻刻记住这三点就好了，这样就能做一个脚踏实地的企业家。

廖卉：在过去的十几二十年里，你领导、做事的风格有没有什么改变？如果有，是什么样的因素带来了这个变化？

刘强东：变化肯定还是很大的。我在人大毕业后创业是摆柜台起家的，前三个月我是连一个员工都没有，什么都要自己做。后来人越来越多，业务越来越复杂，让我每隔三年就必须有大的改变，否则我就不是推动或者说带领这家公司的CEO，而是变成这家公司的瓶颈了。要说大的变化，从创业到今天，我最大的变化是从以前一个事务型的领导人，变成花大部分时间在战略、组织、文化层面上思考的人。过去我百分之七八十的时间都放在了业务上，而现在，我百分之七八十的精力都放在人身上。

廖卉：你提到了文化，能不能介绍一下京东的企业文化？你是怎么建设企业文化的？

刘强东：价值观是企业文化最核心的部分。京东的价值观非常简单。从个人价值观来讲，就是通过努力让自己的生活过得好一点。从团队的价值观来讲，我们强调的是客户为先，诚信、团队、激情、创新。但我觉得核心和基础还是要关注个体，因为个体的价值观最终会影响团队的价值观。

京东并不靠洗脑和庞大的宣传去改变人的价值观。我觉得人的价值观是不可改变的。我们要做的是以最快最准确的方式把适合我们价值观的人选出来。大家的价值观一样了，公司文化也就统一了。比如说，我们80%的配送员都是80后、90后的年轻人。有些人说80后、90后是吃不了苦的。确确实实有很多人吃不了苦，但还是有一批人是愿意努力的。有人在县城里有一套房子，老婆还是村长的女儿，即使不努力也可以过得不错，但他还是要努力，因为不干事的话，他会很难受，他还希望努力去过一生。京东就是吸引和留住了这样一批希望通过自己脚踏实地的努力，把生活过得更好的人，而不是找捷径、找关系、靠运气等。

廖卉：你曾说过，“不管在什么样的国家，在什么样的社会、法律及文化环境下，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，就是团队。”你认为京东的高管团队应该具备什么素质？你是如何搭建和发展高管团队的？

刘强东：我们公司核心高管的唯一一点就是“上得了厅堂、下得了厨房”。京东现在很大了，专职员工已经接近11万名，和很多国家都有业务往来。所以我们不能像原来摆摊一样，眼不见三尺以外，只干自己一亩三分地的事儿。京东高管必须要有全局化的视野，要有市场敏锐度、战略观，这就是上得了厅堂。下得了厨房，就是对具体业务也要了解，把袖子一卷就可以做出一道好菜来。能做好菜，才有资格评判什么餐厅好、什么菜系好。没有实务做基础，所谈的愿景和战略就太虚了，都是空中楼阁。所以我希望我们公司的高管对具体业务也要了解。

廖卉：除了高管，京东在招聘员工时，最看重哪些特质和技能？

刘强东：首先，我们特别看重的就是价值观，刚才已经说过价值观不一致的人，能力再强我们也绝对不要。我这家公司选的每一个员工价值观都是和我高度趋同的。第二，对于工作能力来说，我们最看重的是学习能力。公司快速增长，如果我三年不做大的改变，可能瞬间就成为这家公司的瓶颈，团队也如此。每个人都负责一摊事情，他如果没有很好的学习能力的话，两三年不做大的改变会跟不上形势变化，他也就变成了这条线的瓶颈。所以价值观第一，自我学习能力第二。

从创业到今天，我最大的变化是从以前一个事务型的领导人，变成花大部分时间在战略、组织、文化层面上。

廖卉：那么如何判断这个人的价值观与京东的价值观是否匹配，学习能力是否强呢？具体通过一些什么样的指标和测评？

刘强东：首先，现在的管理科学里面已经有比较好的量化标准了。我们请了像你们这样的全世界最好的专家教授，帮我们设计了一套测评问卷，对人进行筛选。虽然也不能保证百分之百，但也能八九不离十。这是第一道关。

第二道关，最主要的是看他过去的职业经历。过去的行为是预测未来行为的最好的一个方法。所以我们有不少这样的规则，比如一般来讲，过去十年工作单位超过三家的是不要的。有的人三年工作五家单位，在京东只要看到这样的简历都是直接毙掉。

第三，我们每年对高管都有一个360度的综合考核，前不久我们这个考核刚刚结束。使用这些工具，无非就是去捍卫京东的价值观。有人说一些员工价值观不对，但他的业绩不错，就先留着，一直到哪天这人出事了才让走，其实这是没有去很好地捍卫公司的价值观体系。

廖卉：这让我想起了你的“铁锈理论”——能力强但价值观不匹配的人，就是公司的铁锈；他们会腐蚀别的人，比能力弱但价值观匹配的人危害更大。

刘强东：对，铁锈还不如废铁。废铁没有腐蚀性，而铁锈你不把它砸掉的话，斑点会越来越大。

廖卉：京东的成功，据说与京东的人才发展计划有关。京东的人才培养有什么特点？另外，坊间传闻：京东每年招聘几十个管培生，都是你亲自带吗？他们的发展状况如何？

刘强东：对，京东的成功和京东的人才发展有绝对的关系，和其他因素关系都不大。前几年管培生基本都是我亲自带，成才的也比较多。但是京东大了以后，我没办法带50个到100个人了。这两年我一直尝试把管培生通过mentor boss的形式培养， 类似精神导师。我希望每个高管都能带三个管培生，这三个管培生未来三年能成长为什么样的人才，是这个高管的考核指标之一。这样就由过去我一个人既做校长又做老师，变成他们是老师，我是校长。这样的体系我觉得会更稳妥点儿。如果我既做校长又做老师会有几个缺点。第一是我没那么多精力，第二是会把管培生变成一个比较特殊的阶层。比如说高管可以给我直接写邮件，我带的管培生也可以给我直接写邮件，这就有越级汇报的问题，给中层管理者带来困扰。所以我想打破以前的模式。我们还在不断尝试、摸索中改进。今年是第九届管培生，我相信我们今年会有大的改变。

这么多年来，我们从来没有因为要防那百分之一的客户而影响提供给另外百分之九十九的客户的服务。

廖卉：除了管培生这个项目，京东人才培养还有别的什么方式呢？

刘强东：我们的培训很多，内部有管理干部培训班体系，把刚入职两三年、潜力比较大的人集中到总部，经过三到六个月的培训，再回到原来岗位。外部培训，我们把总监朝人大、北大送，VP朝中欧送，每年大概有一二十名管理人员接受这样的培训。VP再过两年就全部送完了。有五年到七年经验、符合中欧条件的管培生也可以去。培训的所有费用都是公司出的，上课时间算全勤。而且我们没有大部分公司都有的培训协议，要是走了还要退学费之类的规定，京东是没有的。毕业第二天你就拜拜了，这100多万元学费也不用还回来。你会发现，只要你给了大家充分的信任，每个人还是愿意遵守规则的。就怕人和人之间不信任，公司有各种各样防着员工的招。员工知道你的制度都是防着他的，他工作的时候可能就不跟你讲人情，不和你讲规则。

廖卉：这其实就是心理学中的社会交换理论，你对员工仁义，他们就对你仁义。

刘强东：对。可能永远都会有百分之一的人例外，但你不要为那百分之一去设计你的制度。这么多年来，我们从来没有因为要防那百分之一的客户而影响提供给另外百分之九十九的客户的服务。有很多网上骗子，利用各种漏洞来骗我们东西。他买一台台式机，把CPU偷梁换柱全给拆了，然后钻“七天无理由退货”政策的空子退给我们。我们每年因为各种欺诈，产生一个多亿元的损失，但不能因为这样就把售后服务政策规定得特别严，让大部分正常的客户不爽。现在我们很多东西都是上门退换货，顾客说京东的产品有问题了，我们带个新的去顾客家换。其实很多情况下，顾客的东西并不是真有问题，而是客户不会设置。比如耳机插上去不出声音，测一测发现耳机没有问题，是客户设置成了静音。但我们的原则就是这样，为了百分之九十九的客户可以更好地享受京东的产品和服务，我们把客服政策设计得更加宽松一些，友好一些。

终有一天你会把BATJ改成JBAT

“微信、搜索的市场规模不可能是几十万亿元，而我们面对的却是几十万亿元的市场。”

廖卉：京东集团的整体战略是什么？ 京东的生态系统有哪几个主要板块，它们之间联系的逻辑是什么？

刘强东：我们集团有三大块业务：电商业务、金融业务和技术业务。我们的愿景是成为消费者信任的公司。京东所有业务都是基于获得和保护这种信任。我们最开始只做电商，后来做了技术，最后做了金融。技术是电商和金融的根基。京东商城的定位是用技术为品牌商做供应链服务，京东金融的定位是用技术为消费者提供金融服务。这两个公司都需要我们用技术来支撑。我们196个库房管理了200多万个在库的SKU数量，库存周转日只有30多天，没有非常强大和先进的技术支撑实现不了。我们除了财务系统是买的，其他系统都是自己研发的。

廖卉：我曾看过中国互联网信息中心公布的数据，中国网民购物次数已从2010年的32亿次增长到2014年的173亿次。即使这样，2014年中国网络的销售额，接近三万亿元，也只占社会消费品零售总额的10%。所以说网上零售还有一个很大的上行空间。同时，你也面临着来自类似京东的综合平台、品牌垂直电商、实体店触网等的竞争。在巨大机遇和激烈竞争面前，你觉得京东的 核心竞争力在哪里？

刘强东：其实就是用户体验，没有别的东西。我们有一个商业理念，或者说是信仰：只要我们的用户体验超过竞争对手，那么剩下的所有东西都会超过竞争对手。销售额、用户数，那都只是时间问题。

廖卉：是什么因素让京东的用户体验比别人更好？

刘强东：最后还是要靠团队。首先你要很清晰你的用户体验是什么。比如说电商业务，用户体验就取决于产品、价格、服务。产品要多、全、优、正，彻底杜绝假货、水货，维护消费者利益；价格要实惠；服务要高品质。比如说金融业务，我们强调创新、成本、效率。跟传统银行竞争，如果按照它那一套做法，可以说是必死无疑，永远没有任何机会。我们必须做大量创新，把它没有的产品和服务推出来。而所有这些东西的实现还是要靠人，靠团队。所以我们所谓的核心竞争力在外部是用户体验，在内部就是我们的团队。

廖卉：团队如此重要，那么京东是如何保证团队做了应该做的事情呢？

刘强东：我们不是一个强调绩效考评的公司，而是一个强调文化的公司。我认为文化比考核更重要。你想我们每天有六七万名配送员同事，他们出去你就看不到他了，他们对客户好不好，有没有微笑，有没有礼貌，你不知道，除非客户投诉。所以对行为的约束核心还是靠文化，也就是靠配送员本身就具有希望通过努力来改善自己生活的价值观。做配送比较苦一点，风吹日晒，一天近十个小时要在大街上奔波劳累。夏天热得要死，冬天冻得要死。但如果他的价值观是“我要靠自己的努力让父母过得更好一点，让家人多一份安全感，让孩子和城里人一样去享受比较好的教育”，他就不会怕苦，他就会对客户好。可以这么说，所有在京东的配送员，只要满五年，只要给客户服务好，就一定能在老家县城买一套房子。在中国，很多企业都用大量外包员工，是不用交五险一金的。京东除了每年618和双11这类用工高峰时期以外，日常运营不聘用外包员工。我们为所有长期在京东工作的员工全额足额地缴纳五险一金。我们在北京的配送员工资（税前）平均工资已经接近8 000元，我们是按8 000元基数交五险一金的。配送员在京东干了10年之后，领到的住房公积金到老家都可以在县城买一套房子了；可以把孩子送到县城的幼儿园、小学、初中、高中，享受和城里人一样的教育。如果夫妻两人都在京东工作的话，两个人每个月能拿到1万多元，每年可以带回家十几万元钱，这是很不容易的。即便是在长三角、珠三角，很多人也仅仅拿三四千元的月工资，每年回家时候没有多少钱剩下来。在京东，你如果好好干，给客户提供优质服务，你的工作可以让你活得很有尊严。

当然公司肯定也会有制度的。比如一年之内如果你得到客户两次投诉，不管客户有没有理由，你就会被开除。说句实在话，不是每个客户投诉都有道理的，但如果真是这样，我们就只能说你运气不够好。为什么呢？因为公司永远不能分辨这投诉到底有没有道理，分辨之后，每个配送员都有理由和借口对客户服务不好，都会找来理由。

廖卉：现在京东面临的核心挑战是什么呢？

刘强东：核心挑战也是来自团队，因为每年招很多人。我2004年开始做电商的时候，加上我，只有38名员工，到现在我们有将近11万名员工。2016年预计还要新增4万名员工。作为一家这么大的公司，招聘、培养、选拔、考核，本身就是很大的挑战。稍微不慎，选人、用人、育人、留人，这四项对人的制度出了问题，瞬间都是很大的问题。每年几万名新员工进来的时候，你随时面临着文化被稀释、文化断层、价值观不容等各种各样的风险。所以人力资源管理是极为重要的，也是最大的挑战。你要问我京东的核心竞争力是什么，我会告诉你，就是我们的团队；我们成功的秘诀是什么，是团队；我们最大的挑战是什么，还是团队。

廖卉：你刚才提到京东金融是京东集团的三大板块之一。具体来说，京东的金融产品怎么布局？京东金融怎么跟阿里巴巴及传统银行竞争呢？

刘强东：金融方面，我们发现在中国，对中小企业的贷款，尽管政府做了很多努力，效果还是不尽如人意。因为银行本身就是低风险偏好的机构；银行不是风投，怎么能贷给高风险的客户呢？但是高风险的客户，又并不一定是真的高风险。比方说农民。去年我们为十几万个农民发放了小额贷款，没有任何抵押，没有任何人担保，连合同都不用签。不还的情况也有，最多我们起诉他，但那只是很小的一部分。我们做了大数据分析，我们的违约率只有0.9%。你说风险高吗？他们拿了5000元，8 000元，用个十天半个月，两三个月就还回来了，钱不多，但是在农村来讲，这有时候就是救命的钱。

京东金融有些方面起步的确晚了一点，特别是支付。但就金融产品而言，我们反而比别人可能还要早。比如我们的消费金融、供应链金融、股权众筹、产品众筹、白条服务等，这些都是京东第一家推出来的。现在很多提供这些金融产品的公司都比我们晚。我觉得金融市场很大，京东还有很多机会。

你要问我京东的核心竞争力是什么，我会告诉你，就是我们的团队；我们成功秘诀是什么，是团队；我们最大的挑战是什么，还是团队。

廖卉：京东公司自1998年成立以来，经历了几次大的转型，如2001年从柜台经营转为连锁经营，2004年从线下实体经营转为网上零售，2010年从以销售3C类产品为主转为综合型平台等。京东的下一个转型将是什么，或者下一步的发展方向是什么？

刘强东：其实就是公司的横向扩张和纵向扩张。你刚才说到的是我们的横向扩张。我们还有纵向扩张，比如电商方面，过去七八年我们开始只做一二线城市的生意，后来到三四线，从去年开始做四到六线城市的生意。这是纵向扩张。同样，我们的金融和技术产品也都会有横向和纵向扩张。但在相当长的时间内，我们会专注于这三个方向的业务：电商 （包括京东商城和京东到家），金融（包括京东金融和京东保险），技术（包括京东云技术和京东智能）。在五到十年之内我们可能不会再去碰别的业务了。

廖卉：2014年京东集团在美国上市以来，市值将近400亿美元，在2015年中国互联网企业100强中名列前茅。如今BATJ合纵连横，竞争版图还在剧变中。你对未来的格局怎么看？

刘强东：我相信终究有一天你会把它改成JBAT。腾讯、百度都是很伟大的公司，它们为消费者提供了很多好的产品和服务。但京东提供的更多是老百姓的生活必需品，在供应老百姓的衣食住行方面，我们比腾讯和百度离市场更近。微信、搜索的市场规模不可能是几十万亿元，而我们面对的却是几十万亿元的市场。就像你刚才说的，现在网络销售近3万亿元也只占全部零售额的10%呢。而百度和腾讯不可能面对30多万亿元的市场。所以我坚信我们还是有很大机会的。

廖卉：京东国际化的计划和战略是什么？征战全球的决心有多大，和阿里速卖通和亚马逊等如何逐鹿全球？

刘强东：我坚信，京东终有一天会走向国际，但现在我们的能力和资源还不够，离国际化公司还有很长的路要走。目前我们先做的是引进来，在2015年前10个月，中国人就花费了1.1万亿元在国外，其中购物就有六七千亿元，这还不包括代购和海淘市场。三个部分加起来，我估计有两三万亿元的市场。政府损失了税，企业损失了利润，社会少了就业。所以我觉得当务之急就是我们如何去跟国外的这些公司竞争，提供比它们更多的产品，品质更好，价格更便宜，服务更好，能把这些市场争回来。这么多人跑到美国第五大道去买东西，这是我们中国电商的一个憾事。可以把中国人喜欢的国际品牌都引进来，吸引到京东上来直接开店，你就不用跑到美国第五大道，直接买，价格比第五大道还便宜，服务比它们更好。所以，京东的全球购从去年4月开始招商上线，半年的时间已经开了约十个国家和地区馆，增长速度非常快。这是引进来。

第二步呢，就是走出去，把中国的品牌，把中国的产品卖到全世界去。通过京东国际，我们正在开拓的俄罗斯、巴西、印尼等国际市场方面增长也非常快，但整个基数还比较小。那么，京东什么时候走向更广阔的世界呢？当我们的团队准备好了的时候，就是京东走出去的时候。我希望有更多的中国企业能去赚全世界人的钱，这本身就是一个国家经济真正强大的信号。一个国家企业的全球化其实就是这个国家文化全球化最好的表现；只有拥有一大批有能力驱动团队为国际化的目标和梦想而奋斗的公司，这个国家才真正能成为一个世界中心，被全球接纳。

现在网络销售近三万亿元也只占全部零售额的10%呢。而百度和腾讯不可能面对30多万亿元的市场。所以我坚信我们还是有很大机会的。

从爱穿越，到爱垂钓

“你永远不知道是三分钟还是三个小时之后会上来一条鱼，是一条什么鱼，多大的鱼。对未知的这种期待就跟做企业一样。”

廖卉：你现在的梦想是什么？对京东的十年甚至更长远的愿景是什么？

刘强东：现在最大的梦想就是京东集团成为“全球最受消费者信赖的公司”；不管是中国人，还是外国人，只要提到京东，就觉得，那是一家可以信赖的公司。

廖卉：在“大众创业，万众创新”的浪潮中，很多人，不光是大学生，雄心勃勃地加入了创业大军。在你看来，创业者最需要具备的素质有哪些？根据你的经历，你对创业者有什么建议？

刘强东：创新能力，学习能力，还有坚守。不要跟在别人后面抄袭，不要一遇到困难就打退堂鼓。切忌今天做做这个，明天做做那个。任何一个品牌、任何一个公司要做成功，都要二三十年，现在有很多人坚守不了二三十年，两三年就失去耐心和注意力，这就很容易出问题。

廖卉：那你是怎样保持自己的创新能力和学习能力的？

刘强东：这可能跟个人的价值观和个性有很大的关系吧，只能这么说。有的人骨子里面就喜欢新的事物，就想去和不同的人聊天，就喜欢去学习，喜欢去琢磨。

廖卉：工作之余，你有什么样的兴趣爱好？

刘强东：这两年就喜欢钓钓鱼。之前我喜欢穿越沙漠，在七八年的时间里，除了非洲的没去之外，全世界的沙漠基本上全穿越过了。现在公司慢慢大了，责任更大了，而且家人也会担心我的安全。去沙漠确实出过事故，所以就不再穿越了。钓鱼对于我来说，就是在等待的过程中享受期待的乐趣，因为你永远不知道是三分钟还是三个小时之后会上来一条鱼，是一条什么鱼，多大的鱼。对未知的这种期待就跟做企业一样；你去推行一个新的战略，一个创新的业务，往往几年之后出来的结果跟你最初设想的已经差很多了。这种期待的心情是最好的，可能会让你有意想不到的惊喜，你会有兴趣一直做下去。企业如此，孩子也是如此，因为你不知道他明天会说一句什么话，或会做什么新的动作给你，这样每天你都会对他有一种期待。

廖卉：非常感谢你的分享，衷心祝愿京东会给你和全世界的消费者不断带来惊喜。