基于价值创造视角的企业组织结构演变机理研究
——以阿里巴巴集团为例

李朋波，梁晗

（1.北京第二外国语学院酒店管理学院，北京 100024；2.中国人民大学商学院，北京 100872）

基于价值创造视角的企业组织结构演变机理研究
——以阿里巴巴集团为例

李朋波1，梁晗2

（1.北京第二外国语学院酒店管理学院，北京 100024；2.中国人民大学商学院，北京 100872）

互联网的出现颠覆了传统的商业运作模式，随着电子商务的兴起，身处其中的企业不得不变革企业战略和组织结构。研究表明，战略与结构在相互作用、相互促进的过程中为企业创造价值，而驱动其演变的本质在于价值创造，即组织和战略变革的关键着眼点是解决当前的价值创造瓶颈。

组织结构；发展战略；价值创造；阿里巴巴集团

一、研究背景

在当今快速变化的互联网时代中，为了构建与发展战略相匹配的组织结构，即能够使战略实施发挥最大效用的组织结构，不少企业对组织结构的调整与重构日益频繁，即使是行业中的领军者也不例外。目前众多学者和企业实践家都深刻认识到组织与战略的匹配对战略实施效果的有效机制，也为此战略变革一般伴随着组织结构变革，以努力实现组织结构的运作有效支持战略实施的最佳状态，从而创造价值在市场中占据有利地位。但是，作为支持战略实施的后备力量这一定位，并非是对组织结构的全面认识。Zott和Amit（2013）[1]提出，一种新的组织形式也可能是一种新的商业模式，为企业创造价值。因此，本文认为组织本身就是创造价值的一个环节，而这一点一直受到学术界以及企业实践的忽视。然而，从价值创造这一视角来看待当前形形色色的组织结构只是一种静态视角，不足以应对一直处于变化状态甚至是加速变化状态下的商业环境，因此，从战略和组织结构相互作用视角来看待组织结构演变更具意义。

本文选择了阿里巴巴集团（以下简称阿里）为研究对象，采用长焦距的方式进行梳理并深入探讨，基于以下几项理由：第一，阿里是当前我国最大的电子商务公司，2015财年营收达122.93亿美元，对这家成功企业的研究本身具有非常典型的代表意义。第二，成立于1999年的阿里，17年来经历了多次战略和组织结构调整，在充满挑战的移动网时代下更是积极求变，近几年来一拆三、三拆七、七拆二十五、小前台大中台频繁的组织变革备受瞩目，这也为本文研究提供了许多代表性样本。基于典型案例的研究目的在于从典型走向一般，挖掘典型企业中所具备的普适性规律应用于更一般意义的企业实践。

二、组织结构演变理论分析

（一）交易成本理论。

Coase（1937）[2]解释了企业存在的意义以及企业的边界等问题，最早提出了关于交易成本的基本思想。在大约50年后，Williamson（1985）[3]在《资本主义的经济制度》中提出了成熟的交易成本理论分析框架，唤醒了人们对企业组织作为一种组织制度，并与市场具有同等重要性的关注。交易成本理论认为企业的存在是为了节约交易费用，市场交易成本与科层内部交易成本之间的权衡确定了企业的有效边界。交易成本理论解释的更一般的问题包括：为什么不同组织内部会出现不同的结构？为什么组织内部会有不同的雇佣关系？换句话说，根据交易成本理论，企业的存在是由于在企业内部进行交易能够比在市场中交易的成本更低，而组织结构演变背后的驱动力量也来源于对降低交易成本的追求，即当一种新的组织结构能够为企业带来更低的交易成本时，企业会选择转变为这种新的组织结构。

图1 电子商务价值创造来源（Amit&Zott，2001）

由于交易成本理论分析框架中所涉及的对人的投机性和有限理性、环境的不确定性界定，以及对交易成本的过分关注，不免使交易成本理论蒙上悲观色彩，更使得这一理论迄今为止一直备受争议。Coase（1988）[4]提出交易成本理论的积极观，认为该理论的重点应该在于如何通过管理和整合交易来创造价值，而不是通过管理买卖交易过程来降低交易成本。也就意味着需要通过各种形式组织交易活动，实现价值最大化和最优化。尽管后来有学者提出了不一样的声音，但仍不可否认交易成本理论对价值创造这一维度的忽视。

（二）价值创造与价值网络理论。

国内外也有一些学者针对价值创造进行了研究。其中，Zott和Amit（2001）[5]构建了电子商务价值创造模型，指出了价值创造的四种来源：效率（efficiency）、互补性资源（complementarities）、锁定（lock-in）、创新（novelty）（如图1）。此外，在组织结构领域，也出现了区别于交易成本理论的价值网络理论。价值网络是由网络结点相互影响而形成的价值创造、传递、实现的关系和结构，顾客的需求是价值网络的起点也是终点（张慧敏等，2011）[6](p305-306)。价值网络的形成包含企业内外两部分：其一，许多相互关联的价值创造活动构成了企业内部价值链（Porter，1985）[7]；其二，企业内部价值链条向外部供应链、产业链延伸形成了企业外部价值链条（Hines，1993）[8]，并通过网络化发展最终形成了企业价值网络（Slywotzky et al.，1998；Bovet et al.，2000）[9][10]。价值链、供应链、产业链不同类型的活动交织在一起，形成一个涵盖供应商、渠道伙伴、服务提供商及竞争者的价值网络，并通过价值创造、价值传递和协同等功能的履行，最终完成对客户的价值交付。这一理论认为，价值创造是贯穿组织结构的关键性活动。

基于此，本文着眼于价值创造对组织结构演变的影响机制进行研究，以阿里为例，深刻剖析阿里在每一个变革阶段所面临的价值创造瓶颈，这一瓶颈如何驱动新战略和新组织结构的产生，新战略和新组织结构如何相互作用相互促进以解决前一阶段的价值创造瓶颈，最终形成新的价值网络。

三、阿里巴巴组织架构演变历程

阿里成立于1999年。17年来，阿里经历了不计其数的战略和组织变革，本文选取其中具有代表性意义的组织变革加以剖析，分别是2006年格局分明的B/C事业群、2011年“一拆为三“的子公司制、2012年“七剑出鞘”的事业群制、2013年交错纵横的25个事业部、2015年“小前台、大中台”事业群。

（一）格局分明的B/C事业群。

2006年10月底，为了为不同的客户群体提供更精准、更有效的服务，并满足业务长远发展的需要，阿里调整了组织结构，以控股公司的形式经营不同的业务，并组建针对个人用户（C）、企业用户（B）的事业群，将原事业部总经理提升为子公司总裁，形成了格局分明的B/C事业群（如图2）。

图2 2006年阿里巴巴B/C事业群组织结构图（刘波等，2009）[11]

（二）“一拆为三”的子公司制。

随着阿里业务的成熟发展和大淘宝战略的逐步推行，出现了B2B、B2C、C2C等不同业务的分化，其间的差异也愈发加剧，大淘宝的事情放在集团层面讨论的效率不断降低。因此，2011年6月16日阿里宣布，为了更有效率地为细分客户群体提供服务以及确保淘宝旗下业务的持续竞争力和内生性创新能力，将公司分拆为三个独立公司，即沿袭原C2C业务的淘宝网（taobao.com），聚集了海量商品和流量的淘宝网将继续强化其集市优势，更多地服务于中小企业和卖家服务；B2C平台淘宝商城（tmall.com）（于2012年1月11日更名为天猫），以品牌商品领衔发展，结合线上线下资源，提升品牌塑造能力，主要服务于品牌商，打造B2C专业化平台；一站式购物搜索引擎一淘网（etao.com），专注于为消费者提供商品搜索、购物比价等全流程购物服务（如图3）。“一拆为三”的改革，无疑取得了巨大的成效。天猫2015年双十一当日成交额创912亿新高，超过了2015年前三季度全国平均单日社会消费品零售总量。

图3 2011年阿里巴巴一拆为三子公司制组织结构图

（三）“七剑出鞘”的事业群制。

2012年7月23日，阿里宣布新一轮组织体系调整，将原有子公司制调整为事业群制，包括淘宝网、一淘网、天猫商城、聚划算、阿里巴巴国际业务、阿里巴巴小企业业务和阿里云计算七大事业群体系，被外界称为“七剑出鞘”事业群制（如图4）。这七大事业群并非独立存在，而是一种彼此联系的网络化管理模式，阿里建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层，以此为基础构建阿里巴巴的CBBS服务链（CBBS是指消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）。

事业群制释放了阿里的活力，但本质上是一个过渡阶段。阿里的最终目的是在七大事业群的平台上孵化出垂直化的新业务，实现业务互补，打造一个大阿里，使各方得以在大阿里的生态圈中享受一切服务。在已有平台上孵化垂直业务一直以来都是阿里的一种极具特色的发展模式——“长”出来的业务。例如，为更好地服务在线交易，淘宝财务小组的一部分人投入到支付宝项目中，而随着支付宝的垂直深化，支付宝渐渐从淘宝里“长”了出来，如今已经成为国内最大的第三方支付公司（刘鹰等，2014）[12]。这种垂直化发展在阿里系中不胜枚举，支付宝在后期发展中又分拆出集分宝，B2B业务后续又分拆出阿里小额贷款业务，并在后来形成了“阿里巴巴金融”事业部。以事业群为平台衍生垂直业务是阿里实现电子商务生态系统的一种途径，既形成了依托互补性业务的生态布局，同时也避免了企业繁杂业务交错纵横的低效和大企业弊病。

图4 2012年阿里巴巴七大事业群组织结构图（作者整理）

（四）交错纵横的25个事业部。

七大事业群是一种依托产业形态划分的组织结构，其内部仍然存在着众多业务的交叉重合。为了更进一步地厘清各项业务之间的界限，降低资源的重复配置，同时打破产业形态的边界，实现不同产业形态不同业务的跨界合作，形成协同机制，释放创新活力。阿里再一次进行了组织结构调整，2013年1月10日，阿里宣布对公司现有业务及组织结构进行相应调整，新成立25个事业部（如图5）。

图5 2013年阿里巴巴25个事业部组织结构图（作者整理）

构建电子商务生态系统，应该以一种类生态系统的模式运作。生态系统的物种种类越多，各物种之间的相关程度（食物链、食物网的复杂程度）越高，系统越稳定，这也是阿里内部一直强调“要把平台做薄，垂直业务做宽”的原因，因此各业务的独立分拆是一种必然趋势。随着新事业部体系的诞生，阿里进一步实现了放权，此前的阿里实质上是“一个人的阿里”，这次调整成立了战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责），并通过自下而上的方式让各事业部的决策机制、资源分配体系、沟通协调机制以类生态系统的方式运行——25个自组织的协同运作。阿里运作体系是25个自组织以共同的使命和方向自主协同，而非依托自上而下行政命令的协作，这本身就是一种创新的运作模式。而这种模式的关键就在于内部开源，强调共享共建，一切皆透明、公开、可讨论。阿里给予25个事业部充分的权力，由各个事业部在不同的业务发展中以协同的思维进行动态磨合，厘清垂直业务边界，例如在动态磨合中，淘宝确定了“小而美”的基调，天猫主打品质保证，淘宝集市定位于做天猫团队不做的事情，共同为同一个目标而协同发展（钱丽娜，2013）[13](p64-68)。

（五）“小前台、大中台”事业群。

所有大公司都会面临效率与创新的难题，企业做大之后，如何保持高效而创新的工作环境。阿里也不例外，25个事业部纵横交错的网络型组织带来创新的同时，也面临着如何提高协同效率的问题，阿里希望实现突破效率的边界，提高效率的无边界曲线。2015年12月7日，阿里巴巴再一次创新性地开展了组织变革，构建符合DT（Data technology）时代的更为灵活的网络型组织，形成了“小前台、大中台”互为协同的组织机制和业务机制：实现作为前台的一线业务更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。中台战略是阿里对未来第四方平台战略的布局，作为第四方平台的中台既不直接面对客户，也不仅作为基础后备服务，更多的是通过大数据对第三方平台提供统筹优化的平台支持，间接为企业和客户提供价值服务。具体而言，阿里中台事业群包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部；阿里巴巴集团零售电商事业群，包括淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门，实行“班委”负责制；阿里妈妈、云计算和菜鸟三大事业群面向市场独立发展，实行总裁负责制以及财务人事预算的总量管理；组建阿里巴巴集团平台治理部，重组集团公关部和商家事业部（如图6）。

DT时代，阿里以打造“商业基础设施平台”为己任，将数据运营能力和产品技术能力作为关键创造价值点。目前建设的数据中台，对集团近千PB数据进行统一处理（OneData），提供标准数据输出。这一举措已经为阿里带来了显著成效，2015年双十一当天，平台调动超过75亿次，淘宝搜索排序中引入实时数据影响因子，实现增收数十亿。“小前台、大中台”的组织结构模式，类似于美军“特种部队+航母舰群”的形式，保留灵敏的精锐部队留在一线，根据实际情况迅速决策，并引导航母舰群的精准打击。在这种组织结构中，中台发挥了至关重要的支撑前台作用，同时也是整个公司的核心竞争力，是未来价值创造的关键环节。

通过五次组织变革，阿里组织结构发生了跌宕起伏的变化。从组织形态而言，从机械式组织转向了有机式组织，进一步发展为联系紧密的网络式组织，其扁平程度、松散程度、分权程度和复杂程度逐渐提高，也提高了组织的灵活性和创新性。在网络式组织中，每一个结点都聚焦于具体的业务和细分的消费群体，结点与结点之间形成了灵活而紧密的联系，非孤岛式的业务布局，依托中台的支撑服务，组织边界的逐步开放，在不断的组织变革中，阿里在效率、锁定、互补和创新四个维度上收获了创造价值的能力。

图6 2015年阿里巴巴“小前台、大中台”组织结构图（作者整理）

图7 战略—结构—价值创造三要素逻辑图（作者整理）

四、价值创造驱动“战略-结构”演变分析

王凤彬（2003）[14](p44-49)提出了“战略-结构”整体互动关系，认为战略与结构之间的双向影响关系同时并存，是一个动态的、循环往复的互相作用过程。阿里的战略与组织结构之间的关系也是如此。但驱动战略和组织结构演变并相互作用的本质影响因素一直以来缺乏关注，根据价值创造理论和价值网络理论，以及对阿里案例研究得出，价值创造是驱动“战略-结构”演变的本质因素，并且随着企业的发展，这种价值创造瓶颈是动态变化的。

（一）战略-结构互动分析。

如图7所示，阿里经历了初步成长期、快速发展期、业务整合期、生态布局期的发展历程，期间也经历了几次大的战略调整，包括2008年的大淘宝战略、2011年的大阿里战略、2012年的One Company战略、2013年One Company战略改制、2014年三大战略（全球化、农村电商、大数据），以期实现未来的市场化、平台化、生态化、数据化。

1.大淘宝战略升级为大阿里战略：一拆为三。

从“大淘宝”到“大阿里”，这两个战略都致力于建设以阿里的“互联网水、电、煤”业务为核心的电子商务生态圈。大淘宝战略将淘宝网从网店平台转变为电子商务基础设施平台，旨在打通网络平台的营销、支付、物流以及技术等问题，帮助商家低成本、高效率地进入电子商务领域。大淘宝战略在几年时间里初步建立了一个强大的以消费者为中心的网购生态系统，伴随着互联网在搜索、SNS和电子商务领域的格局性变化，阿里巴巴展开了一拆成三的淘宝分拆结构变革，构成了C2C、B2C和购物搜索三项业务线形态，与阿里B2B形成了新型协作关系，整个阿里的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流，物流，支付，无线以及提供数据分享为中心的云计算服务均可共享。一拆为三的结构变革使大淘宝战略升级为了大阿里战略，从以淘宝网为主的消费者平台升级为“无处不在”的供需双赢的消费平台。

图8 阿里巴巴战略演变历程图（作者整理）

2.One Company战略：七大事业部。

One Company战略目的在于有效结合阿里巴巴的中小企业和淘宝的市场体系，实现真正地开放、协同和分享机制。调整为七大事业部是实现这一战略的一种内部调整，阿里巴巴希望通过建设“七剑”以打造电子商务的“水、电、煤”基础设施平台，并以“七剑”为基础构建出CBBS链条，即通过消费者的需求（C）驱动平台商家（B）的销售品类和销量，再以此驱动制造商的生产品种和数量，服务整个产业链升级。

3.One Company战略改制：25个事业群。

在One Company战略达成不到3个月，马云却提出One Company体系是错的，阿里要实现的不是一家大公司，而是一个大社区。所谓大社区，一是内部企业管理，按照类社区化的方式运营；二是外部生态链建设，即包含B2B商家（供应商、采购商、品牌商等）、淘宝店家、阿里妈妈联盟、物流合作伙伴等阿里社区成员以类生态的方式运营，形成一种激发创新活力的组织架构。阿里集团25个事业群的调整是在为One Company改制服务，经过调整，形成了资源型BU（阿里云、阿里数据等共享支撑资源）和业务型BU（天猫、淘宝、本地生活、国际业务等面向最终客户），以“资源型BU公有，业务型BU自主发展，同时享有资源型BU的资源”的逻辑实现“One Company”的协同，成为电子商务协同平台。

4.三大战略（全球化、农村电商、大数据）：小前台大中台。

阿里的未来布局着眼于从国内走向国际，从城市走向农村，从电商的核心业务走向支付、物流、云计算。在整个互联网从IT（information technology）时代向DT时代迈进时，大数据是阿里的一大核心战略，致力于如何让数据驱动业务，如何让数据本身成为业务。阿里不只是一家电子商务公司，打造所有行业电子商务化基础设施才是其根基所在，而电商、物流、金融、数据、跨界这五大要素不可或缺，打造多元平衡的2.0版产业生态。为了更好地提供底层服务，阿里内部的底层服务也是其核心所在，强大的中台能够使电商和云计算能力得到更有价值的沉淀，进而更好地服务前端的各种业务，更好地服务内外融合的整个生态系统，小前台大中台的组织结构升级是一种战略使然，并更好地支撑战略的落地。

（二）价值创造驱动结构演变。

Zott和Amit提出的四种价值创造来源是驱动结构演变的四种因素，由于当前的组织结构限制了这四种因素，即成为了价值创造的瓶颈。当一种新的组织结构解决了原来的瓶颈，则实现了新的价值创造。但随着业务的发展和外界环境的变化，这种新的组织结构可能会出现新的价值创造瓶颈，进而驱动新一轮的组织演变，阿里巴巴的组织结构变革非常有代表性地体现了这种动态演变。

第一阶段：效率瓶颈驱动B/C事业群向“一拆为三”的组织结构转变。原来的B/C事业群是按照企业用户和个人用户划分，但随着淘宝交易规模的不断扩大，针对个人用户的业务模式分化出了C2C和B2C两种模式，前者面向个体商户，而后者针对的是品牌企业，将这两种业务内置于同一企业之下必然带来淘宝的效率低下。效率成为了制约淘宝发展的一大瓶颈，因此，分拆以提高效率成为了必然之举。

第二阶段：互补瓶颈驱动“一拆为三”向七大事业群的组织结构转变。“一拆为三”的子公司制实现了效率的提升，为细分的消费群体提供了高质服务，但存在着业务繁多，资源配置效率不高的问题。为了实现阿里的未来布局，亟需一种新的组织结构对业务进行重新梳理，形成一种相互促进的互补性业务格局。因此，重新梳理之后的七大事业群应运而生。

第三阶段：创新瓶颈驱动七大事业群向25个事业部的组织结构转变。以七大事业群的业务格局打造的一个阿里大公司事实上偏离了阿里构建电子商务生态系统的目标。以产业类别为依据划分的事业群某种程度上滋生了事业群本位主义，限制了不同事业群中不同业务之间的相互联系。阿里在此阶段面临的是如何打破边界，以单个业务为自组织，自发与其他业务产生联系，形成纵横交错的网络状结构，释放创新的活力，因此实现了向以业务属性为划分依据的25个事业部制。

第四阶段：效率瓶颈驱动25个事业部制向小前台大中台的组织结构转变。为了激发创新而打破边界的25个事业部结构存在着效率问题，如何有效实现创新其实也是创新环境的一部分，当需要多方协调的创新出现效率低下的情况时，将极大抑制创新的动力。因此，如何解决有效地创新成为了阿里面临的瓶颈。中台事业群的构造以“鼓励创新，资源整合”的方式解决了效率性问题，这其实是前一阶段资源型BU和业务型BU的延伸，以共性部分的标准化输出成为了底层支撑，而中台与前台之前，前台内部之间则实现了活跃创新。

（三）价值创造驱动战略演变。

与组织结构的演变一致，战略作为价值创造的未来导向，同样也受到了价值创造瓶颈的约束。同一时期的瓶颈既制约了组织结构，也制约了企业战略。

第一阶段：效率瓶颈驱动大淘宝战略向大阿里战略转变。“大淘宝战略”的瓶颈在于淘宝科层制管理不断膨胀和官僚化带来的大企业弊病，导致效率低下，制约淘宝的未来发展。尽管“大阿里”和“大淘宝”战略本质上是一脉相承的，但“大淘宝”是以阿里妈妈并入淘宝为代表的“合”，致力于增强平台影响力，而“大阿里”则是以分拆为代表，致力于效率至上的价值驱动。

第二阶段：互补瓶颈驱动大阿里战略向One Company战略转变。如同同一时期的七大事业群组织变革，大阿里战略同样面临着互补的瓶颈，而One company战略的转变则是致力于全产业链的升级，从互补性的角度创造每一个环节的价值，最终打造阿里巴巴商务模式CBBS链条。

第三阶段：创新瓶颈和互补瓶颈驱动One Company战略向One Company战略改制转变。One Company战略改制是One Company战略的升级和转向，因此，从互补性角度驱动价值创造仍然是该战略的一大着眼点。此外，原有的One Company战略以一个大企业的体制限制了各个业务的联系，这种战略导向限制了业务的创新，从物理学角度而言，分子数越多，相互碰撞产生的能量越大，One Company也同样如此，释放创新活力的本质在于打破边界，这驱动了One Company战略改制的大社区导向的提出。

第四阶段：创新瓶颈和效率瓶颈驱动One Company战略改制向大数据战略转变。One Company战略改制所追求的创新型生态系统在实现协同创新上存在问题，究其原因是一种缺乏效率的创新所导致的创新不足，因此，如何解决效率问题则成为了价值创造瓶颈。而大数据战略的出台则给予了一种解决方案，以数据为底层支撑更好地服务有效率的创新，阿里巴巴试图通过战略和组织结构变革追求大企业中创新与效率兼顾的命题。

五、结论与讨论

本文从价值创造这一新角度出发，对阿里历年来的战略和组织结构变革进行了梳理，深入探究了驱动其演变的价值创造瓶颈，丰富了战略和组织结构变革动因的理论研究，同时也为我国企业面临着当前复杂变革情境提供借鉴。本文的研究结论主要有以下三项：第一，搭建了价值创造驱动“战略-结构”演变模型。价值创造包含效率、互补、锁定、创新四种来源，在价值创造的驱动下，战略和结构发生了相互匹配的演变，战略与结构相互作用推进公司创造价值。第二，价值创造瓶颈是动态变化的。这四种价值创造来源都可能推动结构的演变，促成演变的主导因素即是当前状态的价值创造瓶颈，并且随着时间的发展，原来已经解决的瓶颈可能重新出现，也可能由其他瓶颈所替代，处于一种动态变化的过程，也推动了战略和结构的动态变化。第三，如图9所示，本文归纳总结了阿里组织结构演变：B/C事业群、“一拆为三”子公司制、七大事业群、25个事业部、小前台大中台，阿里战略演变：大淘宝战略、大阿里战略、One Company战略、One Company战略改制、大数据战略，两者的演变都受到锁定、效率、互补、创新四种因素的驱动。

图9 价值创造驱动“战略-结构”演变模型图（作者整理）

从价值创造角度来看待企业的组织结构变革为企业实践提供了借鉴意义，但本文认为仍存在以下几个方面值得深入探讨：第一，兼顾创新和效率的组织结构转型可能路径的探索。小前台大中台为我们展示了一种可能路径，但这一定不是唯一的形式。在探索可能性的转型路径时，本文认为应该尤为注意以下几个问题：如何打破组织结构的边界，将客户、供应商、合作伙伴，甚至是竞争者融入自身的组织网络中，共同创造价值；如何在灵活性和可控性两者之间融合或权衡；如何形成相对灵活的效率机制。第二，考虑四种价值创造来源融合的可能模式。从前文中能够发现，每一阶段的组织转型主要都是针对其中一种价值创造来源，是否存在着某种组织模式能够同时发挥效率、锁定、资源和创新的价值创造能力，这种模式以怎样的形式存在；如果存在，动态演变中是否会失去某种价值创造来源，又该如何应对。以上这几个问题并不只是阿里巴巴所面临的问题，也是企业实践以及理论发展过程中面临的实际问题，对于该问题的解答能够为企业实践创造重大的价值，值得进一步深入探讨。

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责任编辑 郁之行

F279.21

A

1003-8477（2017）02-0104-08

李朋波（通讯作者，1983—），男，北京第二外国语学院酒店管理学院讲师，硕士生导师，管理学博士；梁晗（1993—），男，中国人民大学商学院硕士研究生。

国家社会科学基金重点项目“新时期组织领导力的社会结构理论构建与实证研究”（15AJY007）、中国人民大学科学研究基金重大基础研究计划项目“领导的动力性关系结构理论构建：基于领导者与下属群体互动关系视角的研究“（11XNL002）、北京旅游发展研究基地科研项目”新时期北京市旅游企业人力资源开发与管理模式创新研究”（LYFZ16C001）的共同资助。